CONSEJOS DE UN EJECUTIVO EFICAZ

"El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta 

para no molestar a la orquesta"

Herbert Von Karajan (1908-1989) 

Director de orquesta austríaco.

Nos quedamos sólo unas cuatro personas con Peter, tras su magistral charla sobre Dirigir con Eficacia. Me quedé rezagado porque a veces suele ocurrir que lo mejor de la charla se produce en la tertulia del final, mientras se recoge el portátil, en petit comité.

Maribel le preguntó qué es lo que pensaba que era lo primero que tenía que hacer un ejecutivo, si quería tener éxito en una incorporación a un nuevo puesto o a una nueva empresa.

Y Peter lo tenía claro. Según nos comentó, no se debía hacer lo que el profesional quiere hacer, sino preguntar y/o preguntarse qué es lo que hay que hacer. 

Y tomárselo muy en serio.

Sin preguntarse y responder a esta cuestión, hasta el ejecutivo más capaz se volverá un gran inútil.

Podemos saber lo que hay que hacer como directivos, pero el foco se debe poner en lo que el entorno, la ocasión y las circunstancias requieran. Lo primero es lo que la empresa necesita y no lo que se quiere hacer.

También es verdad, según nos comentaba, que cuando se responde a lo que hay que hacer, siempre aparecen varias tareas urgentes a cubrir en una primera fase. Pero los ejecutivos eficaces se centran en sólo una o dos tareas principales, establecen prioridades y se aferran a ellas. Sólo así se consigue ser eficaz y ayudar de verdad a tu empresa, Marta (se refería a Maribel, pero deduje enseguida que no era muy bueno con los nombres).

Mientras se buscaba por el bolsillo el puntero que había usado en la presentación, nos relataba algunos ejemplos: "si eres CEO, redefine la misión de tu empresa y si eres Director de una Unidad deberías redefinir la relación de tu unidad con la central". Esto nos dejó claro a la pequeña audiencia que nos quedamos con este gran ejecutivo; que lo primero es lo primero. 

Lo que si es verdad es que una vez terminada esta tarea, hay que volver a definir prioridades e irnos a la número dos de la lista. Tocaba responder a otra nueva pregunta: ¿qué debe hacerse ahora?

Y en ese momento me adelanté, interviniendo en la tertulia que se había creado: "una vez definida la siguiente lista de varias tareas, hay que a aferrarse a la primera de la nueva lista". O eso creíamos nosotros, pero Peter volvió a dejarnos un nuevo consejo, que no era exactamente el ponerse siempre con la número uno de las tareas interesantes por hacer y necesarias para la empresa. 

El maestro nos introdujo que las empresas tienen un buen desempeño si los altos dirigentes se desempeñan bien, y lo mismo ocurre en el caso contrario. Por ello, y como buen directivo, humilde y eficaz, sabiendo que no se es bueno ni el mejor en todo, cuando se tenga delante las tareas en las que es necesario enfocarse en los próximos años, el ejecutivo debe preguntarse para qué tarea de las principales está mejor preparado, elegirla para centrarse en la misma y delegar las demás.

Terminó de recoger sus cosas, nos dio una tarjeta en la que indicaba su dirección de correo electrónico y brindándose a que cualquier duda, si le enviábamos un e-mail, sería resuelta por el mismo medio, se despidió y salió de la sala, con su mochila al hombro, igual como lo habíamos visto llegar.

Me quedo como resumen con sus consejos, los cuales me tomé nota en forma de frases sencillas:

"Lo que la empresa necesita, y no lo que tu quieres".

"Focaliza en una u dos tareas, a lo sumo".

"Elige la tarea en la que estás mejor preparado y delega el resto".

