LA IMPORTANCIA DE UN "CRO" DENTRO DE TU EMPRESA

"La economía como esencia de la vida es una enfermedad mortal, 

porque un crecimiento infinito no armoniza 

que con un mundo finito"

Erich Fromm (1900-1980) 

Psicólogo social de estadounidense

La primera vez que lo oí fue en un vuelo desde Amsterdam a Madrid, volviendo desde Hannover, de IAA, hace 4 años ya. 

Esta misma semana, circunstancias de la vida, coincidí con un gran amigo y ex-compañero de la primera empresa donde comencé en el mundo laboral y me habló de su nuevo puesto como CRO en una empresa relacionada con el mundo del vehículo eléctrico. Demasiadas coincidencias, pensé yo mientras me contaba emocionado todo lo que estaba haciendo dentro de su organización. 

Jaime me indicó que se había creado su figura (Chief Revenue Officer) cuando la guerra entre marketing y ventas se había hecho insoportable en su empresa, la cual estaba creciendo mucho en las últimas fechas y necesitaba poner orden no solo a sus cifras de ventas sino que toda la organización necesitaba centrarse en el beneficio/rentabilidad.

Esta figura surge de las empresas emergentes, startups, y es un puesto responsable de hacer mejorar y alinear a los departamentos de atención al cliente, ventas y marketing.

Se trata de entender las necesidades del cliente, crear las nuevas ofertas de producto fijando precios, ofertas y la estrategia de cuenta o de unidad de negocio. También se encarga de medir el impacto del marketing y de la comunicación, siempre pensando en su aporte en ventas. Además, debe de diseñar y definir las diferentes alianzas y la estrategia de canal.

Jaime lo tenía claro: "Tengo que hacer crecer la empresa no solo desde un punto de vista parcial, sino de manera global. No basta vender o posicionar la marca en el mercado, sin más, sino que es necesario optimizar el trabajo en equipo entre departamentos, maximizar oportunidades de negocio y encontrar nuevos nichos de mercado que permitan un rendimiento creciente y sostenible para la organización."

Me hizo entender que era un verdadero comodín que sobre todo coordinaba los esfuerzos de cada parte de la empresa para crecer. Marcar la estrategia de marca y definir las acciones de venta a tomar eran parte también de su día a día.

Para mí, Jaime cumplía con las habilidades que el puesto necesitaba. Era un buen comunicador y tenía liderazgo, además de un hábil negociador. El puesto tenía una vertiente interna, ya que tenía que vender a los diferentes departamentos la estrategia a seguir y conseguir coordinar su trabajo con los otros departamentos, principalmente haciendo entenderse a ventas  y marketing, tarea no muy sencilla en muchas ocasiones. Y también debía dominar las métricas para entender cómo funcionaba el mercado y la empresa; encontrar puntos débiles y potenciar las fortalezas generando sinergias entre los departamentos indicados.

El análisis era otro de sus fuertes, porque no se trata de lanzar acciones de marketing y ya está, sino de realmente usar el poder de los datos para medir, crear y adaptar tanto estrategias como tácticas tipo go-to-market de tal manera que se conviertan en ingresos, crecimiento y un aumento de beneficios que consoliden la cuenta y por ende, la empresa.

Y todo lo comentado tal y como me ratificaba Jaime, sin olvidar que se debe ser un experto dentro del mercado. Es necesario dominar las aguas donde nadamos, dónde se encuentran las nuevas oportunidades del negocio, identificar los clientes más rentables y desechar los que merman nuestras energías y nuestros números, vigilar a la competencia y estar al día en todo lo nuevo, en las tendencias y en por dónde irán los tiros en el corto/medio plazo.

Me quedé reflexionando de todo lo que mi colega Jaime me había ido ilustrando durante el tiempo que compartimos. Desde mi parte, creo que es un puesto necesario si necesitamos alinear a nuestros chicos de marketing y de ventas. Debemos ser honestos con nosotros mismos dentro de las empresas, y sincerarnos en nuestras debilidades, si es que las hay. Debemos respondernos si los equipos de ventas y de marketing hablan entre ellos asiduamente, si reman en la misma dirección de manera sincronizada y si al menos saben en qué proyectos están trabajando unos y otros. Parece obvio, pero cuando escarbas, a veces encuentras mundos paralelos.

