BUSCANDO LA IGUALDAD, O NO...

 "La primera igualdad es la equidad"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés

Igualdad. Palabra que últimamente oigo en repetidas circunstancias, diríamos incluso a veces de manera gratuita.

Pero, ¿queremos de verdad ser todos iguales? ¿Dónde queda la belleza de lo distinto? Lo único es grande, solo por ser algo especial que no existe replicado como simple fotocopia; la grandeza de lo diferente por encima del rebaño conformado a partir del barato "copy/paste".

Aunque entendemos que nuestra sociedad sigue avanzando en el camino de la tolerancia, nuestro día a día, en la calle o en el trabajo nos recuerda que seguimos atados a viejos paradigmas de una educación dirigida, de una forma de vida organizada en pastores y ovejas, obedientes estas últimas en cuanto a lo que es correcto y qué no lo es.

Discutiendo con un colega, podría decir que algo inseguro, me di cuenta que quería que su equipo, como lo que buscaba en las nuevas adquisiciones, fueran dóciles a sus paradigmas de forma de trabajo. Entendí como había conseguido rodearse de gente muy parecida, y había prescindido de personas diferentes, ya que tenía una gran necesidad de convertir a los otros en auténticos clones. Nadie debe de desentonar, pero el monotono genera nada, simplemente deja pasar el tiempo sin melodías que generen y creen algo que reseñar.

Es un auténtico artesano que vive moldeando a colegas y todo el que esté a su alrededor, siempre según sus pensamientos, dentro de su manera de vivir.

Intenté hacer que comprendiera que lo ideal es todo lo contrario. La relación genera y crea por encima de la media solo si se es capaz de contar con cada punto de vista individual, diferencias que marcan la diferencia...

Me habían enseñado y tengo cada vez más claro que es así, igualdad no es identidad, y la uniformidad no es la mejor forma de generar la unidad. Esta parte significa que tenemos que construir identidad en nuestros departamentos y empresas a través de la complementariedad entre las partes. Y por esto mismo, no debemos de buscar clones a la hora de configurar nuestros equipos.

Todos debemos repetirnos, para no caer en propagandas vacías, que la igualdad no tiene nada que ver con la creatividad, sino todo lo contrario. Además, la igualdad supone aburrimiento, todo es plano y no hay nota que sobresalga para crear algo que se parezca a una melodía entretenida.

Dicen que la esencia de la sinergia consiste en valorar, realmente, las diferencias.

Siempre que sale este tema, no puedo olvidar las palabras sabias del maestro Santi, el cual siempre se cuestionaba en voz alta por el motivo principal que hacía al ser humano comportarse poco a poco conforme crece como una copia, tras haber tenido la gran suerte de nacer único. Paradojas de la vida ¿verdad?

MIGUEL Y LA COLABORACIÓN INTEREMPRESARIAL

"Si quieres construir un barco, 

no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. 

Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés.

Cuando a Miguel le invitaron a la mesa redonda dentro de la feria IMEX, Impulso Exterior en Madrid 2021 no dudó en aceptar vivir la experiencia que le ofrecían, y por suerte, pude estar allí para recoger sus palabras, consejos y mensajes que entiendo pueden sernos muy útiles en la etapa que mi empresa, por un lado, y personalmente yo, por otro, nos encontramos.

Nos contó cómo en un conglomerado de empresas, una de las cuales él dirigía, habían generado un proyecto cuyo objetivo era crecer como grupo, haciendo el mismo sostenible de manera individual con una estructura propia. 

La clave: "nunca olvidar la cooperación como palanca de optimización de sus recursos".

Esa frase la anoté, porque me sonó muy potente y creo que es atemporal; siempre será un buen consejo, pensé...

No tiene mucho sentido, si hablamos de minimizar recursos presentar a un mismo cliente desde un consorcio las mismas soluciones. 

O desarrollar un canal si nuestro socio lo tiene ya conseguido. 

O desarrollar un producto desde cero, si existe, descubriendo el Mediterráneo una y otra vez.

Si existen especialistas, si están dispuestos a generar proyectos comunes, si el intercambio de know-how acelera y nos hace más y mejores, ¿qué hacemos haciendo la guerra cada uno por nuestro lado?

Otro mensaje que anoté:

"En el impulso exterior, como en cualquier proyecto toca pensar, antes de hacer y comunicar; en qué, cuándo, pero debería ser obligatorio incorporar en nuestros business plan, CON QUIÉN."

¿Es obligatorio proveerse internamente de todos los recursos que nuestro plan requiere? Miguel nos abrió los ojos al respecto, claro que no. Nos instó a mirar, con un enfoque 360º a todo el ecosistema de stakeholders que tenemos en la empresa a nuestro alcance. Clientes, proveedores, entidades financieras e incluso competidores. ¿Por qué no?