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

PRESENTANDO TU PROYECTO. PEQUEÑAS REGLAS PARA HACERLO MEMORABLE

INTELIGENCIA CULTURAL

"Cuando los hombres buscan la diversidad viajan"

Wenceslao Fernández Florez (1879-1964) 

Novelista, periodista y político español

Jaime había decidido volver a España con su familia, pero no estaba nada arrepentido de su paso por Asia, aunque no había sido nada fácil.

Está claro que la visión que tenían sus colegas de Taiwán, del mundo en el que vivían, no era nada parecida a la que había aprendido en sus primeros trabajos en Alicante y posteriormente, en Madrid. Se encontró una cultura totalmente diferente, pero fue capaz de interpretar y responder de una manera adecuada, con las formas necesarias para expresarse a la par que sus colegas asiáticos. Eso es lo que mi colega me decía que era "inteligencia cultural".

Para él, su éxito fue esforzarse en conseguir estar a la altura en tres principales habilidades: 

La primera, investigar sobre lo que no se conoce, o sea, lo que no es obvio de la otra cultura.

La segunda, sentir de verdad mucho ánimo y confianza para tratar de manera correcta a las personas que han nacido viviendo sumidos en esa cultura.

Y por último, la tercera, adaptar desde el inicio su comportamiento para que fuera el apropiado dentro de los parámetros que imperaban en la cultura dónde eligió trabajar.

"Lo tengo claro".- me decía mi colega, "no se trata sólo de formarse en un determinado país o cultura, ya que  la globalización ha borrado frontera entre culturas y países y por ejemplo, en mi última empresa, tenía profesionales de 7 países distintos".

Y tiene razón. Los desafíos en este mundo tan poco cierto, que encaran los directivos a los que les toca trabajar en ambientes interculturales, son cada vez mayores. No valen las listas de lo que se debe hacer en un primer contacto de un país tal, o de una cultura cual. Esto ya está obsoleto, sobre todo debido a que la globalización borra fronteras y no las crea, ni por supuesto levanta muros. Las listas ayudan un poco, pero no son suficientes. 

Toca entonces adaptarse al ambiente de trabajo intercultural, y es cuestión de inteligencia cultural, y estudiar muy bien sus tres principales manifestaciones de la cultura del directivo o empresa que nos ha tocado lidiar:

- Cómo piensan.

- Cómo se motivan.

- Cómo se comportan.

Está claro que Jaime, al igual que todos nosotros, directivos y mandos intermedios, vivimos en un mundo en el que todo se vuelve más y más complejo. Esto sólo hace que en nuestro día a día aumente el número de tareas que debemos ejecutar e incluso a veces, si nos paramos a diagnosticar todo lo que deberíamos hacer, nos parecen irrealizables por nuestra parte. Por ello, si además toca lidiar con colegas de otras culturas, se hace muy necesario convertirse en un experto de cómo funciona la inteligencia cultural y dominarla, lo cual facilitará como primer paso la reducción de esa complejidad comentada.

En definitiva, ya es todo lo bastante complejo para complicarlo más por nuestra parte. Por todo, persiste de manera individual en el esfuerzo de entender cómo piensan, cómo se motivan y cómo se comportan para simplificar nuestro mundo global; tus subordinados te lo agradecerán, al igual que tu organización, el país dónde estés y si me permites, la humanidad al completo...

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LA PRODUCTIVIDAD, LAS PERSONAS Y SU FORMA DE INTERACTUAR

A VOTAR UNOS, A NEGOCIAR OTROS

"No podemos negociar con aquéllos que dicen, 

lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable"

John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) 

Político estadounidense.

Esta mañana tocaba salir a dar un buen paseo de dos horas, como todos los domingos; también hemos acompañado a los chicos a su misa, como todos los domingos; pero también tocaba ir a votar a los candidatos para la Presidencia del Gobierno, el Congreso de los Diputados y el Senado, como cada cinco meses...

