PREOCUPACIONES ANTE UN CAMBIO DE CICLO

"Por mala senda en tenebrosa noche

sin saber a dónde voy, camino a ciegas,

ignorante a la par de dónde vengo"

Alphonse de Lamartine (1790-1869) 

Historiador, político y poeta francés.

Si algo caracteriza a nuestro mundo actual en el que nos ha tocado vivir, y trabajar, no es otra cosa que estar inmersos en un cambio de ciclo profundo total.

Pandemia, crisis geopolítica con cambio de poderes y una revolución tecnológica sin precedentes nos adentran en una situación cuanto menos compleja. Cadenas de suministro globales tocadas por la ruptura de las mismas, inflación nada contenida que presiona la estabilidad de las cadenas de valor y unos clientes que no saben como comportarse ante la incertidumbre de costes, roturas de stocks y ausencia de fiabilidad de los mercados.

En definitiva, incertidumbre máxima y cambios que provienen del exterior de las organizaciones tienen en jaque constante a los que necesitan tener todo o casi todo bajo control. Al contrario, al ser imposible controlar algo, hoy se hace muy necesario el ajuste de las propuestas de valor y el meditado estudio de cómo llegar al cliente, el cual nos espera al menos tan aturdido como estamos nosotros.

Y en estas estábamos cuando le pregunté a Jorge cuales eran sus principales preocupaciones a todo lo que acontecía. Como siempre, no dudó en ilustrarme con algunos pincelazos e ideas, los cuales siempre entendidos como consejos a aterrizar, merecía la pena estudiar e implementar, siempre que fuera posible el encuentro con nuestras necesidades específicas actuales.

En primera instancia nunca cesó en su intento de indicarme que el centro de comunicación con el mercado debería ser el delicado cuidado de la marca. La marca, como fuente de diferenciación y como la base de una identificación plena entre cliente y empresa.

Me remarcó que en la actualidad un único canal, el clásico, se queda corto en ese alcance al cliente, tan necesario en estos momentos. La tecnología debe permitir a la empresa explorar nuevos canales directos para relacionarse con los clientes elegidos y es necesario incorporarse a las nuevas plataformas digitales que sin lugar a dudas son nuevos canales efectivos de ventas. Para ello, según su opinión, era necesario que las empresas miren hacia dentro, evalúen competencias, y si no las encuentran, busquen los perfiles necesarios en el mercado laboral para adaptar su modelo actual a un modelo operativo digital que el presente le demanda.

Me indicó que los primeros que deben adaptarse organizativamente son los equipos de Marketing y de Ventas, ya que es el mercado y los que están en contacto con él, los que tienen que elegir los canales que permitan desarrollar lo último en relaciones de suministro; para hacerlas rápidas, flexibles y confiables.

También se paró en el departamento de Compras y todo lo que tiene que ver con la cadena de suministro. Su preocupación principal es cómo se han sentido traspuestas las normas que imperaban hasta hace unos pocos años, y además, han surgido nuevos productos irrelevantes hasta entonces, pero que hoy son de un gran valor debido a que su falta pueden provocar que nuestro negocio no pueda fabricar lo que el mercado demanda.

Y se paró y mucho, en reflexionar en cómo la lucha que siempre existe en cualquier organización, hoy se ha vuelto una auténtica guerra sin cuartel. Una parte de la dirección pone el énfasis en el necesario (pero no suficiente) corto plazo, intentando que la empresa genere beneficio y tranquilidad en un entorno de cambio, mientras otros no quieren perder de vista las oportunidades que generará la detección y adopción de nuevos modelos de negocio, entendiéndolos como beneficiosos y salvadores de una empresa rentable y sostenible a largo plazo. Pero la no alineación y el desequilibrio, mientras el mundo no corre, sino vuela, genera daños colaterales en la guerra de guerrillas que se provoca en el interior del consejo de dirección y entre los mandos intermedios que cogen posiciones según las indicaciones de sus líderes, jefes o supervisores.

No dejó tampoco, como preocupación liviana, el tema de las nuevas tecnologías y la captura de datos, tan de moda en cualquier sector actual. Y es que mientras de forma natural, somos absorbidos en cuanto a la recolección de nuestros gustos, movimientos, pensamientos y modo de actuación, pocas empresas se han parado a pensar qué hacer con los datos que se obtienen de nuestras interacciones con clientes para la mejora de ofertas, personalización de las mismas o generación de valor para que nuestros clientes permanezcan de manera fiel con nuestra propuesta. Segmentar, atraer y fidelizar con los datos que hoy tenemos; interesante reflexión a tratar en los equipos de trabajo, centrados en la propuesta de valor tangible clásica, pero con un valor en conocimiento pendiente de explotar, a veces enterrado en una lucha eterna de precio y poco más.

