"Un amigo me preguntaba porqué no construíamos ahora catedrales como las góticas famosas, y le dije: "Los hombres de aquellos tiempos tenían convicciones; nosotros, los modernos, no tenemos más que opiniones, y para elevar una catedral gótica se necesita algo más que una opinión"."
Heinrich Heine (1797-1856) Poeta alemán.
Jero no podía creer cómo había ido la última reunión con Antonio, su nuevo jefe de equipo. tras contarle el plan de carrera para él en la última división creada en la empresa. Aunque acabaría el año con una mayor responsabilidad y una mejora sustancial de sus condiciones económicas, tanto fijas como variables (a partir de la vuelta de vacaciones de verano), Antonio solo le repetía que durante 4 meses perdería algo de lo que estaba recibiendo hasta la fecha. No estaba dispuesto a cambiar una pequeña pérdida a corto por una gran mejora a largo.
Y varias veces lo repitió: "Sí, me parece bien, pero no puedo perder lo actual".- Le decía insistentemente.
Las circunstancias de la empresa hacían que tuvieran que recortar horas extras, e incluso algún que otro departamento tendría que ir generando lo que llamaban "bolsa de horas" para paliar la falta de algunos suministros. Pero la cartera de pedidos hacía prever un segundo semestre de récord.
Jero se quedó pensando en su despacho tras la reunión, intentando ponerse en la piel del millennial, el cual justo cuando se había oído la sirena de la fábrica, mirando el reloj, pidió permiso para terminar la reunión y salir de la oficina, seguramente para ir al gimnasio, a sus clases de chino o simplemente pasear con su pareja, o su mascota.
Intentó responder a la pregunta de por qué la sociedad moderna había perdido el equilibrio entre el corto y el largo plazo, ganando la partida, con creces, ese foco en el aquí y ahora. Tal vez mucho tenía que ver que esos millenials, tras muchas generaciones, eran los primeros que si algo no cambia, es posible que no puedan tener un piso propio donde vivir o por muchas carreras y master que sus padres le paguen, les costará salir del mileurismo y/o del umbral de la pseudo-pobreza.
Y es que allá por la Edad Media las Catedrales se construían basadas en un proyecto descomunal, construido por varias generaciones, las cuales trabajaban sabiendo que no eran ellos los que habían diseñado la misma y con casi toda seguridad, morirían antes de terminarlas. Se embarcaban en un proyecto muy a largo para cubrir una necesidad a corto, aun sabiendo que no culminarían la obra.
Detrás de todo había un propósito común, la misión implícita de dejar un legado para los que vinieran después y a veces, pensando en ganarse el Cielo eternamente, el disfrute de planear o hacer cosas que no otorgaban un rendimiento o beneficio inmediato, pero sí un beneficio a largo o incluso un rendimiento positivo a los que poblaran la tierra cuando ellos no estuvieran.
Siguió pensando en Antonio. Tal vez la culpa era del progreso acelerado, la conveniencia individual, la comodidad de pensar solo en el hoy. La calidad de vida; pero solo pensando en este mes, en esta semana, en este día. El reloj y el móvil inteligente hacían que todo fuera inmediato. El dedo pulsa el botón y la recompensa llega a la pantalla.
"Por favor, no me hables de lo que conseguiré tras el verano, carroza, queda una eternidad."
La verdad, es que el largo plazo, antes 5 años cuando empezó Jero en esto de la empresa, ahora solo llega a lo sumo a 2, siendo el trimestre lo que más se aproxima a lo cierto, aunque a veces ni eso, pensaba mientras recordaba lo vivido aquel marzo del 2020, luchando con la fiebre y la dosis de paracetamol recomendada por un médico anónimo a través de un número de teléfono que le había llegado por sms.
Y Jero intentó entender todo lo que les estaba ocurriendo intentando recuperar, en lo que estuviera en su mano, que sus equipos trabajaran y vivieran cada día más con el foco puesto en el "pensamiento catedral".
Por un lado, tendría que intentar que su personal se integrara a nivel laboral en un mismo PROPÓSITO. Tendría que transmitir y buscar un significado común a lo que hacían. Se trataba de que el capital humano sintiera y se sintiera como parte de algo mayor a cada uno de ellos. Y acabo preguntándose: ¿todos necesitamos un propósito? Por su parte, quería responderse que sí. La humanidad, el país, el sector, la empresa, cada persona necesita un motivo para vivir por encima de ellos mismos.
Y pensó que era lo primero a construir si la organización se había quedado sin propósito. Sin estos cimientos no habría obra que levantar.
Pensó en la MAESTRÍA como dominio del oficio. Sus directivos y mandos intermedios deberían trabajar para mejorar la manera de hacer las tareas e ir elevando sus habilidades para mantenerse motivados y motivar a sus equipos. Deberían ser como artistas que trabajan en su oficio, sintiéndose cada vez mejores, perfeccionándose cada vez más, retándose y alcanzando cada vez cotas de optimización inimaginables. Debería ser como entrar en el famoso estado de "flow", o flujo, el cual hace que se pierda la noción del tiempo, y mientras se está en ese estado, en el trabajo, solo se avanzaría hacia una meta, un objetivo, sin costar el esfuerzo, simplemente alcanzando el propósito común.
Y por último, decidió que dotaría a sus equipos de mayor AUTONOMÍA. Estaba convencido que de esta manera la gente actuaría de manera más creativa y entusiasta. La forma de inspirar para lanzar al personal a la batalla siempre funciona mejor cuando no se le dice lo que tiene que hacer, sino lo que hay que conseguir. La mayoría, como profesional maduro, se merece que se le reconozca la sensación real de control sobre sus decisiones. Ya no eran niños, juniors o profesionales inexpertos.
Al contrario, lo que necesitan es que se les plantee preguntas y problemas para que ellos mismos analicen y busquen alternativas, tomen decisiones, y emprendan por el camino que ellos mismos hayan decidido, el cual entienden que solucionará la cuestión. Y si no es lo correcto, con responsabilidad, reviren, cambien o deshagan lo andado, aprendiendo de lo que no les llevaba a la meta correcta, motivando con sus cambios alcanzar el objetivo, a la segunda, o tras otra revisión, u otra...
En definitiva, equivocarse cada vez más rápido y cada vez a menor coste, mediante un aprendizaje y una mejora continua.
Jero pensó que se trataba de recuperar la confianza perdida en la habilidad para actuar de manera creativa. Quería transmitir ideas claves de forma simple y sólida, como una brújula, para el que las usara pudiera, con juicio, adaptarlas a las circunstancias correspondientes y orientarse en su tarea. No podemos generar protocolos cerrados, sino grandes ideas como herramientas flexibles que sirvan para atravesar la jungla caótica en la que se ha convertido nuestras vidas.
"Un aumento de leyes rígidas y objetivos inmutables se adaptan mal a un mundo VUCA".- pensó Jero mientras recogía su ordenador para irse a casa.
Y su obligación era que su equipo conociera el objetivo, tuviera la visión de futuro clara, unificada, para que pudieran completar su misión como mejor les pareciera, según su conocimiento y la tecnología que tuvieran a su alcance. Eso sí, deberían dejar guardada la partida (como le había enseñado su amigo Jaime), lo que significa que deberían archivar el proceso y los resultados para que los siguientes en llegar pudieran seguir mejorando y solucionando el problema o el alcance del objetivo, cambiando el chip y pensando más en clave colectiva, ya que lo que era fundamental no era otra cosa que interiorizar que su trabajo no valía solo para ellos, ahora, sino para el resto de compañeros, para siempre.
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