¿Cada cinco meses? Esa era la broma que más se repetía en el colegio electoral esta mañana, a sabiendas que hay pocas posibilidades de que los que se presentan a presidente del gobierno, en caso de repetirse los resultados que ya obtuvieron en Abril pasado (me refiero a que para obtener mayoría absoluta, deben negociar con uno o varios de los otros partidos), se entiendan.

Y así se explicaba un amigo, mientras nos tomábamos un refresco antes de ir a la comida familiar de los domingos, lo que pensaba sobre la situación que nos tocaba vivir.

Se trata que si tienen que negociar, que tendrán que negociar, deben buscar la "creación de valor", y descubrir cual es la máxima cantidad de intereses que las partes pueden conseguir una vez acordados los términos de una negociación.

Y tienen que intentar conocer lo que queremos nosotros, en profundidad; conocer a las personas que están enfrente negociando y sobre todo, pensar en las personas de a pie que estamos deseando y sobre todo, necesitamos tener un entorno político que favorezca la gestión de los tiempos complejos que se nos avecinan.

Lo básico tiene que ser que entiendan que "sus objetivos" deberían ser "nuestros objetivos". La ciudadanía necesita eliminar la incertidumbre política, ya que bastante tenemos con la incertidumbre que esta época de cambio constante nos regala para tener poco claro con qué reglas jugar esta vida tan poco cierta.

Hemos votado, como decía una madre de la compañera de mi hija, de la banda del pueblo, a la que nos hemos cruzado camino de las cortinillas del aula dónde tocaba ejercer nuestro voto. "Nos vamos del colegio electoral habiendo hecho nuestro trabajo, nuestra parte, ahora les toca a ellos. Más les vale".-  terminaba la señora.

Pero, ¿qué hace que unos negociadores puedan fallar por ellos mismos en una negociación que interesa a un país completo?

En primer lugar, el no estar habituado a negociar y sobre todo, a tener que esforzarse, como requiere un proceso negociador. Recordad que estamos en un mundo que el esfuerzo está sobrevalorado.

Puede ser también, que no se esté muy habituado a trabajar en equipo, por lo que se intente llegar a acuerdos por sí mismos, sin contar con personas en un equipo que nos ayudan a preparar la negociación y además, nos den sus puntos de vista, a veces distintas a las nuestras, que ayudan y mucho a obtener buenos acuerdos.

Ni que decir tiene que la obsesión por ganar, convirtiendo la negociación en una guerra, puede echar al traste un buen acuerdo. Es verdad que el acuerdo final, a veces, puede no dejar totalmente satisfecho a ninguna de las partes, pero el bien común puede salir reforzado tras ese acuerdo, sin vencedores ni vencidos. El famoso desbloqueo por el pueblo y para el pueblo, aunque no salga el torero por la puerta grande; esto es secundario.

La mala gestión del tiempo puede ser otro motivo. A veces se nos olvida que la campana ha sonado y cualquier acuerdo, llega tarde. En nuestro caso, el mundo sigue rodando y el entorno se complica por minutos, por lo que no podemos dormirnos en los laureles y hay que conseguir un acuerdo lo antes posible, chicos...

Y como causa final, y como principal enemigo que puede hacer cometer grandes errores a un negociador, está la prepotencia y la soberbia. Estos valores de una persona con poder de decisión en una negociación es el más destructivo y el enemigo principal para conseguir desbloquear una situación que pide a gritos un acuerdo. Es de libro que encarar una negociación de cualquier tipo, y en especial si una de las partes tiene menos peso o poder que otra, con una actitud de superioridad o de autosuficiencia, puede resultar fatal.

Me repito y me remito a las palabras de la señora saliendo del colegio, tras votar: "nosotros ya hemos hecho nuestro trabajo, nuestra parte; ahora les toca a ellos. Más les vale".

