GRANDES PERSONAS POR ENCIMA DE GRANDES TÉCNICOS

"Hay grandes hombres que hacen a todos los demás sentirse pequeños. 

Pero la verdadera grandeza consiste en hacer que todos se sientan grandes"

Charles Dickens (1812-1870) 

Escritor y novelista inglés

Rafa pensaba que su organización tenía una gran responsabilidad allí donde operaba. Indudablemente su empresa tiene que ser rentable, pero a la vez debe ser responsable sobre las personas de cada grupo de interés con los que se relaciona. Clientes, proveedores, usuarios, bancos, localidades y regiones dónde están ubicadas cada una de sus plantas entre otros actores, todos y cada uno de ellos, y por encima de todo su personal, están influenciados por el devenir de su empresa; incluso sabe que un mínimo desliz podría cambiar el curso de tantas y tantas vidas que hoy dependen de él.

Tenía claro, como principio, que debía dirigir una empresa altamente productiva y plenamente humana. Se trata que las personas tocadas por algún motivo a participar con y para la organización sean capaces de encontrar una función de realización personal en lo que hacen.

Como no podía ser de otra manera, desde los inicios, Rafa intentó trabajar una serie de valores que fue calando la forma de trabajar en y entre las personas; justicia, respeto, confianza y afecto. Y conociendo que la empresa transmite en sus servicios, en sus productos, en su día a día nada más y nada menos lo que transmite su gente, y éstos a su vez se comportan tal y como son sus responsables o jefes, trató de seleccionar por encima de grandes técnicos, grandes personas con estos valores que en realidad son los que van a tener la responsabilidad de dirigir en su organización.

Porque los directivos y mandos intermedios no sólo gestionan actividades, sino que toman decisiones con su gente y son responsables de cómo la empresa interactúa con su entorno, la selección de personal es dotada de categoría máxima y crítica actividad de valor para su empresa. Ay de aquél que no se tome en serio ese proceso vital como es el de la selección de personas y no concluya en darle la misma importancia a sus procesos de formación; no sólo de la parte funcional sino de cómo capacitar a sus plantillas en lo que se refiere más a las personas, objetivos personales, crecimiento y vida personal/familiar. Si queremos tener trabajando con nosotros a personas que den su mejor versión, tenemos que asegurarnos que estén y se sientan trabajando en la mejor versión de nosotros como empresa.

¿Queremos profesionales ejecutores de tareas silenciosos, tristes, peligrosamente obedientes o al contrario profesionales pasionales, entusiastas, participativos y orgullosos de ser parte del propósito de su empresa?

Desde los inicios impulsó y se obsesionó con entregar Calidad Total y Excelencia, y eso no es posible si no se obtiene el compromiso de todos los que participan en la Misión de la empresa. Solo con la operación excelente y con personas altamente cualificadas y convenientemente valoradas puede llegarse a crear una empresa de las hoy denominadas Socialmente Responsable.

Estamos inmersos en un mundo loco, rápido, cambiante y sumido en un continuo caos, si me permiten la expresión. No es posible por todo ello generar una empresa rentable sin poner en el centro como objetivo fundamental el crear una empresa humana, que marque la diferencia. Caer en la cuenta de que las personas cuentan es el paso inicial para construir una empresa con mucha probabilidad de liderar la eficiencia, la creatividad y la flexibilidad que estos tiempos requieren, sobre todo hoy que los cambios son tan bruscos y vertiginosos.

Rafa sigue convencido de que su Estrategia Institucional le ha permitido llegar hasta aquí, al igual que su gente sigue remando para llegar más lejos, y mejor. Nos inspira, tanto a mi como a mi equipo, y espero que sepamos transmitir a los nuestros su manera de transmitir su visión y sobre todo, su manera de ejecutar el camino trazado hacia esa excelencia que tanto y bueno nos ha dado a todas las organizaciones de su entorno y por supuesto, a la sociedad.

Y TÚ, ¿CON QUÉ VALORES TE IDENTIFICAS O IDENTIFICAS A TU EMPRESA?

"La familia es base de la sociedad 

y el lugar donde las personas aprenden por vez primera 

los valores que les guían durante toda su vida"

Juan Pablo II (1920-2005)

Cuando nos sentamos nunca imaginé que pudiera tener una tarde plagada de tanto aprendizaje y de tanta calidad y calidez personal, a la vez.

Eran veteranos y sabían lo que decían, ya me lo había adelantado mi colega Jaime; pero aunque dirigían grandes empresas, su humildad y cómo contaban las cosas hizo que me sintiera muy cómodo y disfrutara de la velada.