Y es que el precio es un factor de la oferta, pero no el único. Y nos debe de preocupar como gestionarlo en un ambiente de inflación que no conocemos si es puntual, o ha venido para quedarse durante un tiempo. Por ello, o implementamos políticas nuevas en cuanto a compras y estrategias nuevas en cuanto a ventas, o la cuenta de resultados nos volverá a dar más de un disgusto.

Jorge concluyó su resumen en cuanto a lo que le preocupaba en la situación actual hablándonos de como veía él la gestión de las redes de ventas. Tenía claro que si hoy la venta de productos y servicios se había digitalizado y tendía a una mayor digitalización, la red de vendedores deberían dominar tanto el mundo digital como el mundo físico, ya que ambos convivían y se necesitaban. El director comercial, nos dijo, tiene una nueva responsabilidad: capacitar a sus equipos en las nuevas habilidades que estos necesitaban. No hay más remedio que ser, como siempre, rápidos y flexibles, para adaptarse a un nuevo cliente, el cual está demandando un nuevo tipo de relación. 

En definitiva, con lo antiguo no se puede abordar lo nuevo, y lo nuevo, en un frenético ritmo de cambio ha llegado no para calmarse, sino para seguir cambiando a una velocidad cada vez mayor y de una forma disruptiva. Solo unos pocos seguirán el ritmo y debemos ponernos a trabajar en ello, si queremos ser esa parte mínima de los elegidos.

DE METAVERSO, BLOCKCHAIN Y ALGÚN QUE OTRO ABRAZO

"No se puede desatar un nudo sin saber cómo está hecho"

Aristóteles (384 AC-322 AC)

Filósofo griego

Tras una semana intensa y corta en la fábrica, el jueves, tras un par de reuniones en Ifema, tocaba la reunión de las diferentes promociones de PDG anual en IESE y la verdad, había muchas ganas de encontrarse con la parte del grupo que había decidido asistir, a pesar de coincidir con una ola de calor que saltaba los 40ºC en la capital.

Ya me habló Enrico de la nueva economía de la no tangibilidad, poco entendida por parte de nuestra generación, antes de comenzar la charla que habían preparado como anticipo al cóctel donde se podía conocer qué tal iba todo en general,  cómo estaban las familias, los colegas y qué pensaban de cómo asomaría el otoño, tras el virtual y engañoso verano triunfal, con reservas récord en números pre-pandémicos y precios no menos astronómicos, pero con respuestas positivas por parte de familias ansiosas por el "que me quiten lo bailao".

No sabíamos si era por lo sufrido o por lo que viene por sufrir, el caso es que hay un tenso presente de fiesta y desenfreno que puede acabar con colocón y resaca (con necesidad de B12 incluida).

Ya veremos, dijo un ciego que pasaba por allí.

El caso es que tras abrazar a los compañeros de promoción que asistieron al evento y sentarnos, nos pusimos a atender a Luis, el cual iba a ilustrarnos con eso que por ahí llaman METAVERSO.

Nos inició en conocer lo que significaba DLT (distributed ledger technology) y cómo funciona. 

Continuó con un poco de historia; eso sí, Blockchain 2.0 data del 2014, por lo que todo se queda en menos de 10 años. 

Dio detalles de cómo lo que verdaderamente pone seriedad al asunto no son las burbujas que se ven venir, o han venido, o explotarán, o no; en todo caso, lo que realmente importa son los SmartContract.

Y es que esto va de nodos (muchos, muchos nodos), y de transacciones. Órdenes que se mandan a los nodos. Registros. Inmutabilidad de los registros. Imposibilidad de hackear. Bueno, no imposible, pero tan caro que el beneficio no iguala los costes. 

Continuamos aprendiendo de cómo los nodos se validan con un algoritmo complejo y también de la necesidad cuantiosa de consumo de energía por medio de los ordenadores que se requieren para la validación. Ahora comprendemos lo de la "minería"...