Me llamó la atención el tema de los competidores, como que me despertó la curiosidad. Habló de nicho de producto, con posibilidad de comprar o vender la solución de la otra parte. Ni que decir tiene que ya hay casos de éxito en el desarrollo de proyectos de manera conjunta; en esta parte, nos invitó a estudiar e investigar los casos de éxito BIZUM o SHARENOW. 

La verdad, grandes ejemplos y actuales de cómo la coopetición es posible, y el negocio está por encima de la competencia, sobre todo la que te daña a ti mismo, por ego o ignorancia.

Cómo Pyme receptora de píldoras inspiradoras, Miguel me aclaró un tema fundamental sobre la obligada digitalización, que a veces, por nuestro tamaño, nos cuesta emprender el camino debido a que nos aparece como una montaña inalcanzable de escalar. Nos volvió a empujar a mirar a nuestro alrededor, en nuestro entorno de posibles colaboraciones. En este caso, necesitamos más que nunca crear un ecosistema de conocimiento con especialistas que generen una oferta tecnológica y digital completa. De esta manera no necesitaremos internamente cubrir todos los costes de estructura y conocimiento desde el interior de la empresa.

"No estamos solos, ni tenemos que hacerlo todo nosotros".- concluyó.

Para terminar y como consejos nos indicó que nunca olvidaramos la visión de empresa extendida. Abordar cualquier plan incorporando un apartado obligatorio que incluya PENSAR en CON QUIÉN.

Nos pidió PROACTIVIDAD interna en la búsqueda de socios/aliados/partner para cualquier proyecto, tanto si se trata de innovación, internacionalización o digitalización. Hay que poner a toda la empresa en el empeño, de tal manera que el reto será conseguido, con total seguridad.

Y no dejar para después, en una etapa posterior, ante una posible cooperación la evaluación y contraste de VALORES y CULTURA empresarial de las partes con potencial de formar el consorcio. La visión a medio plazo es que para que todo funcione, no pueden chocar cultura y valores. No olvidemos que la parte técnica está en la parte transparente de la colaboración. Producto, peso, fiabilidad, red de servicio, patentes, referencias, amplitud de gama.

"La cultura no es explícita, pero mueve los hilos entre bambalinas".- fue su frase final antes de que el evento se diera por concluido.

UNO + UNO = TRES

 “Nacemos para la sinergia, al igual que los pies, al igual que las manos, al igual que los ojos, al igual que las hileras de dientes superiores e inferiores. Trabajar uno contra el otro no es natural, y estar molesto y dar la espalda es contraproducente”

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano.

El todo es más que la suma de las partes.

Sí, lo había oído muchas veces pero a la hora de llevarlo a la práctica, nuevamente la imagen de la tarta a repartir aparece en mi cabeza y me tortura.

Negociación, quién parte y reparte... siempre, si no te da por pensar fuera de la caja, se llega a la conclusión que uno + uno = dos.

Pero nada más falso que esta suma aritmética, que olvida que la relación entre las partes es en sí misma una parte más y eleva el resultado por encima de las puras matemáticas. Eso sí, necesita de un gran esfuerzo para que sin darnos cuenta, se nos escape por el sumidero. Y es que para que se quede entre nosotros hay que adentrarse en un viaje cargado de incertidumbre, el cual no sabemos donde nos conducirá. Y no solo a nosotros.

Espíritu aventurero, descubrimiento y creatividad; todo esto y más se requiere, además de una enorme seguridad interior en nosotros mismos y confianza, mucha confianza en la otra parte. Salir de casa, dejar el pueblo y adentrarse en el campo, o mejor aún en la selva, zonas totalmente desconocidas y nuevas para los que necesitamos generar más, que deberíamos ser todos, por otra parte.

Sí, ¿pero cómo?

En estas estaba cuando me llegó un ejemplo, e intenté aprender con lo que Esteban me contó:

Creó un grupo de trabajo. Les enseñó que la sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Les pidió apertura y comunicación.

Les instó a visionar la ganancia importante que el camino les aportaría, el éxito común como premio, el progreso en su departamento, en su empresa, en su creación, . Y lo vieron como alcanzable y real, por lo que decidieron correr el riesgo que esa apertura y comunicación les suponía.

Y todo empezó por conocerse entre sí, abrirse al otro, con relaciones sinceras, transparentes y sin tapujos. Y las relaciones produjeron un respeto tan sumamente alto que los desacuerdos se trataban, en lugar de mediante herramientas defensivas y reproches, con esfuerzos brutales orientados a comprender a la otra parte.