Era como una batalla frenética de preguntas y respuestas. ¿Cuál es la media de años que trabajan en tu empresa? Selecciono gente con personalidad, de la que asumen la responsabilidad. Focalizo mis decisiones y empujo a los míos a que se enfoquen en el medio y largo plazo. Tenemos que conseguir unos resultados correctos en el corto que nos permitan pensar en el largo plazo. Yo, te lo digo en serio, no contrato estrellas, porque las figuras no hacen equipo, siempre piensan en ellos.

Como podéis entrever, la charla iba de propósitos y valores corporativos. Por ello, decidí preguntarles si me podían describir sus empresas en base a tres o cuatro valores y no dudaron en contestarme, ya que como empresas líderes y de largo recorrido tienen un gran bagaje en cuanto a estrategia institucional.

El primero, Juan, me indicó que definiría su organización con los siguientes principales comportamientos:

- Coraje.

- Colaboración.

- Innovación.

- Calidad.

Se refirió al coraje como que sus directores estimulaban una comunicación abierta y de confianza, caldo de cultivo para afrontar retos todos los días.

La innovación la resumía en fallar, aprender y volver otra vez a intentarlo.

Era el turno de Carmen y éste fue su resumen:

- Comprometidos en el trabajo.

- Búsqueda de la perfección.

- Pragmatismo.

- Principios simples para que los valores y la cultura se extienda rápido. 

Desde su punto de vista, Carmen comentó que era importante y en su empresa se hacía mucho, algo como hablar sobre esos valores y principios de funcionamiento generales. No es cuestión sólo de procedimientos técnicos, sino de relaciones que deben de regirse por la cultura.

Rosa tomó la palabra y dejó tres comportamientos que estaban en el ADN de cómo hacían las cosas en su empresa, líder en el sector tecnológico:

- Ser innovadores.

- Trabajar siempre buscando la excelencia.

- Responsabilidad social ante los clientes y ante la sociedad.

En cuanto a la búsqueda de la excelencia, Rosa comentó que claro que fallaban, como no, pero toda la organización, de arriba a bajo, arreglaban el error sin hacer ruido, sin dilación, como parte de su modus operandi.

Por último, Pep, hablo de:

- Esfuerzo.

- Consistencia.

- Respeto.

- Trabajo en equipo y voluntad de servicio.

Pep tenía claro que talento sin esfuerzo no sirve de nada. Además, nos indicó que directivos y directores tenían que tener siempre como principal función la de proteger y servir, más que la de mandar y dirigir. A eso se refería cuando hablaba de voluntad de servicio.

Me fui a casa pensando en cómo aterrizar tantas ideas y tan buenas, pensando en construir un índice que nos ayudara en nuestra empresa como guía  para generar, más si cabe, un proyecto de futuro y sobre todo, sostenible. 

Se trata de preguntarse en serio:

¿Qué tipo de empresa tengo y quiero?

¿Con qué personas cuento o qué necesito incorporar para ejecutar lo que quiero?

¿Cuál es la mejor manera de compartir los valores y nuestra cultura corporativa para que todo fluya en base a la misma?

Un tema fundamental y que me marcó fue el tema de la consistencia. Caí en la cuenta de que se trata de predicar con el ejemplo. Hay que dejar de hacer discursos y cambiarlos por hacer cosas. A la gente se le conoce por los hechos y no por los dichos. Esto va de inspirar y transmitir los valores mediante obras.

Pensé cómo asegurar que la cultura de nuestra organización vaya más allá del mero cumplimiento de la ley. ¿Qué podemos aportar a la sociedad, a clientes y a empleados, además de a nuestros socios?

Está bien eso de la Visión pero, ¿cómo lo bajamos a la tierra y cómo se implementa? Delegación, empowerment, respeto profesional... todo esto aparecía y desaparecía por mi cabeza ya descansando tras la cena, sentado en el recién estrenado nuevo sillón.

Pensando en esos grandes directivos que me habían dejado compartir sus ideas me di cuenta que no hay éxito sostenible sin unos valores compartidos, sin una cultura sólida fuertemente construida.

Esta claro que la Estrategia Institucional les sirve como elemento integrador, ensimaje entre su visión de futuro, las personas que le ayudan a ejecutar y el modelo de negocio dinámico que les posiciona en su sector. Es un elemento que transmite coherencia y reduce incertidumbre al día a día de sus empresas. Da sentido y sirve de brújula, en resumen.