Y como el que resuelve la ecuación se lleva un token, pues la charla llega a la etapa de explicar lo que esto es. Y seguimos atendiendo en cómo los DLT podían ser públicos y privados, y por qué el hecho de que haya empresas o consorcios a los que les interese tener esta tecnología dedicada solo para ellos.

Avanzamos: Trabajando sobre DLT, cada bloque que codificamos en un nodo, siendo este inmutable con lo que se genera realmente un gran valor debido a ello, recibe un token, y éste puede ser cambiado por dólares.

Ya estábamos así como algo abrumados, cuando nos indica Luis que los tokens pueden ser fungibles y no fungibles, y nos da las siglas de estos últimos: NFT.

NFT, que significa "non-fungible token", que como siglas sí que nos suenan pero no conocíamos de dónde venían, y mucho menos hacia donde irán.

Difícil de entender pero está ocurriendo. Existe un mercado de NFTs, siendo estos obras de arte únicas, pero ojo, no hay royalties por su cesión, uso, etc...

¿Alguien ve una burbuja?

El primer twitter de su fundador, comprado como NFT, por un valor de 2,9 millones de dólares hoy pagan por él 280 millones, no, perdón, 280 dolares.

¿Alguien entiende algo?

Nuestros hijos comprando "skin" únicas para ese videojuego, gente comprándose dibujitos de monos o punks, los cromos de Pannini...

¿Queda alguien en la sala? ¿Y leyéndome?

Sabemos que hoy la cadena de suministro es opaca. Vamos ciegos. Pues pensemos en blockchain; podemos trazar todo de manera confiable, ejecutar pagos, generar contratos inteligentes al nivel que nos parezca, y avanzar en cuestiones de trazabilidad, registros inmutables, aplicaciones en el mundo financiero, real state, publicidad, energía, turismo, e incluso en música, ocio y alimentación.

Y tras un viaje emocionante desde los DLT, blockchain, nodos, bloques, NFTs, criptomonedas, monos y skins, por fin llegamos al objetivo; paramos en la estación de destino. Nos quedamos en el METAVERSO.

Y tras asegurar que todos habíamos oír del metaverso pero nadie le podía explicar lo que era con palabras, Luis nos indica que se puede resumir en que es un mundo virtual que tiene que ver con blockchain.

Se indica en la sala, real, entre amigos, que se calcula que en 2024 habrá cantidades prohibitivas de dinero en ese mundo.

Esto va de la revolución web 3.0. Y precisamente basarse en blockchain u otro DLT hace que no necesite de intermediarios. Cualquier transacción con un smartcontract se realizará sin necesidad de terceros entre las partes que ejecuten la misma. Y esto es lo revolucionario.

¿Cuántos metaversos hay?

Pues bien, según parece, se está en búsqueda por parte de las grandes tecnológicas del metaverso bueno. Yo dudo si habrá solo uno, por cierto.

Al final, tras atravesar el mundo de los nodos, los mineros, los tokens, los NFTs, el metaverso, acabamos con la tecnología blockchain y lo que encierra: algo tan humano como la CONFIANZA.

La humanidad necesita un universo confiable, y en caso de que sea virtual, necesita un DLT

¿Quién dominará el mercado? ¿Qué tendrán que decir  las barreras regulatorias? Cuestiones a resolver, que quedaron para otro día. 

El cocktail comenzó y concluimos en no enfocar la transformación digital como amenaza, sino como oportunidad. Hay que ver la cara de la moneda desde el lado de la oportunidad, siempre.

Y nos tomamos unos refrescos, y preguntamos por cómo iban nuestros negocios, nuestros sectores. Y nos pusimos al día sobre como estaban nuestras parejas, nuestros hijos, el fin de curso.

Y hablamos de las vacaciones de verano, de vernos pronto, y brindamos, comimos, bebimos, nos abrazamos y nos hicimos fotos, sin el ánimo de convertir nada en NFTs, o seo creo...

En definitiva, aprendimos del mundo virtual, invertiremos en el mundo virtual, pero nos sentimos vivos cuando interaccionamos en el mundo real, en nuestro mundo, donde estamos como pez en el agua, y sin blockchain, solo con tiempo, interacciones y contratos reales vía experiencias reales, generamos contratos de vida que nos sirven precisamente para eso, para seguir sintiéndonos vivos y acabar concluyendo que la vida tiene mucho sentido.