Además, se trata de vender más, pero de manera más rentable. De esta parte resulta una nueva función de este puesto, ya que mejorar los ingresos optimizando las operaciones de venta y eliminando burocracia debe ser una misión sin duda del CRO. Se trata de formar también a nuevos profesionales y motivar a todo el equipo.

Y por último, este puesto debe de conseguir que el CEO no tenga que perder tiempo en solucionar disputas entre sus departamentos. La falta de colaboración, las disputas en general, hacen que los recursos en lugar de usarse para bien, desgasten y desmotiven a los profesionales para mal. Allí surge una nueva oportunidad para el CRO, el cual debe de solucionar cualquier conflicto eliminando desgastes y funciones no necesarias.

ALGO SE MUERE EN EL ALMA, CUANDO UN COLEGA SE VA

"Lo peor es cuando has terminado un capítulo 

y la máquina de escribir no aplaude"

Orson Welles (1915-1985) 

Director de cine estadounidense

Mila me comentó que había cambiado de empresa el pasado abril y aunque seguía en la ciudad, ahora pasaba más tiempo viajando y no sería fácil que coincidiéramos en la cena trimestral que solíamos hacer todos los que coincidimos por Jaén allá por el final del siglo pasado.

Hablamos mucho de la nueva empresa, pero tras casi 3 años en la última en la que estuvo no podíamos perder la oportunidad de conversar sobre lo que sintió en esos momentos tan incómodos que resultan cuando tienes que informar que has decidido irte, así como las interacciones que se manifiestan a partir de ese momento hasta que partes camino tanto con tus compañeros como con tus jefes.

Para ella era como haber perdido un trocito de alma, de corazón, ya que se había sentido muy bien todo el tiempo que había estado remando dentro, aunque al final, algún desprecio y conversación le habían dejado algún recuerdo algo turbio que por otro lado, quería olvidar lo antes posible.

No me lo podía creer, pero nos contó que recibió una contraoferta al día siguiente de comentar que se iba, tema que abrió un debate sobre si era de recibo o no. Por mi parte lo veo como una falta de honestidad ofrecer más justo en ese momento, como si ahora nos hemos dado cuenta de lo que la parte que decide salir vale. Siempre hay que estar pendiente de lo que se tiene, valorarlo y explicar si es posible o no generar una mejora, tanto si es funcional como salarial. Ahora sí, el peor momento para indicar lo que se valora a un profesional es, sin duda, cuando te indican que dejan la empresa.

Además, ¿Cómo queda el tablero de juego si una vez contraofertado la otra parte se queda?

Queda en el aire qué mensaje estás mandando al resto de la plantilla, por un lado, y por otro qué pasará si en un año nuevamente existe la propuesta de una posible salida por estar incómodo en la empresa de ese mismo profesional.

Definitivamente, en todos los casos, cuando hay contraoferta por urgencia ante un amago de cambiar de empresa no se está generando un ambiente propicio de confianza, tan necesario para una correcta convivencia y armonización de los entornos de trabajo.

La otra cuestión que quedaba en el aire, hablando cuando una persona decide salir, es:

¿Cuándo realmente salió su cabeza y su corazón de la empresa? ¿Un día antes? ¿Una semana? ¿O quizás más de un mes?

No se sabe cuánto antes de irte de una empresa ya no estás, pero lo que está claro es que en el momento que decides comentarlo y salir, ya llevas tiempo en el que de manera firme lo has decidido, y ese es el verdadero momento en el que tu alma dejó de pertenecer al proyecto que a veces unos días, otras unas semanas, sigue pagando tu presencia física pero no tus pensamientos, tu creatividad y tu compromiso con la organización.

Por concluir, si se va por dinero, no intentar retenerlo es la única opción, y si te ha ido bien con él, sí que es bueno resumir lo logrado y agradecer todo lo que se ha generado mientras se ha colaborado en el proyecto.

