"Todas las personas tienen la disposición de trabajar creativamente.
Lo que sucede es que la mayoría jamás lo nota"
Truman Capote (1924-1984)
Escritor estadounidense
Interesante esta semana la historia de Rubén, pero sobre todo la forma en la que vivía, con pasión, y cómo transmitía mientras contaba su experiencia.
Para él y su organización, encontrar el método Hoshin Kanri, había supuesto un catalizador para poder generar a todos los niveles un mapa que les permitió caminar, con método y trabajo, por el correcto camino para poder alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo. Pero lo más importante, tenían el control y el seguimiento a la vez, de los planes de gestión a corto.
Era unir dos estadios que, casi siempre, por falta de muchas cosas, pensamos irreconciliables dentro de la empresa. Corto y largo plazo; Estrategia y operaciones; importante y urgente; actuar y pensar; etc...
Nos comentaba que es algo tan importante para él y los suyos, que ha conseguido unir y orientar a toda la organización en una sola y única dirección. Ahora si que se puede decir que su empresa, tomando la iniciativa todos sus miembros, está orientada a la consecución de los objetivos.
Nos explicó cómo en toda empresa tiene múltiples tareas, las cuales siempre combinan dos elementos: la rutina y la innovación.
Es cierto que hay tareas rutinarias y repetitivas, pero no hay que olvidar, que son necesarias. También es verdad, que se necesita de disrupción y pensamiento creativo para cambiar el curso de las cosas. Pues bien, con este método, y sabiendo que todas las tareas, ya sean rutinarias o innovadoras, tienen en común el trabajo en equipo, se integran ambas en función de los objetivos clave de la empresa.
Para Rubén, la gran diferencia es que Hoshin Kanri es un método que engloba las dos dimensiones: estratégica y operativa. Por este motivo, permite alinear tanto los objetivos generales de la empresa, como los planes estratégicos a largo plazo; pero la diferencia fundamental, es que no descuida los procesos del día a día.
El sistema formula objetivos, planes y metas en toda la organización y está basado en el modelo de mejora continua. No descuida la selección cuidada de indicadores para la valoración de los objetivos, por supuesto, lo que permite asignar de forma precisa las responsabilidades para conseguir las metas y también personas muy implicadas en los retos que se plantean dentro de la organización.
Las revisiones son constantes, muchas de ellas basadas en el autocontrol: semanales, mensuales, trimestrales, anuales.
Pero no debemos olvidar que los recursos, por desgracia, no son infinitos, por lo que uno de los puntales de este método es encontrar y conseguir enfocarse sólo en unos pocos objetivos críticos; los elegidos para el éxito.
A mí me deslumbró, tanto la energía de Rubén (se notaba que había sufrido, trabajado y conseguido avanzar en el modelo), como todo lo que componía el sistema. Me gustaba como medio de comunicación en la organización, así como la capacidad de alineamiento y motivación que se vislumbraba si se conseguía implantar el sistema.
Además, elegir sólo unos pocos objetivos, consiguiendo que fueran los críticos, era sinónimo de FOCO, por lo que se veía que las energías que se tienen, no se dispersaban sino que servían para siempre, independientemente del nivel jerárquico en el que se estuviera trabajando, se disparara al objetivo.
Para terminar, me encanta el modelo que nos explicó, ya que aunque siempre enfocados, permite trabajar a la vez de manera descentralizada y en un ambiente continuo de aprendizaje, evitando caer en la rutina y posibilitando la innovación.
¡Gracias por tu charla y gracias por permitir difundir esa pequeña historia!
Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.
