LA VISIÓN DE FUTURO Y LO IMPORTANTE DE VERDAD

"El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños"

Eleanor Roosevelt (1884-1962)

Aproveché que Jaime me llamó a su despacho para aclarar algunos temas en el informe del mes de abril, recientemente pasado.

Le pregunté cómo veía él la visión estratégica a 3 ó 5 años en estos momentos tan convulsos y cargados de una incertidumbre que no alcanza a planear a tres meses vista. En una época que las empresas se han cerrado por ley, condenadas al menos un año y con noticias que nos dejan sin el timón de mando y nos golpean por semanas.

Tenía claro que había que achicar agua y darlo todo en nuestro día a día para capear el temporal. Pero el propósito seguía intacto. Teníamos que descubrir el nuevo mundo y no podíamos cerrarnos a lo que la tempestad nos tuviera preparados si fuéramos de los que nos dejáramos llevar, como si nada fuera ya posible por nuestros medios.

Seguía pensando que en nuestro ámbito directivo teníamos que continuar anticipando las necesidades de nuestros clientes y adelantarnos, con olfato, a las tendencias de nuestro sector. Es la clave de la competitividad y de la supervivencia de las empresas, y por supuesto, de nuestra organización. Hay que tener en cuenta que las compañías que no logran adaptarse a los cambios en el entorno, o lo hacen tarde, están condenadas a desaparecer.

"Estamos obligados, aunque pensemos que es casi imposible, porque siempre lo he hecho donde he dirigido, a prever el futuro, tomar decisiones al respecto y por su puesto, acertarlas".- comentó sobre mi cuestión, lo que a mí me pareció simplemente genial.

Por otro lado, me dejó claro que en las empresas hay cierta tendencia a enamorarse de productos/servicios, modelos de negocio y personas, lo que hace que nos anclemos en el presente. 

Recordó la frase de un amigo presidente de una empresa multinacional española del sector de automoción que decía: 

"Hoy hacemos retrovisores, a nivel mundial, pero o pensamos en cámaras digitales o desapareceremos. Tenemos que suicidarnos, saltando al vacío, porque si lo hace otro y acierta, nosotros estaremos muertos por inmovilismo".

En cuanto al tema de la innovación me comentó que le encantaba encontrar nuevos nichos en los que destacar para competir. La autonomía financiera, el aderezo de entregar no tanto un producto sino una experiencia a nuestros clientes y saber que la innovación no lleva un coste de entrada marcado en la etiqueta hacía de la senda a seguir un camino distinto. Se trataba de diferenciarse, sí o sí.

Y para eso, el mensaje debe ser trabajar siempre muy cerca del cliente. Recordaba a otra amiga suya que le enseñó que es verdad que a veces el cliente no tiene la respuesta, pero sí la pregunta y por tanto, estando cerca de nuestros "jefes" y atentos, cuando lanzan esos interrogantes tenemos que estar rápidos y ávidos para responder.

Por otro lado me dijo que no había que dejar de trabajar con la universidad. Tenemos eminencias en investigación que aunque no trabajen en la empresa, en proyectos acotados están dispuestos a colaborar en atrayentes procesos de innovación. También me indicó que no desdeñáramos el universo star-up, y que siguiéramos incorporando estas empresas semilla como estábamos haciendo hasta ahora.

Es una lucha de adaptación constante al cambio, siendo cierto que a veces, en la estrategia no tienes opción, el mercado o la estrategia corporativa te lleva encorsetado. Pero me recordó que hay que pasarse de flexibilidad, ya que vivimos en continua ebullición y evolución.

Recuerda estos tres mantras: "Evolución, priorización y comunicación".

La priorización trata de decidir dónde nos quedamos, dónde toca desinvertir y dónde comenzamos. Son los tableros de juegos en los que queremos estar.

Estaba totalmente ensimismado en sus explicaciones, pero tocaba otra reunión en la planta de isotermos, por lo que mirando el reloj se dio cuenta que era hora de rematar. Terminó indicándome que no era tan importante tener la mejor visión, sino la correcta estrategia para que sea aceptada y comprada por tu plantilla. Y esto sólo se consigue con una excesiva y excelente comunicación.

Es un resultado no de suma, sino de multiplicación de los factores estrategia, aceptación e implementación, por lo que muchos fracasos son debidos a un no exceso de comunicación.

Me despedí y no podía parar de pensar, mientras recorría el camino entre las oficinas centrales y la planta de fabricación, de cuánto nos quedaba por aprender, y cuánto por hacer. Pero qué suerte poder vivir en esta época, apasionante y vertiginosa.