Y termino concluyendo que esos grandes directivos son sobre todo unos grandes embajadores de valores, principios y propósitos que dan sentido a cada una de sus organizaciones. Ejemplos a seguir.

¿Y tú, querido lector? ¿Con qué valores mas te identificas? ¿Qué valores comparte tu empresa con los valores que me contaron estos directivos?

Si te parece, comparte tu opinión y seguro que entre todos los comentarios podremos seguir aprendiendo, avanzando y creando unas mejores empresas y por ende, un mejor mundo.

CENTRADO EN LAS PERSONAS

"Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. 

Es el talento de reconocer a los talentosos"

Elbert Hubbard (1856-1915) 

Ensayista estadounidense.

Llevo un tiempo dando vueltas al tema este de la creación y captura de valor. Estamos abocados a la digitalización como conjunto de herramientas que nos permitirá responder a este mundo VUCA, eminentemente cambiante a velocidad de vértigo, pero, ¿quién sino las personas seguirán siendo la clave para diferenciarnos de otras empresas y al final, sobrevivir?

Pues si son las personas las que al final crean y capturan ese valor que necesitamos ofrecer a nuestro cliente o a ese mercado, como responsables deberíamos ser especialistas de "gente", de reclutar la mejor y de hacer crecer hacia su mejor a la que tenemos en la organización. 

Porque si las personas crecen, las empresas crecen...

Y cuando hablamos de reclutar, más que de aptitudes (que también) se trata de detectar actitudes como trabajo en equipo, entusiasmo, pasión, responsablidad, conciencia de costes, humildad, entre otros muchos; siendo estas actitudes valores que encajen a la perfección con los de nuestra empresa.

Y ya en la empresa, cuando hablamos de crecimiento tenemos que cambiar la visión a no sólo ese plan de carrera ascendente hacia la dirección, de manera vertical, sino que el crecimiento transversal también puede crear valor gracias al enriquecimiento de los departamentos que reciben experiencia y conocimientos de otras áreas, a veces a través de compañeros, a veces con nuevos jefes con visiones más amplias que los especialistas históricos de siempre.

Centrado en las personas también significa y cada vez más, dejar hacer. Si es verdad, que con control, porque si el barco peligra y se puede hundir, tal vez toque cambio de capitán; pero mientras se deja el timón en alguien, ese alguien tiene que estar al mando, sin excesivas interferencias, mandos u órdenes.

Nuestra misión en un alto porcentaje de la jornada es estar atento y abierto a incorporaciones exteriores que creen valor, pero no descuidar ni los planes de sucesión de puestos críticos ni dejar de tener una lista de talento para crecimiento interno (con nombres y apellidos). Tenemos que tener una lista y repasarla de manera periodica.

GESTIÓN DEL TALENTO.

Es obligado volcarse en la gente para que nos traigan su mejor versión cada día, cada proyecto. Enfocados, con la preparación adecuada y con claros objetivos. Para que se sientan importantes deberíamos generar un itinerario único para ellos, adaptándonos a cada profesional, generando entusiasmo y devolviéndole el éxito empresarial en forma de satisfación personal por haber colaborado en la causa común.

Pero el talento no sólo es el que nos encontramos en acto, sino el que olemos en potencia. Si no tenemos ese olfato para encontrar esa semilla que nos dará fruto en el futuro, poco tenemos de directivos de éxito. Y se trata de trazar retos para que, aunque los profesionales no lo sepan, al llevarlos al límite, cuando al final lo consiguen salen muy pero que muy reforzados. Capacitados para la siguiente...

Esto de despertar al talento va de entrenamiento interno, formación externa y proyectos concretos fuera del área de confort, con mentores cruzados que les permitan ampliar la visión específica de su departamento. Y creer en ellos.

Como elemento innovador, diversidad e inclusión, mándando el mensaje de que si tengo en mi equipo personas que no aportan diferentes ideas, es cómo rodearnos en la mesa de espejos de nuestras personas. Se trata de ampliar lo que uno solo hace o haría, creando, creciendo, multiplicando.

Debemos hacer sentirse a la gente como son. Si quiero que den su mejor, necesitaré que estén bien por haber tenido su hora de gym, su clase de tenis compartida con su hija, su paseo familiar, su rato con ese libro que tanto le despeja... Gente más contenta, gente más productiva, gente que me dará su mejor versión. Este tema y otros aterrizan en hablar sobre teletrabajo, flexibilidad horaria, y en métricas y exigencia de consecución de objetivos, por supuesto.