Pasaron de la falta de confianza, con una actitud de defensa y autoprotección que produce resultados de gano/pierdo, a una posición intermedia de total respeto hacia la otra parte. Eran relaciones entre personas maduras, inteligentes, profesionales, que interactuaban con diplomacia, pero sin empatía. Faltaba todavía algún paso más, ya que se respetaban pero evitaban la confrontación si no había acuerdo inicialmente. Esta situación no generaba todavía posibilidades creativas de valor añadido por encima de la suma de las partes; o solo un mínimo de valor, ya que al menos no destruían ni restaban.

Y esto pasó cuando la confianza entre los diferentes actores del grupo fue alta y verdaderamente sincera. Unos creían en los otros, se inspiraban en la especialidad que les había llevado a liderar sus equipos y a demostrar el por qué eran los mejores en su campo. Entendían primero, desarrollando una cultura que no se basaba en la protección, sino en el aprendizaje. Era la culminación de que sí era posible la generación de la ansiada sinergia.

UNO + UNO = TRES

Producir soluciones mejores, por encima de las originariamente alcanzadas de manera individual por las personas, por los departamentos o por las empresas que forman un consorcio o alianza, merece la pena. Se disfruta de una manera auténtica de una creatividad inusual y de unos resultados que añaden valor y posibilitan la buscada diferenciación. La selva no atrae por incierta y peligrosa, el camino reta a atravesar lo desconocido, pero quedarse al abrigo no es opción, y por suerte, cada vez somos más conscientes de ello. ¿Te animas a explorar?

MIEDOS, VAIVENES E INCOMPETENCIA CREATIVA

"La incompetencia es tanto más dañina 

cuanto mayor sea el poder del incompetente"

Francisco Ayala (1906-2009) 

Escritor español

Era un día de asueto entre semana, y tocaba bucear por la red durante media hora, y me topé con un artículo del conocido principio de Peter.

Decía el señor Peter que "en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia". Y cuánta razón tenía, o si no, pensad cuantos de nosotros no nos hemos enfrentado a algún jefe, compañero o profesional de otra empresa con el que nos ha tocado lidiar como cliente o proveedor y hemos acabado pensando el por qué y cómo esa persona había podido alcanzar ese puesto.

Incluso en épocas de estrés y problemas, a veces nos gustaría no haber acertado tanto en el anterior puesto, y habernos quedado allí, controlándolo todo, sin la ansiedad que provoca lo contrario, el no saber por dónde tirar...

Viene de largo, pero no es inusual que los ascensos sean promovidos por cómo hacemos nuestro trabajo hoy, y ahora, y pocas veces existe un profesional de los benditos recursos humanos o un jefe que piense en qué conocimientos, cualidades y capacidades tenemos para afrontar los nuevos retos a los que nos enfrentaremos en el nuevo puesto laboral.

Además, muchas veces la promoción produce un efecto dominó y provoca ascensos de personas que controlan y hacen bien sus tareas pero que descolocamos con la subida de categoría, y consecuentemente, subida de responsabilidad.

Ni que decir tiene que el cambio de trabajar realizando tareas que dependen de nosotros mismos respecto a dirigir equipos tiene un alto porcentaje de frustración y fracaso; normal.

En este sentido, cuando encontramos en el organigrama a muchos casos de los citados, y nos cuestionan si existe manera de resolverlo, siempre recuerdo una frase de José Ortega y Gasset que decía: 

"Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes". 

Más razón que un santo. Y dicho por este señor, allá por la primera mitad del siglo XX, demuestra que esto no es nada nuevo.

Volviendo a la incompetencia y a la búsqueda de perfiles en nuestras empresas; grandes, medianas o pequeñas, más allá del archiconocido principio, intenté profundizar en diferentes conceptos que son menos conocidos, pero muy relacionados, y que resultan del libro escrito por Peter y su colega Raymond, encontrando algunos que me han parecido interesantes y que paso a reseñar a continuación.

En primer lugar, lo que denominaron la incompetencia creativa, que no es otra cosa que la habilidad desarrollada por profesionales, los cuales deciden quedarse en el puesto que ocupan, porque les gusta, les llena y les atrae laboralmente hablando. Su objetivo: no ascender más y disfrutar de sus tareas diarias.

En segundo lugar, directores que han llegado al umbral de la incompetencia, y desarrollan el concepto que se conoce como síndrome del vaivén (apodado por mi parte como el famoso "tiqui taca" futbolístico llevado a la empresa), el cual no es otra cosa que pasarse el día divagando siendo incapaces de tomar alguna que otra decisión.

Por último, un concepto, que aunque si puedo decir que es un perfil que he conocido en varios sitios en los que he trabajado, no conocía cómo se llamaba. El palabro es hipersimiofobia, que no es otra cosa que el miedo que un jefe siente cuando detecta en su radar a un inferior que demuestra un fuerte potencial de crecimiento dentro de la organización. Si no estás muy seguro de tus habilidades, conocimientos y adecuación al puesto, te sentirás amenazado por este miedo, y no será fácil convivir con él.

