"La formulación de un problema,
es más importante que su solución"
Albert Einstein (1879-1955)
Científico alemán nacionalizado estadounidense
La decisión no había sido acertada, no. Ahora tocaba decidir cómo rehacer el cambio, sin mucho daño, antes de que la cosa llegara a mayores. La verdad, por mucho que se demuestre o nos aconsejen, siempre caemos en la tentación de ascender a los mejores en su puesto y, casi siempre, fallamos.
Todo pasó en el despacho del jefe, la tarde del lunes, mientras muestreábamos alternativas al supuesto desaguisado. Ni siquiera Manuel estaba cómodo y sabía que, su anteriormente segundo de a bordo, lo estaba haciendo bastante bien, por lo que no era justo una supuesta marcha atrás.
Y es que cuando las tareas son "técnicas", el ámbito en el que trabaja para las soluciones son eminentemente ciertas; existen procedimientos homologados y fáciles de registrar y transmitir.
¿De qué se trata entonces? Pues de identificar bien los síntomas del problema y tomar la decisión cierta tirando del "supuesto diccionario". Ya está; que entre el siguiente.
Pero, ¡ay amigo!, cuando el técnico necesita relacionarse y sobre todo, HACER HACER. Aquí tenemos el error a la hora de promocionar a nuestros grandes técnicos en esa materia que dominan. No tendríamos que fijarnos sólo en sus competencias, sino en esas habilidades necesarias para relacionarse con los demás. Es más, sólo podremos llamarle "ejecutivo" si nos demuestra que es un experto en relacionarse.
Ahora lo teníamos claro, y a partir de este minuto, antes de evaluar la preparación de uno de los nuestros para estos puestos directivos vacantes y/o necesarios, nos aseguraríamos no sólo de que el profesional sea eficaz, sino también fuera capaz de relacionarse, y bien, tanto con su equipo, como con el resto de directores y plantilla.
"Lo dicho, es bueno en lo suyo, pero Manuel no hace hacer nada a su departamento. Prefiere hacerlo él, y eso es nefasto para el servicio que queremos prestar".- Me comentaba el jefe, ya algo más tranquilo.
La verdad, ahora deteniéndome en el tema, veo cómo trabaja siempre orientado a la tarea, y muy poco orientado hacia las personas. Consigue los objetivos si lo hace él, pero no es eficaz para la empresa, ya que no consigue que su equipo alcance los objetivos.
Sabíamos que no era bueno en la relación, pero aun así, lo ascendimos. Grave error por nuestra parte, a nuestra edad, dicho sea de paso.
Y cual fundamental es ese toque de excelencia en la relación. Ahora teníamos claro que el arte de dirigir era tarea ardua de cuidar y guiar a la gente de su equipo, y eso no se consigue remando sólo, con los auriculares y sin trabajar en equipo. Para esta tarea no basta con dosis de experiencia y conocimiento; hay que saber convivir.
Es cierto, como directivos, que tenemos que cuidar de nuestro equipo, pero esto no va solo de compensar de forma material y hacerles felices (como me decía un compañero hace menos de un mes defendiendo un cambio para su gente), sino que estamos obligados también a velar por su desarrollo humano y profesional.
Repetimos una y otra vez lo de predicar con el ejemplo, y en esto, Manuel, con sus dotes de técnico y sintiéndose cómodo haciendo las cosas por el mismo, no ayudaba tampoco. Para crecer en su puesto, tenía que ser capaz de delegar, dejar hacer y en definitiva, hacer hacer.
Para terminar, a la hora de tomar decisiones, como no eran ya los problemas técnicos a los que se enfrentaba en su anterior puesto, no daba una. Pero aclaro que en este caso y siempre, no es culpa del Manuel de turno. Es culpa del que decide apostar por este gran técnico, nuestro mejor técnico y disponerlo en el desfiladero o postrado en el paredón, para que se produzca el fusilamiento.
Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.
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