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KOTTER Y LA ELIMINACIÓN DE OBSTÁCULOS: LIDERANDO EL CAMBIO PASO V

CLIMA, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN

"El arte es como un naranjo, 

que precisa un suelo y un clima adecuado 

para florecer y dar fruto"

Hipólito Taine (1828-1893) 

Escritor francés

La verdad es que Pedro sabía y mucho sobre todo lo relacionado con el mundo de la empresa. Y por lo mismo, las post-comidas siempre eran para mí un regalo plagado de píldoras de conocimiento, y del bueno.

Cuando Felipe se marchó, según parece porque tenía otra reunión, mi colega me indicó que no podía ser que mientras en los periódicos hablara que para él lo más importante eran las personas, el clima en su organización era un auténtico desastre. 

Realmente Felipe nunca había analizado el clima organizacional en la empresa y aunque el ambiente físico no estaba mal, el estilo de dirección, el compañerismo que se mascaba entre departamentos, las motivaciones de los mandos y temas tan importantes como la productividad, el ausentismo, la satisfacción laboral y el nivel de tensión entre departamentos tenían altas dosis de posibilidades de mejora.

El clima laboral estaba afectando negativamente a los resultados, con un grado alto de inseguridad a la hora de expresar los sentimientos o si era necesario poner sobre la mesa ciertas preocupaciones vitales para el camino que debía tomar la empresa. Además, la falta de respeto que se vislumbraba entre algunos miembros del equipo humano hacía difícil la comunicación entre los mismos.

Estaba claro que como líder tenía que estimular al resto e incitarles a la acción, pero ni que decir tiene que en una atmósfera autoritaria, como me decía Pedro, aunque la responsabilidad recaía en él, no había ninguna motivación a participar o iniciar ninguna acción, a no ser que la decisión proviniera del propio líder.

Me repasó otras posibles atmósferas negativas, como la de sospecha, en la que nadie mueve un dedo por no ser puesto en ridículo o peor aún, ser rechazado del grupo; o la atmósfera apática, ambiente en el que la horchata corre por las venas de los miembros de la organización, esperando que el que haga o diga algo sea siempre el otro.

Aprendido lo aprendido, y teniendo en cuenta que lo que necesitamos, en general, son empresas productivas, con empleados satisfechos en donde impere el compañerismo, la cordialidad, la cooperación y un pensamiento individual con facultades creativas, yo no se vosotros, pero seria obligatorio generar un clima cálido que sea impulsado a través de un liderazgo transformacional, que incremente la identidad de cada uno de los trabajadores con la empresa y se traduzca en un gran desempeño de las personas de manera individual y colectiva.

Llegados a este punto, y ya dándole vueltas al coco mientras volvía a casa en el coche, no tengo la menor duda que además del liderazgo, la comunicación es un elemento clave para llegar a conseguir un buen clima organizacional, de tal manera que los objetivos de empresa se pueden alcanzar.

Y es que una comunicación defensiva, por falta de confianza y baja cooperación, solo nos lleva a continuas actitudes autoprotectoras, lenguajes legalistas e incluso procedimientos "barricada" acordados entre las partes y que sólo sirven para una huida en caso de que el tema no salga bien.

A otro nivel, no siendo tampoco la comunicación buscada, recordé la que un amigo llamaba comunicación respetuosa, propia de personas adultas que se respetan entre sí, pero que siempre evitan cualquier tipo de confrontación desagradable, de tal modo que siempre se comunican con diplomacia, aunque eso sí, sin ninguna empatía.

Pero justo dejando el coche ya en el garaje, vi la luz, y entendí que la comunicación que buscaba como idónea era una a la que bautizaré como comunicación efectiva, la cual estimula la creatividad en un ambiente de alta confianza y alta cooperación, logrando realmente las sinergias en el grupo de personas que conforman la empresa.

Nada más por hoy; sólo pedir vuestra colaboración y consejo, así como vuestras experiencias en esto de cómo vivís vuestro día a día en cuanto a CLIMA, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN. Así sea...

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EL "POMODORO" Y SU PODER MÁGICO DE CONCENTRACIÓN