Y antes de que alguien se vaya, es bueno conocer los motivos de la salida, agradecerle el tiempo prestado a la causa, saber de errores a mejorar, ofrecerle referencias si las necesitara en un futuro, intentar que no queden temas pendientes a punto de concluir y tener una lista de cómo quedan los diferentes proyectos y tareas abiertas. 

En definitiva, una vez que alguien decide marcharse es bueno que guarde un buen recuerdo de ese momento, que nunca es fácil para nadie navegar en esas aguas. Una despedida cordial, que conozca la posibilidad de volver siempre que lo necesite, mantener el contacto en el futuro y quién sabe, mañana podría ser de nuevo un buen colaborador, un buen proveedor o incluso un buen cliente.

Despidiéndome de Mila recordé algún caso de antiguos compañeros que tras haber sentado mal su salida, por distintos motivos, un cambio a futuro en posición los llevaron como clientes de nuevo a casa, provocando un cambio de modelo de interacción entre algunos compañeros internos y las personas que nos habían dejado. ¡Quién te ha visto y quién te ve! Sonaba por los pasillos...

Como se suele decir, la vida es muy larga y el mundo un pañuelo, por lo que en estos casos recordad que mucho o poco, el tiempo que nos dedican a empujar el carro, poniendo todo su empeño, debe ser agradecido. La mente y la energía ya está en otro proyecto, por lo que se trata de asumirlo, quedarnos con lo mejor de la persona que laboralmente hablando nos deja, e invitarnos a generar valor si el tiempo o las circunstancias nos vuelven a reunir.

CALDO DE CULTIVO, PERSONAS Y PASADO GLORIOSO

 "Es lícito violar una cultura, 

pero con la condición de hacerle un hijo"

Simone de Beauvoir (1908-1986) 

Novelista e intelectual francesa.

Volvía a casa pensando, tras una dura semana, cómo si lo verdaderamente importante para que una empresa marque la diferencia son sus personas, la mayoría de las veces no se las toma como el núcleo de todo, y sí como un recurso más que penaliza la cuenta de resultados cuando el negocio no va del todo bien.

También, tras varias conversaciones con varios directivos, se hablaba de cultura organizativa sin una definición clara de si la actual es la apropiada, la que nos define el camino, no pensando en el que hemos recorrido, sino en la ruta que debemos de tomar para conseguir alcanzar las metas que el entorno y los socios han diseñado para la empresa.

¿Son los valores compartidos hasta la fecha, las prácticas diarias de todos los componentes de la plantilla y la implementación práctica de normas y procedimientos asentados suficientes y necesarios para llegar hacia donde apuntan nuestros líderes?

¿Se puede ejecutar esa visión, tan bonita en la web y en la cabecera de la sala de reuniones principal, a modo de orla, con esa cultura y esos equipos de trabajo?

¿Saben los directivos que la cultura de su empresa da forma a todo su entorno de trabajo y crea los programas de trabajo que ayudan a lograr los diferentes objetivos del negocio?

Pues bien, a saber que la cultura no es sonreír y tomar cervezas juntos, con el jefe o sin el jefe, sino que es aquello que en la empresa consigue reunir a tres elementos de gran importancia para un negocio sostenible.

Objetivos, valores y puntos de contacto entre empleados.

En primer lugar, la cultura siempre apunta a que cualquier acción, decisión o tarea esté orientada a la consecución de los objetivos de negocio de la empresa. Por ello, es de vital importancia conocer los objetivos y cómo se ha decidido alcanzarlos. 

La cultura, por otro lado, pone a flote y de manera transparente los valores que sirven de brújula a la empresa. Y los valores se aprecian en cómo son compartidos por el equipo directivo y sobre todo, cómo éstos predican con el ejemplo.

Y el tercer elemento son cada uno de los puntos de contacto entre empleados de la empresa y entre empleados y terceros; piensa en cómo son los programas de trabajo, las comunicaciones, los comportamientos y la claridad en la toma de decisiones, así como el empoderamiento de los diferentes niveles y el nivel de delegación. Todo irradia cultura; buena o mala, clásica o disruptiva, arriesgada o moderada, táctica o estratégica; cualquiera es válida según la meta, el momento, la empresa o el sector, pero en cualquier caso, las diferentes interacciones describen lo que se cuece dentro de cada receta, y cómo huele a la cultura cocinada a fuego lento a lo largo de los años, o de las décadas...

