"Para obtener éxito en el mundo,
hay que parecer loco y ser sabio"
Montesquieu (1689-1755)
Escritor y político francés
Estábamos sentados tres mesas más allá del sitio que tenía reservado en el restaurante base. Jaime llegó cuando estábamos rematando el último sorbo de café, y no podíamos entretenernos debido a que la reunión comenzaría en 20 minutos. Saludamos desde la distancia, de manera cortés, y salimos del local.
Él haría acto de presencia tras el descanso, para comunicarnos en la parte final cómo había ido el periodo recientemente concluido, pero sobre todo, como siempre, para volver a deleitarnos con su visión del sector y como nos posiciona en el liderazgo del mismo, siempre y cuando seamos capaces de seguir sus indicaciones, cosa nada fácil.
Era un auténtico líder, pero su forma de actuar no era como la de los directores generales que había conocido; tenía algo de magia en lo que hacía, pero mi jefe era el que mejor lo conocía, por lo que en cuanto nos despedimos le pregunté en qué se basaba para ser tan diferente y tan bueno a la vez.
Según él, veía tres principales pilares de trabajo del nuevo director en los que cimentaba su liderazgo, distinto a lo que había experimentado y sufrido hasta la fecha.
En primer lugar, me explicó que cuando la empresa crece y el sector se vuelve complejo, la estrategia no se puede controlar con ninguna herramienta de análisis o a base de simplemente técnicas de management. No se puede estar continuamente diseñando planes estratégicos pormenorizados en este entorno cambiante y con este grado de incertidumbre.
Y esta parte, la ha sabido captar de manera espectacular Jaime. En lugar de perder el tiempo en detallar la estrategia, ha dedicado mucho tiempo a crear la cultura empresarial de la que hoy todos bebemos. Nosotros somos los que definimos iniciativas estratégicas basadas en la visión y el propósito que nuestro Director General ha inoculado en nuestras venas. Ha demostrado que guiándonos en un propósito claramente definido, la empresa ha sabido dar respuesta a multitud de responsabilidades sociales.
"Ha infundido ambición, nos ha inculcado una valores y ha dado sentido a nuestro trabajo y al trabajo de toda la plantilla".- remató mi jefe mientras esperaba a que la barrera de la fábrica se abriera.
En segundo lugar, me indicó que Jaime ha dejado de mirar hace tiempo al organigrama, dejando a los especialistas y a los burócratas de la empresa que se encarguen de esa parte. No quiere saber de organigramas militares, los cuales simplemente hacen de la empresa una organización cada vez más rígida, dificultando que el conocimiento fluya y generando una empresa con poca o ninguna capacidad de innovación.
Con su dedicación a descubrir nuevos roles en la empresa y crear relaciones fuera del ámbito departamental ha conseguido crear un espíritu de emprendimiento en los empleados, desarrollando conocimiento compartido entre personas de diferentes funciones que generan grandes sinergias por el amplio abanico de especialistas que trabajan en equipo, y esto ha llevado a la empresa a estar en un continuo periodo de auto-renovación. Donde otros ven amenazas, nosotros encontramos nuevas vías de creación, nuevas oportunidades.
Para terminar, una vez que habíamos dejado el coche en la plaza de parking, una de tantas, ya que Jaime había retirado las plazas reservadas para directivos el mismo día que llegó a la empresa, resaltó como tercera diferencia la distancia que Jaime se obligaba en cuanto a procedimientos, políticas y sistemas de control. Tenía claro que a medida que una empresa se centraba en el control, el trabajo de los trabajadores se hacía más predecible y las desviaciones respecto a los objetivos previstos se minimizaban. Pero aquí llega la otra cara de la moneda, que no es otra que sin darse cuenta, la organización enfocada en el control, a la vez no cesa de erosionar la creatividad e iniciativa del capital humano. Personas pasivas y resignadas deambulan por pasillos, oficinas y puestos en la cadena de montaje...
Jaime era la antítesis a esa apuesta por el control. Claro que tenía sus KPIs puestos al día y sus semáforos que le indicaban como iba su barco, por supuesto, pero lo complementaba y de que manera con la creación de una cultura basada en influir en los comportamientos y actitudes de su equipo, de su gente. Odiaba las acciones correctivas y las cambiaba por modos de influencia en la motivación de las personas. Era un enamorado del desarrollo de personas clave, empleados motivados que entiendan los objetivos de la empresa y gestionar toda la información de interés a través de los conductos informales y de las relaciones personales.
Nos separamos para recoger unos papeles y el portátil, cada uno a nuestro despacho, pero no dejaba de pensar que lo que mi jefe me había contado era lo que yo sentía cada vez que me había tocado interactuar con el Director General.
Yo lo resumiría en que había desarrollado una nueva forma de liderar: desde la planificación estratégica hacia la comunicación del propósito, desde la estructura hacia los procesos y desde los sistemas hacia las personas. Eso lo hacía especial, definía su éxito y nos enseñaba por dónde iban los tiros en esta época convulsa, incierta y a la vez tan entretenida que nos ha tocado vivir como directivos...
No hay comentarios:
Publicar un comentario