ENTERPRISE RESILIENCE PROCESS.- UN ÉXITO ASEGURADO EN TU PROYECTO DE CAMBIO

"Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, 

nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos"

Viktor Frankl (1905-1997) Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Antonio volvía en coche a casa después de una jornada muy interesante en el foro de clientes de Abas Ibérica. Aprovechó la hora y media que tenía de camino para macerar todo lo que había escuchado.

No podía parar de pensar en cómo aterrizar todo lo que había vivido durante la jornada, pero sobre todo le había impactado la última presentación en la que le habían abierto los ojos sobre los posibles motivos por los que se habían quedado bloqueados en la fase de implementación del nuevo ERP.

Cuando le había comentado a su jefe que iba a asistir al evento, tras la invitación de Alberto, no imaginaba que aparte de descubrir novedades del software en sí recibiría unos consejos vitales para poder desatascar la encrucijada en la que se encontraban.

Estaban un poco desesperados ya que no iban ni para delante ni para atrás, pero sabían que la única forma de aumentar la productividad y volver a la senda de la rentabilidad era incorporar esta y otras tecnologías a sus procesos para hacer de su modelo de negocio un proyecto sostenible.

La mañana había ido bien; tanto Jordi, como Bea y Pablo le habían aclarado diferentes módulos del ERP así como explicado las novedades que la versión del 21 incorporaba, pero todo cambió cuando a la hora de la comida, el destino hizo que un señor calvo y con gafas se sentara a su lado y comenzaran a conversar.

El señor le indicó que lo realmente importante para tener éxito a la hora de hacer funcionar en la empresa cualquier tecnología o en general, liderar cualquier cambio, era tener en los equipos de trabajo personas "3C".

Le explicó que las "3C" eran tres capacidades que tenían las personas resilientes, y la resiliencia era lo que se necesitaba para afrontar cualquier cambio en las organizaciones de hoy en día. Lo bueno era que no tenían que buscarse fuera de la empresa este tipo de personas, sino que se podían mejorar estas capacidades en el talento que ya teníamos en cada organización, siempre que se dispusiera de un buen liderazgo, dispuesto a precisamente lo que es su principal misión, precisamente liderar.

Le habló de la primera C, c de Commitment, c de Compromiso. Para este camino de cambio en la empresa y lo duro que es una implementación de un ERP, se necesitan profesionales muy comprometidos con la causa, con un alto nivel de responsabilidad que sean capaces de planificar, ejecutar y corregir el rumbo de lo planificado.

A continuación, le indicó que la segunda C de las personas resilientes era la c de Challenge. C de Reto. Y es que el camino de la implantación de cualquier cambio es un verdadero reto, por lo que necesita de personas resilientes que vean las dificultades como oportunidades para crecer.

Para terminar, tras pedir un refresco, le dijo que no olvidara buscar en su plantilla personas con la tercera C, c de Control, porque los profesionales resilientes ponen todo su esfuerzo en lo que está bajo su control y sobre lo que tiene mayor impacto. Y esto es muy importante para que el proyecto consiga las primeras metas planeadas lo antes posible.

Antonio no pudo preguntarle nada más ya que Yolanda y Sara, del equipos de Abas, llamaron al señor y este, excusándose de forma respetuosa, le dio la mano y se cambió de mesa para conversar con ellas el resto de la comida.

Lo que no se esperaba, tras el turno de Beatriz presentando el módulo dedicado a los cuadros de mando, es que la persona invitada en la última charla, sobre una experiencia real de implementación de éxito, y que había bautizado su presentación como "ERP: Enterprise Resilience Process" era el señor calvo y con gafas que había compartido con él la hora de la comida.

"Qué suerte he tenido".- pensó Antonio. Y ni que decir tiene que aprovechó con mucha atención toda la presentación del señor, que le había impactado mucho desde el inicio, y que sobre todo debido a que entendía que los consejos que daba eran muy prácticos, todo lo escuchado le ayudaría seguro para desbloquear su situación en la empresa.

LIDERAR DESDE EL CIELO O ZAMBULLIRSE EN EL GEMBA

"La creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación 

más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, 

añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Al final del 2010 decidieron continuar cada uno por su lado. Eran primos, no se llevaban mal, pero sabían que la manera de gestionar la empresa en el pasado, cuando nació, por parte de sus padres no sería posible en esta nueva etapa. Además, Jaime y Alfredo, tenían en la organización a personas muy cercanas de la familia, como la mujer del primero y los dos hijos del segundo, por lo que la gestión y la toma de decisiones estaba empezando a convertirse diríamos en un asunto algo complejo.