Es curioso, cómo directivos de hoy, a continuación de indicar que el mundo ha cambiado mucho, y muy rápido, además de confirmar que seguirá cambiando, más y más rápido, cuando toca decidir hacerlo distinto, con gente distinta, y salir al ruedo, la fuerza de la cultura que les ha llevado hasta aquí les empuja a decidir que lo mejor es continuar haciendo lo que hacían, con la gente que tenían, eso sí, esperando obtener los resultados de éxito del pasado, que tras evaluar entorno, sector y el mundo global, nada tiene que ver y es capaz de pasar por encima de ese pasado victorioso, casi teñido de blanco y negro, con visos de documental lejano y en ocasiones retro y por qué no, curioso  a la vez que arriesgado.

Cultura corporativa sí, pero adecuada a los objetivos, a los valores que tocan y a las personas de hoy. Se necesita invertir en un liderazgo que incentive a cada miembro del equipo en prosperar, ya que su mejora será la que sume valor a la empresa. También es necesario conseguir que el equipo se comprometa con el trabajo bien hecho, aquel que le acerque a los objetivos y que a la vez les haga sentirse apoyados. Todo esto contribuye al éxito de la empresa.

Cultura corporativa sí, pero la que promueva un espíritu de compromiso y colaboración entre empleados. Qué no se base en retención de talento, sino en que el talento, mientras está en nuestra casa, haga todo lo posible por generar el máximo valor a la causa. Y que se sientan empoderados e importantes, el tiempo que estén, sintiéndose parte del avance hacia la consecución de una misión, como parte de una cadena en la que todo eslabón cuenta, y mucho.

Cultura corporativa sí, pero eficiente. El caldo de cultivo deber permitir a todo empleado hacer su trabajo con el mayor impacto en la cadena de valor, pero a la vez con el menor esfuerzo posible. Un entorno, unos valores y unos procesos que permitan generar más con menos, generando una productividad máxima, una satisfacción general y un crecimiento tanto a nivel de la organización como a nivel personal.

Tocaba descansar unos días, y volver cargado de energía, ideas y ganas de afrontar muchos nuevos objetivos en un curso complejo y apasionante por escribir. Pero estaba contento, pues las reflexiones le habían aclarado que trabajar en las raíces del nuevo plan, del nuevo mapa, deberían ser un buen inicio para cimentar lo que en un futuro próximo sería un nuevo hogar para muchos inquilinos que hoy ya están con nosotros, nuevos que se incorporarán a la causa, y porque la vida es así, algunos que saldrán del proyecto a cocinar sus propias recetas u otras que les aporten, según su criterio, más y mejor...

DE CÓMO EL CONTROL MATÓ LA INNOVACIÓN

"Deberíamos usar el pasado como trampolín y no como sofá"

Harold MacMillan (1894-1986) 

Político inglés

Xavier nos explicaba cómo había vivido en varias ocasiones, según desde su experiencia basada en muchos años en el mundo de la empresa, un exceso de celo por la organización, que colmada de presión derivaba en vivir de un modelo de éxito que el cambio se había cargado de un plumazo.

Nos explicaba cómo un amigo de la carrera, el cual había acabado como Controller de una pyme líder en su sector, siempre le decía en esas tardes-noches de invierno, tras salir del trabajo, que cuando la empresa esté inmersa en alguna situación problemática, el orden y la austeridad serán las únicas recetas que la devuelvan a la senda de la rentabilidad y la tranquilidad de la eficiencia cortoplacista.

Se acabó el tiempo del "pito", retomando la vendimia de las jornadas sin descanso, solo coger uva, llevar capacho, coger uva, llevar...

Eficiencia y estricto control, sin tiempo para la lírica, la innovación, ni las pruebas que no retornen hoy, o al menos, mañana.