Y así volví al trabajo, tras un día de fiesta, etiquetando a directivos que han llegado a su máximo nivel de incompetencia, buscando personas que sufren hipersimiofobia, jefes con el síndrome del vaivén e incompetentes creativos, pero felices.

SOSTENIBILIDAD. MODA O NECESIDAD.

"Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno 

que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos 

para poder existir dentro de él"

Norbert Wiener (1894-1964) 

Matemático estadounidense

Sostenibilidad. 

Esa palabra se me quedó grabada tras el discurso del Consejero Delegado después de tres horas de reloj de reunión del Comité de Dirección. Fue el centro de su exposición, y no quería que el foco de su estrategia girara a través de algo diferente que no fueran operaciones sostenibles.

Me fuí a casa pensando que podría ser demasiado tarde, por lo que a la mañana siguiente llamé a mi responsable de comunicación y le indiqué que necesitábamos comunicar qué la empresa era y cómo actuaba en torno a la sostenibilidad.

Me paró en seco. Me dijo que nos veríamos con el responsable de estrategia y antes de comunicar, debíamos pensar y ejecutar, para posteriormente o mientras se generaban las acciones, contar.

Si decidíamos ser y no quedaba otra, sostenibles, teníamos primero que ejercer como tal, para que la transparencia con la que comunicaríamos a los siete mares, fuera real y creíble. Siempre y en todos los proyectos que habíamos abordado, lo habíamos hecho así.

Nuevamente, no existían los atajos y se necesitaba ordenar el piensa, haz y cuenta; porque el cuenta, sin hacer y sobre todo, sin pensar, nunca era algo que había concluído con éxito, ni en nuestra empresa, ni en ninguna de las que habíamos conocido hasta la fecha.

Está claro que generar un discurso honesto sobre qué impacto tendrá en la empresa, en la sociedad, y en el medioambiente nuestra estrategía empresarial necesita mucho tiempo, decisión y una nueva mentalidad. 

Por todo, antes de comunicar y de ejecutar, se debería pensar cómo debe ser nuestra estrategia, en cuanto a tres aspectos claves.

En primer lugar, virar en la misión pensando en qué criterios se ve afectada y qué valores nuevos aparecen en la organización.

También es muy importante conocer oportunidades y riesgos que aparecen respecto a la sostenibilidad que se requiere alcanzar, tanto a nivel de cadena de valor como en los aspectos principales del negocio.

Por último, ser capaces de pensar en qué incentivos se pueden traducir los buenos resultados, tanto para trabajadores como directivos; y saber explicarlo.

Y tras pensar, toca hacer. Evaluar dónde estamos, midiendo riesgos y atisbando oportunidades, dando paso a la identificación de las actividades relevantes que nos ayudarán en esta materia de vital importancia para la empresa. Marcar objetivos. Establecer el sistema de recopilación de datos, por ejemplo las emisiones de gases efecto invernadero, la huella de carbono, etc...

Nuevamente, como me pasó cuando nos tocó la implementación del sistema de calidad, y se volvía a poner sobre la mesa que era necesaria la involucración de la dirección, me di cuenta que era necesario el nombramiento de un responsable de sostenibilidad. No le faltaría corte, como decimos por aquí, ya que entre las funciones que se me ocurrían estaban la de impulsar a nivel transversal todos los objetivos propuestos, desarrollar y fortalecer la cuantificación del desempeño con indicadores justos y homogéneos, reforzar la evaluación continua de riesgos y su impacto en los distintos departamentos, y asegurarse que las expectativas de todos los stakeholders se incorporan en el proceso de toma de decisiones, en todos los niveles de la estructura de la organización.

Y si hacemos los deberes, primero pensando y después haciendo, toca comunicar a los diferentes grupos de interés en esta materia tan importante como es la sostenibilidad. Para ello, es necesario tener datos cuantitativos que ayuden a explicar los cualitativos.

Escuchar de forma activa a las diferentes partes, y ser de verdad transparente, sabiendo elegir los mejores canales para cada grupo, intentando reflejar la realidad de la empresa en cada momento es obligatorio. Y esta parte nos lleva a integrar sí o sí, los criterios de sostenibilidad y buen gobierno con el desarrollo de una cultura que sea capaz de perseguir esta estrategia  como centro de todo.

Interesante lo que nos toca vivir y trabajar para que esta estrategia cale, teniendo en cuenta como nuestro entorno necesita sostenibilidad, no perder la vista del largo plazo y demostrar con hechos, no palabras, todo lo que nos jugamos, que no es poco.