EL DIRECTOR GENERAL DEL FUTURO. PROPÓSITO, PROCESOS Y PERSONAS

"Para obtener éxito en el mundo, 

hay que parecer loco y ser sabio"

Montesquieu (1689-1755) 

Escritor y político francés

Estábamos sentados tres mesas más allá del sitio que tenía reservado en el restaurante base. Jaime llegó cuando estábamos rematando el último sorbo de café, y no podíamos entretenernos debido a que la reunión comenzaría en 20 minutos. Saludamos desde la distancia, de manera cortés, y salimos del local.

Él haría acto de presencia tras el descanso, para comunicarnos en la parte final cómo había ido el periodo recientemente concluido, pero sobre todo, como siempre, para volver a deleitarnos con su visión del sector y como nos posiciona en el liderazgo del mismo, siempre y cuando seamos capaces de seguir sus indicaciones, cosa nada fácil.

Era un auténtico líder, pero su forma de actuar no era como la de los directores generales que había conocido; tenía algo de magia en lo que hacía, pero mi jefe era el que mejor lo conocía, por lo que en cuanto nos despedimos le pregunté en qué se basaba para ser tan diferente y tan bueno a la vez.

Según él, veía tres principales pilares de trabajo del nuevo director en los que cimentaba su liderazgo, distinto a lo que había experimentado y sufrido hasta la fecha.

En primer lugar, me explicó que cuando la empresa crece y el sector se vuelve complejo, la estrategia no se puede controlar con ninguna herramienta de análisis o a base de simplemente técnicas de management. No se puede estar continuamente diseñando planes estratégicos pormenorizados en este entorno cambiante y con este grado de incertidumbre.

Y esta parte, la ha sabido captar de manera espectacular Jaime. En lugar de perder el tiempo en detallar la estrategia, ha dedicado mucho tiempo a crear la cultura empresarial de la que hoy todos bebemos. Nosotros somos los que definimos iniciativas estratégicas basadas en la visión y el propósito que nuestro Director General ha inoculado en nuestras venas. Ha demostrado que guiándonos en un propósito claramente definido, la empresa ha sabido dar respuesta a multitud de responsabilidades sociales.

"Ha infundido ambición, nos ha inculcado una valores y ha dado sentido a nuestro trabajo y al trabajo de toda la plantilla".- remató mi jefe mientras esperaba a que la barrera de la fábrica se abriera.

En segundo lugar, me indicó que Jaime ha dejado de mirar hace tiempo al organigrama, dejando a los especialistas y a los burócratas de la empresa que se encarguen de esa parte. No quiere saber de organigramas militares, los cuales simplemente hacen de la empresa una organización cada vez más rígida, dificultando que el conocimiento fluya y generando una empresa con poca o ninguna capacidad de innovación.

Con su dedicación a descubrir nuevos roles en la empresa y crear relaciones fuera del ámbito departamental ha conseguido crear un espíritu de emprendimiento en los empleados, desarrollando conocimiento compartido entre personas de diferentes funciones que generan grandes sinergias por el amplio abanico de especialistas que trabajan en equipo, y esto ha llevado a la empresa a estar en un continuo periodo de auto-renovación. Donde otros ven amenazas, nosotros encontramos nuevas vías de creación, nuevas oportunidades.

Para terminar, una vez que habíamos dejado el coche en la plaza de parking, una de tantas, ya que Jaime había retirado las plazas reservadas para directivos el mismo día que llegó a la empresa, resaltó como tercera diferencia la distancia que Jaime se obligaba en cuanto a procedimientos, políticas y sistemas de control. Tenía claro que a medida que una empresa se centraba en el control, el trabajo de los trabajadores se hacía más predecible y las desviaciones respecto a los objetivos previstos se minimizaban. Pero aquí llega la otra cara de la moneda, que no es otra que sin darse cuenta, la organización enfocada en el control, a la vez no cesa de erosionar la creatividad e iniciativa del capital humano. Personas pasivas y resignadas deambulan por pasillos, oficinas y puestos en la cadena de montaje...

Jaime era la antítesis a esa apuesta por el control. Claro que tenía sus KPIs puestos al día y sus semáforos que le indicaban como iba su barco, por supuesto, pero lo complementaba y de que manera con la creación de una cultura basada en influir en los comportamientos y actitudes de su equipo, de su gente. Odiaba las acciones correctivas y las cambiaba por modos de influencia en la motivación de las personas. Era un enamorado del desarrollo de personas clave, empleados motivados que entiendan los objetivos de la empresa y gestionar toda la información de interés a través de los conductos informales y de las relaciones personales.