Si no va bien, toca apretar al personal, recortar al proveedor y suponer que lo que los clientes ahora no quieren, tras cambiarse a otras propuestas diferentes que ofrecen los competidores, solo es temporal, y cuestión de tiempo que vuelvan, porque si hemos sido líderes con esta receta, todo el universo se dará cuenta que no merece la pena cambiar, y acabarán claudicando en nuestra oferta, la que se creó por allá por los noventa, y encandiló a tanto usuario dando la razón a nuestro visionario fundador en esa época dorada con baños de crecimiento y rentabilidad que con números definían el inmutable modelo de éxito.

Pero si, aún así, las cuentas no validan el inmovilismo, se empiezan a plantear que lo mismo algo para innovar no vendría mal.

Un par de cursos, algún que otro proyecto multidisciplinar de grupos de kaizen, y una comida con los mandos intermedios para indicar que somos innovadores y tenemos que generar ideas disruptivas; eso sí, acompañadas de unos resultados tangibles y enfocados en el ya, este mes, o como mucho, antes de terminar el trimestre. El final, volver a controlar cada gasto, cada movimiento, devolviendo la vida de toda la empresa a una visión cortoplacista del día a día, sin una ampliación del zoom que pueda divisar el horizonte; al menos para no encallar en lo que se pueda prever.

Decía Xavier que a los profesionales como su amigo, siempre se les reconoce por una evidente alergia al riesgo. Y por tanto, defienden el negocio dirigido "como siempre", aunque representen una vela con menos de un centímetro de cera, ya en la base, en declive y humeando debilidad, sin una llama que ilumine como antaño lo hacía, dotada de energía, esbelta y orgullosa de evitar penumbra y oscuridad.

Su obsesión y referente siempre son los éxitos del pasado. Saben de qué va esto porque lo han vivido año a año, y los quebrantos siempre se han salvado a base de esfuerzo, control, sacrificio y minimización de hazañas inciertas encaminadas a navegar océanos y mares hasta la fecha desconocidos.  E incluso denuestan pequeñas empresas que nacen con un espíritu de flexibilidad, innovación, cercanía y nuevas ideas, solo por el hecho de ser jóvenes y poco experimentados en un sector que necesita veteranía y tradición.

Y la tradición les lleva a veces a acabar como piezas de museo o formar parte de documentales en blanco y negro, en lugar de en potentes ofertas de valor para un mundo actual que pide a gritos otros servicios y productos para garantizar las nuevas necesidades y cubrir los nuevos problemas que cada tiempo reclama.

Xavier terminó explicándonos que para él, la innovación no era un simple capricho. Era la puerta que las empresas tenían para adaptarse a este entorno VUCA, que queramos o no, nos ha tocado vivir, y que sus características de incertidumbre, complejidad, ambigüedad y volatilidad no cesan de acelerarse, sin visos de una ralentización, por mucho que la nostalgia nos traslade al pasado de un mundo en calma, sin apuntes de marejada.

¿Cómo obtendremos nuevas soluciones sin intentar nada nuevo?

¿Cómo nos inspiraremos si no paramos a compartir con compañeros, colegas e incluso gente de otros sectores?

Se necesita inspiración para conectar lo no obvio, lo que no es evidente, pero que cuando alguien visionario lo conecta, obtiene resultados que adelantan al modelo clásico, o al menos da servicio a los clientes actuales, hijos de este tiempo tan convulso. No queda fuera de la ecuación un gran compromiso en llevar hasta el final propuestas que pintan bien, y que necesitan de vencer grandes inercias y frenos, así como una gestión responsable del riesgo, porque no están las cosas para ir tirando con pólvora del rey, de aquella manera. Nos remarcó: La innovación es la suma de inspiración y compromiso.

Relativizar el control del siglo XX para no matar la innovación necesaria, esa que para abrirse paso y posibilitar que la empresa sea sostenible requiere algo de caos, ese continuo flirteo con agentes raros no habituales en nuestro entorno seguro y darnos la posibilidad de escribir, cortando, pegando y mezclando en ese bendito folio en blanco, el cual una vez dibujado, retocado y probado se convertirá en un modelo de éxito, derrocando al antiguo régimen sin olvidar de dónde venimos, pero sin encadenarnos a un pasado que según los nostálgicos, siempre fue mejor...