EXIGENCIA DE CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS.

Este punto es muy importante para capturar valor basándonos en las personas, el talento y la confianza que hace falta como ensimaje de esta nueva estructura, base de muchos y futuros proyectos de éxito.

Necesitamos como líderes diferenciar el gran matiz que nos lleva a dar la intención y no la orden. Debemos ser maestros de la comunicación en transmitir lo que esperamos de los nuestros, qué capacidades tienen o deben tener y si han entendido cual es su propósito y su trabajo. 

Liderar gente, no procesos. Es fundamental que te guste la gente, porque en caso contrario, no puedes dirigir una fábrica, no puedes dirigir un departamento, no puedes dirigir una empresa.

Esconderse detrás de los procesos, independientemente que cae de cajón que debemos optimizarlos todos los días, es perder el pulso de quienes de verdad generan valor, nuestra gente. Se debe liderar descentralizando decisiones, para que lo diferencial fluya de manera exponencial, y los procesos no se conviertan en una pasaporte hacia la libertad.

Nuestro trabajo es alinear y delegar exigiendo la consecución de objetivos. Cada profesional debe tomar responsabilidad de su propio destino. Cuando se mida, porque conoce dónde tiene que llegar, él mismo ya sabe dónde en la clasificación está. No generes a tu cargo gestores, sino emprendedores. Deben sentirse presionaeso a tomar riesgos en la organización.

Atentos: Si arriesgas y va bien, te írá bien. Si arriesgas y va mal, te irá mal. Si no arriesgas, te irá mal o muy mal.

No quiero palmeros que me digan exactamento lo mismo que yo pienso. ¿Para qué os quiero? Quiero que arriesguen, ya que el riesgo es inherente al negocio en sí. En la época que nos ha tocado vivir, el que no arriesga no gana, y en proyectos ganadores, la autonomía se debería ganar con resultadocracia.

PERSONAS Y EJECUCIÓN.

Y la guinda es cuando tras hablar mucho de estrategia, nos damos cuenta que la estrategia es ejecución. Mejor una ejecución regular que una superestrategia que se queda en el papel. La ejecución enseña, el papel a veces ni decora, sino que estorba.

Y la ejecución es tema de personas, por cierto. Objetivos, kpis, planes de desarrollo, planes de carrera, oportunidades, ganas de ir a por proyectos más retantes, potencial... 

¿Todo esto para qué? Para ser los mejores ejecutando, avanzando. Y para ello, debemos ser claros en las expectativas para nuestra gente, honestidad, darle oportunidades y a veces, de una manera sosegada y hablada, volver a casillas de donde venimos sin traumas, solo porque no hemos encajado o no se ha podido conseguir...

En definitiva creer en las personas, porque creer en la gente crea un círculo vicioso que genera, crea, captura VALOR.

El reto es hacer que las personas se enamoren del proyecto y complementar con perfiles que no se tengan, que mejoren lo que hay en casa. Preguntarnos cuando diagnostiquemos al equipo qué pueden aportar en los próximos tres años. No sólo medir el presente, sino el futuro. Actitudes, emociones, no sólo acciones y hechos. Esos famosos ojos que brillan, esa pasión.

Y gestionar equipos y no grupos. Esos grupos en los que todos piensan igual, madre mía, cuánta probabilidad de que todos hayan dejado de pensar...

EL PRESIDENTE "COMPE" Y SUS TRES HIJOS "R"

"A fuerza de construir bien, se llega a buen arquitecto"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

La verdad es que soy un privilegiado en poder haber compartido mesa y mantel con el presidente "Compe".

Es una persona referente para mi y para todo el que lo conoce, y cuando habla dicta sentencia. Su empresa, lanzada desde cero por él, allá por finales de los 60 y todavía hoy en continuo crecimiento gracias a sus tres hijos que le han apoyado en todo, es la envida no sólo de su sector, sino de cualquiera que siga y viva en el mundo empresarial de hoy.

Recibe el apodo "Compe" por haber conseguido siempre convivir con la competitividad de su negocio; me explicó todo lo que había hecho, él y las personas que le habían acompañado en cada etapa, por supuesto, porque valoraba en cada explicación el capital humano, sin el que no habría completado ni un 10% de lo conseguido, o incluso menos según comentó. Siempre iba acompañado de sus tres hijos "R".