Nos separamos para recoger unos papeles y el portátil, cada uno a nuestro despacho, pero no dejaba de pensar que lo que mi jefe me había contado era lo que yo sentía cada vez que me había tocado interactuar con el Director General. 

Yo lo resumiría en que había desarrollado una nueva forma de liderar: desde la planificación estratégica hacia la comunicación del propósito, desde la estructura hacia los procesos y desde los sistemas hacia las personas. Eso lo hacía especial, definía su éxito y nos enseñaba por dónde iban los tiros en esta época convulsa, incierta y a la vez tan entretenida que nos ha tocado vivir como directivos...

TELE-REUNIONITIS O EL MAL DE EXCESO DE VIDEOCALLS

"La mucha luz es como la mucha sombra: no deja ver"

Octavio Paz (1914-1998) 

Poeta y ensayista mexicano

Acabó el día completo y estaba exhausta y muy enfadada consigo misma. No había avanzado mucho en sus tareas y el resumen de la jornada fue que había estado reunida 7 horas del día y no podía achacarlo a la no planificación, ya que todas las vídeo-reuniones las había programado ella misma.

Había caído en su propia trampa, y era lo que precisamente le molestaba. Sabía que la reunionitis era un mal que hacía que en las empresas se perdiera productividad y mucho, mucho tiempo. Es verdad que las nuevas herramientas permitían tener más de cerca a colaboradores y a las personas de su equipo, permitiendo verse aunque estuvieran teletrabajando o en otras delegaciones, pero lo que mejoraba costes y tiempo, el no tener que desplazarse, había sido el "cebo perfecto" para no dejar tiempo a la reflexión, las tareas diarias y las diferentes actividades que tan necesarias son para continuar dirigiendo un negocio o un departamento.

Volviendo a casa lo decidió, tenía que pensar cómo usar la tele-reunión pero sin saturar su jornada y sobre todo, sin colapsar su verdadero objetivo, liderar a su equipo y conseguir los mejores resultados que se había propuesto tras el revés que su empresa había sufrido debido a la crisis del dichoso coronavirus.

Sólo dos telereuniones al día con terceros, y una interna, siempre que las llamadas de teléfono tradicionales no cumplieran su objetivo, tal como la mayoría lo habían hecho hasta febrero de este año. Si no necesitamos compartir la pantalla con algún documento interesante, mejor por el método tradicional, se decía mientras dejaba el coche en el parking del sótano de casa.

No convocaría al equipo al completo, menos en la reunión mensual. El resto, antes de convocar, debería pensar quién aporta y quién es realmente necesario. La facilidad de convocar al personal y lo dispuestos que todos estamos (generando visibilidad) para aceptar cualquier tele-reunión, hace que estemos más profesionales de la cuenta. Terminó de poner la mesa y llamó a los niños para que tras lavarse las manos, devoraran la super-cena que mamá les había preparado (sin dejar de trabajar, pensando en la oficina, en el equipo).

Además, da la sensación que aunque estamos en casa trabajamos más que nunca. Cómo rendimos y cuántas horas echamos es lo que más se comenta cuando resumes la semana que termina, antes de iniciar un fin de semana en el que también toca por desgracia rematar asuntos que quedaron pendientes o preparar temas para la semana siguiente (sin mucha o ninguna desconexión). 

Tendríamos que limitar el trabajo en fin de semana y hacer que los miembros del equipo desconecten, pero de verdad. La verdad es que todo está siendo nuevo, y aunque no lo creamos, el shock que ha provocado esta pandemia nos ha generado un cambio en la forma de trabajar que todavía no hemos terminado de digerir. Necesitamos nuevos procesos que nos hagan volver a la senda de la productividad laboral, y por qué no decirlo, también en lo personal. Todo esto le daba vueltas en la cabeza, ya recogiendo la mesa, metiendo en lavavajillas cubiertos, vasos y platos y rematando con la balleta y el papel mágico encimera y vitro...