UVAS O PEPINO. DEPENDE DE CUÁNDO Y CON QUIÉN TE COMPARES.

"Justicia es el hábito de dar a cada cual lo suyo"

Ulpiano (170-228) 

Jurista romano

Sandro me había dejado algo preocupado la semana pasada cuando salió de mi despacho, tras la reunión semanal.

Solo había pasado una semana desde su vuelta de vacaciones y no entendía el por qué ahora revindicaba ese aumento de salario, y me hablaba con insistencia de equilibrio y justicia, comparándose por primera vez con dos de los compañeros del Comité de Dirección.

Habíamos quedado para hablar una vez pasara el mes de agosto, pero mi cabeza seguía dando vueltas a cómo gestionar la complejidad de las relaciones humanas (y a lo mejor no tan humanas) en todos los niveles jerárquicos de la empresa, pero sobre todo en el nivel directivo, donde no solo tenemos que cuidar tareas y responsabilidades, sino también egos, y no pocos, que implican mucho más que resultados en el corto y potenciales beneficios en un medio/largo plazo.

Recordé, desde la tranquilidad del fin de semana, el experimento de Frans de Waal, el cual había instalado dos jaulas con dos monos capuchinos, de tal manera que ambos veían lo que pasaba en la jaula del otro. Adiestraron a los monos para que les dieran piedras que habían depositado en la jaula, de tal manera que por cada piedra ofrecida a los científicos ellos recibían un trocito de pepino. Los dos monos contentos; daban piedra, recibían pepino, comían alegremente y esto se podría haber repetido hasta el infinito y más allá.

Pero el experimento pasó a la siguiente fase, con un pequeño gran cambio. Ahora, cuando uno de los monos daba amablemente una piedra a su cuidador, éste recibía una uva en lugar del trocito de pepino. Todos nos podemos imaginar cuánto de sabrosa más está la uva que el pepino y a continuación, la reacción del otro mono, testigo de todo lo ocurrido, cuando entregó su piedra y en lugar de la uva recibió el pepino. 

Pues sí, el mono que había estado más que contento con sus trocitos de pepino, se enfureció con la nueva situación, la cual no le afectaba de forma directa pero sí por comparación con su colega de la jaula de al lado. Tiró el pepino a su cuidador, saltó, gritó y se puso a chillar a voz en grito, enloquecido por esa afrenta recibida sin previo aviso, con alevosía y nocturnidad, podríamos decir si el experimento hubiera sido entre humanos.

Me preguntaba, sumido en mis pensamientos, si la igualdad era un valor universal e intemporal, y si solo los humanos somos capaces de no repartir todo a partes iguales, eso sí, siempre en casos aceptados por formar parte de masas humanas multitudinarias (país, empresa, red social, etc...), más allá de grupos que consideremos reducidos.

Volviendo a Sandro, no se me puede olvidar la reunión que tuvimos para su incorporación a nuestra unidad de negocio. Hace ya cuatro años, y por aquel entonces quería volver a casa, estar más cerca de sus hijos y a la vez, poder tener tiempo para dedicarle a su padre, en una situación delicada. Sacrificaba salario, viajes y un proyecto más internacional a cambio de tranquilidad, cercanía a la familia y un estrés laboral inferior que a decir verdad, el provocado por su anterior etapa le estaba llevando a incluso algún que otro problema de salud. Por no decir nada sobre su cada vez más distanciamiento con su pareja, lo que no ayudaba mucho al resto de inconvenientes citados.

Pero nuestra política de transparencia a nivel de dirección le había enseñado "las uvas" que otros compañeros recibían, y que comparadas con sus "trozos de pepino", acordados y que le habían parecido justos en su momento, ahora, eliminando los motivos por los que había llegado a ese acuerdo, le parecían una total injusticia.

Era un problema que tenía que resolverse hablando mucho y profundizando de raíz en cual era el problema principal. Pero sobre todo, conocer de primera mano, si había alguna solución que no fuera, sin más, igualar a todos los capuchinos de la dirección en un intercambio simple y puro de piedra por uva, o piedra por trocito de pepino.