CENTRADO EN LAS PERSONAS

"Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. 

Es el talento de reconocer a los talentosos"

Elbert Hubbard (1856-1915) 

Ensayista estadounidense.

Llevo un tiempo dando vueltas al tema este de la creación y captura de valor. Estamos abocados a la digitalización como conjunto de herramientas que nos permitirá responder a este mundo VUCA, eminentemente cambiante a velocidad de vértigo, pero, ¿quién sino las personas seguirán siendo la clave para diferenciarnos de otras empresas y al final, sobrevivir?

Pues si son las personas las que al final crean y capturan ese valor que necesitamos ofrecer a nuestro cliente o a ese mercado, como responsables deberíamos ser especialistas de "gente", de reclutar la mejor y de hacer crecer hacia su mejor a la que tenemos en la organización. 

Porque si las personas crecen, las empresas crecen...

Y cuando hablamos de reclutar, más que de aptitudes (que también) se trata de detectar actitudes como trabajo en equipo, entusiasmo, pasión, responsablidad, conciencia de costes, humildad, entre otros muchos; siendo estas actitudes valores que encajen a la perfección con los de nuestra empresa.

Y ya en la empresa, cuando hablamos de crecimiento tenemos que cambiar la visión a no sólo ese plan de carrera ascendente hacia la dirección, de manera vertical, sino que el crecimiento transversal también puede crear valor gracias al enriquecimiento de los departamentos que reciben experiencia y conocimientos de otras áreas, a veces a través de compañeros, a veces con nuevos jefes con visiones más amplias que los especialistas históricos de siempre.

Centrado en las personas también significa y cada vez más, dejar hacer. Si es verdad, que con control, porque si el barco peligra y se puede hundir, tal vez toque cambio de capitán; pero mientras se deja el timón en alguien, ese alguien tiene que estar al mando, sin excesivas interferencias, mandos u órdenes.

Nuestra misión en un alto porcentaje de la jornada es estar atento y abierto a incorporaciones exteriores que creen valor, pero no descuidar ni los planes de sucesión de puestos críticos ni dejar de tener una lista de talento para crecimiento interno (con nombres y apellidos). Tenemos que tener una lista y repasarla de manera periodica.

GESTIÓN DEL TALENTO.

Es obligado volcarse en la gente para que nos traigan su mejor versión cada día, cada proyecto. Enfocados, con la preparación adecuada y con claros objetivos. Para que se sientan importantes deberíamos generar un itinerario único para ellos, adaptándonos a cada profesional, generando entusiasmo y devolviéndole el éxito empresarial en forma de satisfación personal por haber colaborado en la causa común.

Pero el talento no sólo es el que nos encontramos en acto, sino el que olemos en potencia. Si no tenemos ese olfato para encontrar esa semilla que nos dará fruto en el futuro, poco tenemos de directivos de éxito. Y se trata de trazar retos para que, aunque los profesionales no lo sepan, al llevarlos al límite, cuando al final lo consiguen salen muy pero que muy reforzados. Capacitados para la siguiente...

Esto de despertar al talento va de entrenamiento interno, formación externa y proyectos concretos fuera del área de confort, con mentores cruzados que les permitan ampliar la visión específica de su departamento. Y creer en ellos.

Como elemento innovador, diversidad e inclusión, mándando el mensaje de que si tengo en mi equipo personas que no aportan diferentes ideas, es cómo rodearnos en la mesa de espejos de nuestras personas. Se trata de ampliar lo que uno solo hace o haría, creando, creciendo, multiplicando.

Debemos hacer sentirse a la gente como son. Si quiero que den su mejor, necesitaré que estén bien por haber tenido su hora de gym, su clase de tenis compartida con su hija, su paseo familiar, su rato con ese libro que tanto le despeja... Gente más contenta, gente más productiva, gente que me dará su mejor versión. Este tema y otros aterrizan en hablar sobre teletrabajo, flexibilidad horaria, y en métricas y exigencia de consecución de objetivos, por supuesto.

EXIGENCIA DE CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS.

Este punto es muy importante para capturar valor basándonos en las personas, el talento y la confianza que hace falta como ensimaje de esta nueva estructura, base de muchos y futuros proyectos de éxito.

Necesitamos como líderes diferenciar el gran matiz que nos lleva a dar la intención y no la orden. Debemos ser maestros de la comunicación en transmitir lo que esperamos de los nuestros, qué capacidades tienen o deben tener y si han entendido cual es su propósito y su trabajo. 

Liderar gente, no procesos. Es fundamental que te guste la gente, porque en caso contrario, no puedes dirigir una fábrica, no puedes dirigir un departamento, no puedes dirigir una empresa.

Esconderse detrás de los procesos, independientemente que cae de cajón que debemos optimizarlos todos los días, es perder el pulso de quienes de verdad generan valor, nuestra gente. Se debe liderar descentralizando decisiones, para que lo diferencial fluya de manera exponencial, y los procesos no se conviertan en una pasaporte hacia la libertad.

Nuestro trabajo es alinear y delegar exigiendo la consecución de objetivos. Cada profesional debe tomar responsabilidad de su propio destino. Cuando se mida, porque conoce dónde tiene que llegar, él mismo ya sabe dónde en la clasificación está. No generes a tu cargo gestores, sino emprendedores. Deben sentirse presionaeso a tomar riesgos en la organización.

Atentos: Si arriesgas y va bien, te írá bien. Si arriesgas y va mal, te irá mal. Si no arriesgas, te irá mal o muy mal.

No quiero palmeros que me digan exactamento lo mismo que yo pienso. ¿Para qué os quiero? Quiero que arriesguen, ya que el riesgo es inherente al negocio en sí. En la época que nos ha tocado vivir, el que no arriesga no gana, y en proyectos ganadores, la autonomía se debería ganar con resultadocracia.

PERSONAS Y EJECUCIÓN.

Y la guinda es cuando tras hablar mucho de estrategia, nos damos cuenta que la estrategia es ejecución. Mejor una ejecución regular que una superestrategia que se queda en el papel. La ejecución enseña, el papel a veces ni decora, sino que estorba.

Y la ejecución es tema de personas, por cierto. Objetivos, kpis, planes de desarrollo, planes de carrera, oportunidades, ganas de ir a por proyectos más retantes, potencial... 

¿Todo esto para qué? Para ser los mejores ejecutando, avanzando. Y para ello, debemos ser claros en las expectativas para nuestra gente, honestidad, darle oportunidades y a veces, de una manera sosegada y hablada, volver a casillas de donde venimos sin traumas, solo porque no hemos encajado o no se ha podido conseguir...

En definitiva creer en las personas, porque creer en la gente crea un círculo vicioso que genera, crea, captura VALOR.

El reto es hacer que las personas se enamoren del proyecto y complementar con perfiles que no se tengan, que mejoren lo que hay en casa. Preguntarnos cuando diagnostiquemos al equipo qué pueden aportar en los próximos tres años. No sólo medir el presente, sino el futuro. Actitudes, emociones, no sólo acciones y hechos. Esos famosos ojos que brillan, esa pasión.

Y gestionar equipos y no grupos. Esos grupos en los que todos piensan igual, madre mía, cuánta probabilidad de que todos hayan dejado de pensar...