Me explicó como acaba preguntándose, en cada decisión, si está mirando por la mirilla del beneficio a corto, o por el contrario las decisiones del consejo se basan en la creación de valor sostenible a largo plazo. En definitiva, no engancha ese beneficio a corto si no es porque abraza la foto completa que hace de su obra algo perdurable...

Vive, al igual que todo su equipo, en un proceso de cambio adaptativo constante, siempre empujado por la innovación tecnológica del momento, entendiendo que, o es así o desaparecerá. El pasado no paga las facturas del presente, y menos las del futuro incierto, vertiginosamente rápido e inestable.

Me comentó con nostalgia cómo en aquellos difíciles inicios, cuando tuvo la visión, poco sabía del mercado, pero se fue transformando viviendo, sintiendo y escuchando dentro de su sector, dialogando con los clientes que al final son los que muestran sus problemas a resolver y/o sus necesidades a cubrir.

Pero tiene claro que el seguir de cerca al consumidor, adaptar su marca y adaptar sus productos no sería posible si no tuvieran un modelo para que el personal se adaptara, y de qué manera, a esos cambios que requiere el cliente. Y no habla de una adaptación del modelo de negocio de cualquier manera, sino que pone el modelo al servicio de la empresa como instrumento de creación de valor. En constante adaptación, reduciendo y de que manera el "time to market", en definitiva desarrollando competencias distintivas que le permite ser único, líder y diferente.

Las empresas, como estrategia pueden adoptar un enfoque de precio, de diferenciación o de segmentación (de nicho), pero una vez se extienden a diferentes países y tocan variedad de culturas tienen que generar una estrategia de glocalización. Está claro, deben pensar en global y actuar en local.

"Compe" lo tiene claro, independientemente de la estrategia elegida, es condición indispensable para conseguir el éxito que la estrategia esté sólidamente basada en unas ventajas sostenibles y en unas capacidades distintivas internas de la empresa. 

Las preguntas clave son:

¿Qué sabemos y hacemos mejor que los competidores?

¿Por qué nos eligen y nos reconocen nuestros clientes?

La clave de empresas como la suya no está tanto en las decisiones de producto o de proceso, sino en las decisiones de elección del modelo de negocio. Es necesario experimentar. Prueba y error. Prueba y error. Y hay que tener en cuenta que no sólo sirve el modelo de negocio para competir dónde nos hallamos, sino que incluso es posible crear nuevos mercados, creando necesidades que hoy no están cubiertas e incluso el cliente desconoce que las necesita. Pero una vez creado el mercado, pocos clientes son capaces de pasar un día sin consumir nuestro producto o servicio.

Tocaba repasar las competencias de sus tres hijos "R". La sonrisa que se le dibujó en la cara solo indicaba que era un tema que le apasionaba y que como buen padre, estaba orgulloso de cada uno de ellos.

El primero, "R" de Reestructuración era muy importante en su compañía. Se trataba que siempre, pero al menos una vez al año, trabajaban codo a codo para realizar el rightsizing necesario en la empresa. "Necesario pero no suficiente".- señaló el señor "Compe".

El segundo, "R" de reingeniería, estaba siempre dedicado a estudiar los procesos y la mejora continua. Muy importante, como su hermano, ya que mediante sus mejoras provocaba que los costes no se elevaran y el margen no se dañara en demasía. "Necesario pero no sufientie".- volvió a remarcar el señor "Compe".

Y el tercero, "R" de reinvertarse. Este hermano se encargaba de regenerar las estrategias, cambiar y adaptar los modelos de negocio para ser diferentes, diferenciarse de manera sostenible y acabar sorprendiendo a la competencia. "La reinvención de los modelos de negocio sí que es necesaria y suficiente. Esta es mi clave, y ni que decir tiene que los tres generan un todo eficaz y una empresa competitiva, por cierto.".- concluyó mi amigo y presidente.

Como conclusión, se trata de pensar en términos de valor capturado y valor creado. Y si el valor capturado resulta de la diferencia entre disponibilidad a pagar y el coste de producir, tenemos que usar todos los caminos posibles para aumentar el primero y disminuir el segundo. Además, el valor creado sólo es positivo si la disponibilidad a pagar es mayor que el precio de mercado, por lo que la reinvención del modelo de negocio es vital para el resultado de esta ecuación.

Veo a "Compe" como un gran arquitecto de los negocios. Diseña y renueva de manera constante, hace que todo encaje con el futuro que visiona y además, lo cuadra a nivel organizativo para que sea implementable. 

¡¡¡Gracias, maestro, por enseñarme ese camino hacia la competitividad!!!