Julia, que así se llama mi colega, ya sentada en el sillón, tras la cena, recordaba que en otra video-llamada, el viernes anterior charlando con unos compañeros de la escuela de negocios de la que era ex-alumni, uno de ellos le había referido cómo se sentía (lo mal que se sentía), cada día, al llegar  las 10 de la noche, a pesar de que había estado todo el día en casa teletrabajando, al no haber dedicado ni un minuto a sus dos hijos, y por supuesto, tampoco a su mujer. En definitiva, una locura, la situación nos ha propuesto estar más cerca que nunca, y más lejos que nunca...

Algo estamos haciendo mal, y no es un tema de responsabilidad solo individual. Se trata de pararse, pensar y comenzar entre todos a crear los nuevos métodos, procedimientos y hábitos que eliminen desperdicio, la famosa "muda" del lean direction, y que hagan de nuestro tiempo eficiencia en los resultados permitiendo volver a vivir, tanto en el trabajo como en casa.

¿Cómo lo ves tú, amigo lector? ¿Estás viviendo una situación parecida a mi colega Julia? ¿Crees que es tiempo de parar, pensar y rehacer nuestros hábitos en este nuevo mundo que ha venido, no al 100%, pero sí en gran parte, para quedarse?

Tus aportes, tus comentarios y hacer que llegue a mucha gente que puede tener el mismo problema que esta profesional, seguro que ayuda a mejorar la situación actual que estamos viviendo, nueva e incierta. Gracias de antemano, y suerte...

EL VIOLINISTA DEL TITANIC

"Para gobernar se precisa firmeza, 

pero también mucha flexibilidad y paciencia"

Herni Dominique Lacordaire (1802-1861) 

Sacerdote y predicador francés

El Director de la fábrica no le contestó tras su pregunta, prefirió callar y contarle una pequeña historia. El operario le estaba pidiendo una aumento de sueldo, decisión entre muchas que había quedado parada desde que se inició la pandemia.

Mire joven, le contaré algo que debería aprender para la situación que vivimos hoy, y para siempre:

El 15 de Abril de 1912, el capitán E. John Smith, estaba achicando agua como el que más, mientras pensaba de qué manera deberían organizar la forma para que el máximo de personas se salvaran y no daba crédito a lo que sus oídos acababan de escuchar. Mientras se miraba las yemas de los dedos de las manos arrugadas por el contacto con el agua, durante tanto tiempo, le dijo al joven que era el momento de sacar lo mejor de cada uno, de sentirse privilegiado por seguir todavía en cubierta y sobre todo, sentirse orgulloso por tener una misión que cumplir.

Ya, eso está bien, pero como nos dicen que tenemos que seguir tocando, no pensaba que fuera tan grave, contestó Jock.

Este joven violinista, mientras el Titanic se estaba hundiendo sin solución, estaba preguntando que cómo estaba lo de su sueldo. Qué falta de...

Mr. John no tuvo que explicarle mucho más, le bastó con mirarle de nuevo a los ojos y decirle que volviera a su puesto y tocara junto a sus compañeros de banda, cumpliendo la misión que le tocaba en ese momento, en esa situación.

"Espero que usted tampoco necesite más explicaciones, y que entienda cual es su puesto hoy, hasta nueva orden, ¿verdad?".- le dijo el Director antes de que el joven volviera por donde había venido y seguramente fuera uno de los que más lucharan para salvar la terrible situación que estaban viviendo, incluso sirviera para que la historia llegara a más gente de la organización.

Que difícil es liderar en cualquier época, pero mucha más en un tiempo "VUCA mode" de los de verdad, de los que nos ha tocado lidiar a todos en esta época de COVID-19.

Y es que si la paciencia y flexibilidad son cualidades que deben sobresalir en organizaciones orientadas a la innovación y el crecimiento inmersas en la incertidumbre, cuando el navío necesita un 120% de todas las partes implicadas, la FIRMEZA es una cualidad que debe explotarse de manera virtuosa, a toda máquina.

Nuestra gente, al igual que la tripulación de un barco en situación complicada, debe de recibir en poco espacio de tiempo pero con absoluta firmeza nuevas normas, reglas, y mensajes. 

El compromiso se le supone, son nuestros elegidos, la mayoría desde hace ya mucho tiempo. Pero tienen que saber qué misión les toca cumplir hoy, en este día, en este minuto...

Hemos transmitido como jefes que la salud y las personas son lo primero, como responsables de no sólo las personas que forman nuestra empresa, sino de sus familias al completo.

Pero toca remar y achicar agua para que el barco nos lleve al destino, y no será una misión fácil.