Contrataron una consultora, dividieron activos y negocios, y en 9 meses cada uno tenía su propia empresa lista para tirar hacia delante sin la otra parte.

Empezaron con unos recursos similares, pero el resultado y el tamaño de las dos empresas resultantes, solo una década después, era muy distinto. Mucho había llovido desde entonces, pero en un entorno similar tanto a nivel de localización como a nivel global, los avances en el sector y el posicionamiento de la empresa de Jaime no tenía nada que ver con el estancamiento y la reducción de negocio que la empresa de Alfredo sufría año tras año.

Muchos son los factores de ambas posiciones, pero si miramos el estilo de liderazgo de ambos primos una vez recogieron la responsabilidad de dirigir sus empresas podemos ver que Jaime decidió zambullirse de lleno en la empresa y en cambio, Alfredo se colocó en lo alto de la montaña, es decir decidió encumbrarse por sí mismo en lo más alto de la organización.

Alfredo se situó arriba del todo visualizando en la distancia nubes, núcleos de viviendas rurales, algunas lindes entre campos sembrados, riachuelos y caminos. Pero estaba como en medio de la nada y no era capaz de entender qué estaba pasando. Además, el que intentaba colocarse cerca, con buen fin, ayudar en la gestión, observar todo e intentar liderar en equipo era inmediatamente golpeado y sacrificado, a cualquier mínimo error en las decisiones que supuestamente tomaba.

La distancia entre la dirección general y el resto del equipo de trabajo era inmensa. Además, no reconocía ningún error en primera persona y mediante una peligrosa red clientelar interna se fue rodeando desde el inicio de una cuadrilla de aduladores. Yes-Man sin decisión ni conocimientos al servicio del rey sol.

Por contra, Jaime, apasionado de su trabajo, inmerso en el negocio desde dentro, estaba en las antípodas del narcisismo de su primo. Desde un primer momento se dedicó a fijar el rumbo del negocio que había quedado en sus manos con toda la responsabilidad que ello conllevaba. Montó un Consejo de Administración real, no de papel, y junto con este órgano de gobierno marcó la estrategia a seguir, dejando claro hacia donde había que moverse en el futuro.

Consiguió, desde dentro, ayudar a sus directivos y a sus diferentes equipos de colaboradores a entender la estrategia tal como él la había soñado, y sobre todo, triunfó en que la mayoría le siguieran en el empeño. También fue rápido y muy estricto al detectar que parte de la organización no era fiel a sus criterios e ideas; cambió lo que no cuadraba en su esquema y mandó mensajes claros a los que no estuvieran de acuerdo con el plan.

Además no olvidó que necesitaba relevo para el futuro, por lo que siempre, desde el inicio, tuvo a un segundo que actuaba como si él estuviese, incluso cuando por un tema de salud de largo postoperatorio lo mantuvo fuera de juego casi 8 meses. No le dolió en prendas empoderar a este segundo, al contrario, con este paso hizo crecer y mucho las posibilidades de su negocio. Y además, consiguió vivir mejor. La delegación fue una de las claves del crecimiento sostenido de su empresa.

Por último, Jaime era un gran comunicador y contaba con el equipo; es decir, sabía que su responsabilidad, y solo esta era suya, era mantener al equipo totalmente motivado por la causa. Puede que no siempre acertara en la dirección y los objetivos de negocio, pero sabía comunicar, hacerlo de manera cercana y lograr que todo el mundo lo entendiera. Además, sus dotes de comunicación lo hacían un mejor "escuchador". Atendía cambios, analizaba lo que le llegaba de los que sabían de cada área, y siempre se bajaba al "Gemba", donde pasaban las cosas. Con todo esto, decidía.

Recuerdo que una vez me dijo que una estrategia medianamente buena, pero muy bien explicada y con un equipo motivado era infinitamente mejor que una super-estrategia mal comunicada, ya que esta última nunca servía para nada, aunque fuera perfecta en teoría.

Ahora toca ver cómo nos lideran, o cómo lideramos, si desde las alturas, alejado del mundanal ruido o desde el bullicio de los procesos, el ruido de los negocios y los problemas reales de las empresas. No hay dos mundos, el cielo y la tierra, sino un único espacio, al que tenemos que dirigir, definiendo el camino, comunicándolo y sobre todo, haciendo que sea posible y ejecutable.