EL DETERMINANTE PRECIO DEL MENÚ

"Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Juan y Jose se habían visto solo una vez en aquel banco frente a unos columpios, donde sus hijos se divertían mientras subían en los toboganes o disfrutaban con el balancín, ya hacía un par de meses.

No habían coincidido desde entonces a pesar de vivir en el mismo barrio, pero el destino les había reunido en la cola de la caja del supermercado y habían quedado esa tarde para que mientras sus hijos volvían a disfrutar en el parque ellos profundizarían en la conversación que habían iniciado la otra ocasión en al que se habían conocido.

Los dos tenían muchas cosas en común. Ahora estaban en el paro, pero habían tenido ambos un bar/restaurante, donde ofertaban comidas en forma de menús a medio día, y normalmente, tanto a la noche como los fines de semana no abrían; estaban en una zona industrial con algún que otro edificio dedicado como centro de oficinas, y el servicio que prestaban era normalmente de almuerzos y comidas para los trabajadores del área.

Cada uno por su lado intentó descifrar el negocio del otro y el motivo por el cual en ninguno de los dos casos el negocio había prosperado. Pero como decía un amigo: "si no conozco ni lo que pasa en mi casa, para conocer lo que ocurre en la del vecino".

Ambos tenían un precio del menú de 15 euros. El caso, es que Juan cerró porque no lograba llenar ni el 20% de aforo para lo que estaba el negocio preparado, mientras Jose llenaba a diario, incluso había días, sobre todo los jueces y los viernes, que doblaba las mesas, teniendo que reforzar plantilla, etc... Aun así, los dos negocios quebraron y ahora estaban sin negocio, sin trabajo, y con una serie de deudas que no sabían cómo iban a abordar en los próximos meses.

La verdad es que el tema les intrigaba. Mismo precio, uno muerto aburrido y casi sin clientes y el otro asfixiado por lo que se conoce vulgarmente como morir de éxito.

Miriam, que se había sentado a su lado, no pudo evitar escuchar lo que hablaban, y debido a que se había dedicado bastante tiempo a temas de contabilidad analítica en una empresa de Toledo, aunque ahora estaba retirada y disfrutando de su nieta, decidió intervenir presentándose y pidiendo primero permiso para entrar en la conversación.

Les preguntó en primera instancia si conocían la diferencia entre precio, coste y valor. Importante, les dijo, a la hora de gerenciar un negocio y decidir cómo es conveniente interactuar con los clientes a través de los productos o servicios que se ofertan; e importante para elegir el precio de su oferta.

El precio lo define el vendedor, y el comprador debe pagar esa cantidad para recibir el producto o el servicio. Y aquí es donde se puso la cosa interesante. A la hora de calcular el precio, Miriam les indicó que los mismos deben contemplar las expectativas de margen del vendedor, los costes invertidos para producir el bien o servicio y la percepción que el comprador tiene de los mismos.

Lo del precio estaba claro. Ahora bien, definir realmente los costes, diferenciar los directos de los indirectos, los fijos de los variables, eso sí que ya eran palabras mayores. Sus caras lo decían todo. Pero lo difícil de describir eran los gestos y los comentarios que intercambiaban cuando intentaban tangibilizar el concepto de "valor".

Entonces, ambos cayeron, que aunque el menú tenía el mismo precio en ambos negocios, había otras razones para que el mismo hiciera que uno de los restaurantes estuviera lleno, y el otro casi vacío; además, en ambos casos, los dos fueran deficitarios.

Efectivamente, les dijo ella. El valor no lo definíais vosotros, en ningún caso, sino vuestros clientes. En el caso de Juan, no cumplía las expectativas, y sus clientes iban desapareciendo porque consideraban que el valor del menú era inferior al precio que había definido el dueño del negocio. Resultado: los costes fijos, alquiler, luz, alarma, cocineros, camareros, etc... no eran cubiertos por el margen que dejaba la diferencia entre el precio y los costos directos de producción, una vez multiplicados por el número de menús/día que el negocio era capaz de vender.

Juan, además, entendió que no había hecho mucho bien al negocio cuando le hizo caso a ese amigo que tanto quería (el decirlo en pasado no era casualidad), y lo de bajar la calidad de los ingredientes, eliminar el postre y comenzar a introducir en el menú platos pre-elaborados industriales en lugar de la comida casera con la que había iniciado el proyecto no había servido nada más que para ayudar a seguir minorando el número de clientes y arruinarse algo más rápido.

José, en cambio, entendiendo la relación del trío precio-coste-valor, dedujo que los costes directos de su menú superaban el precio que había dispuesto para el mismo. A la vez, su menú, el servicio y el local eran muy valorados por clientes (normalmente nada torpes), habiendo decidido que 15 euros era un precio muy por debajo de la calidad y el servicio que estaban recibiendo. Esos platos principales que ofrecemos, pensó en voz alta, nada tienen que envidiar al restaurante en el que disfrutaba los sábados a la noche con su mujer y otros dos matrimonios muy cercanos (no quiso ni referir lo que se gastaba en la cena cada finde), y atraían a un gran número de clientes (recordó cómo tuvo que doblar el turno, incluir más camareros y pagar horas extras a los cocineros nada desdeñables) sobre todo por su alta calidad; o sea, el valor estaba muy por encima del precio por lo que si el coste no dejaba margen de contribución, cuanto más vendía, más perdía.

Miriam intentó que no se disgustaran mucho. El pasado no era sencillo de cambiar, por no decir imposible. Lo que sí les dijo es que hoy estaban algo más de preparados para emprender un negocio, si tocaba. O también podrían ayudar a no equivocarse a amigos, o familiares que tuvieran negocios e intuyeran que podían caer en el mismo error.

Lo que no le cabía la menor duda, es que en muchas empresas, micro y no tan micro, todavía hay veces que les resulta difícil diferenciar entre ese triangulo básico, pero fundamental, como es el precio, el coste, y el valor. Y si esta parte no está clara, en el medio plazo, si hay suerte y no es en el corto, la empresa morirá por la tesorería, primero, y por la cuenta de pérdidas y ganancias, después, más deprisa que despacio. Y lo más triste, el cierre de la empresa no habrá servido ni siquiera para aprender y no volver a caer en el mismo error de nuevo si la ocasión lo merece.