El líder debe saber con qué tripulantes y músicos cuenta, detectando entre los mismos el  profesional que todavía no sabe el problema que nos viene, que digo, que ya tenemos encima, y decidiendo de manera firme si ese violín es para nuestro joven músico, o tenemos que dárselo a otro que valore el puesto que le ha tocado vivir.

No se puede perder de vista el futuro, pero no podemos hundir nuestro presente, pensaba el Director de la fábrica, mientras seguía revisando la planificación de "guerra" que le tocaba preparar en base a unas hipótesis que cambiaban por semanas, o incluso por días.

Liderar no es fácil, y menos hoy, pero ¡ay del que no desarrolle firmeza en tiempos de guerra, que mal lo va a pasar! Y volviendo a remarcar para terminar, las personas responsables de nuestras organizaciones deben demostrar no sólo firmeza en normas o reglas, sino en un mensaje creíble, firmeza en cuanto a solidaridad y exigencia de la misma para con el resto, y firmeza en las decisiones que no siempre serán cómodas o las que nuestra gente quiere o les gustaría escuchar.

Ni que decir tiene que el joven violinista, Jock Hume, murió tocando mientras el Titanic se hundía; era su misión, era su lugar...

¿CÓMO SERÁ NUESTRO COMPORTAMIENTO EN EL FUTURO?

¿Qué es el hombre dentro de la naturaleza? 

Nada con respecto al infinito. 

Todo con respecto a la nada. 

Un intermedio entre la nada y el todo

Blaise Pascal (1623-1662) 

Científico, filósofo y escritor francés

Se despertó de manera abrupta. El sueño era maravilloso, por lo que no le gustó nada escuchar a una pareja hablando bajo el árbol de al lado, a unos 4 metros de distancia.

Ella le decía a él que no entendía por qué no cumplía las normas y cada vez le importaba menos el resto de sus semejantes.

Él le gritaba, explicándole que si ya no tenía peligro nadie de los "suyos", por qué tenía que seguir con esa mascarilla, esos guantes tan molestos y todo lo que se habían inventado para hacerle la vida más difícil.

No era sencillo, pero ella le decía que eso solo era una parte. Durante un tiempo, había reciclado, había ido a todo andando sin necesidad de consumir y quemar gasolina en su antiguo coche y además, se había brindado a hacerle la compra, tirar la basura y subirle el periódico (a diario) a sus vecinos del cuarto. Y muchas cosas más; tolerante, agradecido, simpático, empático, flexible, cariñoso, responsable, servicial...

Le resultaron conocidos y tras despejarse, recordó que esa gente que ahora discutía, rodeado uno de ellos de egoísmo y poca solidaridad, lo había pasado recientemente mal. Es más, el luto que llevaban era porque incluso habían perdido a un ser muy querido, el padre de ella, y él estuvo durante más de 10 dias en el hospital, pero cuando parecía que estaba abocado a la UCI, de manera milagrosa se fue recuperando y, gracias a Dios, hoy, todo era agua pasada.

Además, el mayor de los castigos había sido no poder ver, tocar, pasear y en definitiva, "estar" con sus hijos y nietos durante toda la pandemia. Fase a fase, desde el inicio hasta el final. Parece ser que la lección no había calado en ese ser, y que todo lo acontecido no había sido suficiente para seguir viviendo en armonía con toda su especie y con su medio ambiente.

Pero ella era diferente, le hubiera gustado que las ganas de ayudar, la conciencia común y el camino de la solidaridad iniciado al salir de ese hospital, no le hubiera durado tan poco. Poca memoria la de ese individuo, no habían pasado ni dos meses y ya se comportaba idénticamente igual a como siempre había sido. "Yo soy así".- siempre contestaba cuando ella le reprendía todo lo que hacía.

Entonces entendió que no había sido real. Los árboles creciendo sin restricciones, animales vagando a sus anchas e incluso haciendo inmersiones en grandes ciudades, el tráfico minimizado, la melodía de los pájaros alegrando la mañana sin interferencias de máquinas o motores, los océanos oxigenándose y limpios. Nada había sido real, era excesivamente bonito para no ser un sueño. Y sin más, acababa de despertar.

La pareja se levantó e hizo ademán de irse de la zona, por lo que sin pensarlo le preguntó para que no le quedara duda alguna:

Por favor, antes de que os vayáis, ¿quién sois?

A lo que el señor le respondió de una manera ruda y cortante: "Somos el ser humano, ¿y tú? ¿quién eres? 

"Yo soy la naturaleza".- le contestó agachando la cabeza mientras sentía una gran tristeza.