SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN

"Del escuchar procede la sabiduría, 
y del hablar el arrepentimiento"

Proverbio italiano

Es una práctica que llevamos un tiempo haciendo y, cada vez más, estoy convencido que suele ser la parte en la que nosotros, sus alumnos, aprendemos de verdad. Nos encantaba quedarnos tras la comida, con un segundo café, escuchando todo lo que Santiago era capaz de soltar por su boca, con esos geniales ejemplos cargados de vida, conocimiento y humanidad.

Le habían preguntado sobre su opinión del asunto de ese ingeniero al que Tomás había despedido, tras 6 años de éxito en la empresa. La verdad es que la historia se puede decir que era de una carrera de mucho éxito, plagada de promociones y de repente, el señor  Tomás, inestable y poco agradecido (según comentarios de su ex-jefe), quería empezar a escalar desde la base, desde el otro lado de la escalera. Quería volver a ser un técnico que hacía cosas...

Entonces fue cuando Santiago nos explicó como, por error, en las empresas: 

"sólo los mejores sobreviven".

Y es que vivimos en un sistema basado en el Up-Out. Trabajamos bien, cumplimos las expectativas de nuestros jefes y de nuestras empresas y nos elevamos en/por el organigrama; ese camino por el que hay que trepar primero como técnico, luego como gestor de equipo, después siendo Director de Directores para llegar al Comité de Dirección...

¿Y si no es nuestro camino? Pues está claro, una vez arriba, si no es tu camino y no puedes ascender más, a la calle...

Si no vales para dirigir, toda tu dedicación, conocimientos y grandes tareas técnicas validadas por tu pasado, en tu área del saber, se tirarán por el "retrete". 

Y por supuesto, la empresa buscará o tirará de algún junior con deseos ardientes de subir por la única escalera posible de ascenso hacia el éxito, la de la zona del management.

El tema es que las empresas tienen que darse cuenta de que deberían de proponer dos escaleras simétricas para ascender y llegar a la cima en las empresas. Por un lado, la zona del management, por otro, la zona técnica.

De esta manera, según las aptitudes de los diferentes profesionales, se podría elegir de la misma manera una parte u otra de la pirámide. Simplemente se trata de tener dos rutas dónde crecer. 

Si no es así, ya sabéis, nos decía sabiamente, al final se produce una saturación en la cima que, por un lado nos urge a despedir, y por otro, atención, es posible que estemos perdiendo talento joven que al no ver oportunidades por el atasco, coge la maleta y vuela a donar su experiencia y saber a... ¿la competencia?

Tenéis que pensar, continuaba, que liderar es influir. Y por lo tanto, si queréis ser líderes, tenéis que dominar en el arte de influir. 

Se trata de empatía. Preguntar no sólo es hacer preguntas. Preguntar es esperar respuestas, o lo que es lo mismo, saber escuchar.

Se influye escuchando al otro. Escuchando sus palabras, escuchando su movimiento corporal, su tristeza, su alegría, sus ideas, sus motivaciones y retos, su pasión...

Nuestra gente está harta de discursos, sin escuchas. Tenemos que darnos cuenta que nuestro viaje no es el viaje del otro. Somos únicos y por ello, tenemos que sentirnos influenciados de manera única. Y por supuesto, tenemos que influenciar en nuestro equipo, de manera única, como realmente son.

¡¡¡SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN!!!

Y para decidir quién son los mejores, tenemos precisamente eso, que decidir, y para decidir hay que escuchar. 

Porque escuchar nos permite conocer, y al saber más, mucho mejor decidiremos.

Antes de marcharse, remató lo que le quedaba del café y nos dijo que nunca olvidáramos que 

dirigir es personalizar.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

EL PACTO DE SOCIOS. FUNDAMENTAL.

EL MALDITO TOBOGÁN DE LAS IDEAS PRECONCEBIDAS

"O se tienen muchas ideas y pocos amigos 

o muchos amigos y pocas ideas"

Santiago Ramón y Cajal 

(1852-1934) Médico español

El jefe nos había llamado y ninguno del Equipo de Dirección sabíamos el motivo. Además, era en su despacho y no había mandado ni orden del día ni ningún material para estudiar o preparar.

Yo pensaba que sólo podía ser la última decisión que habíamos tomado y que nos había costado un buen pico del presupuesto de este año para nuevos proyectos. Pero cualquier cosa podía ocurrir en esta casa.

Efectivamente, el relato de los números del último fracaso fue lo que inició Francisco, una vez estábamos todos sentados en la mesa redonda de su despacho. Pero lo que me sorprendió es que en lugar de buscar culpables, nos indicó que tras pensar los motivos que nos habían llevado a tomar la decisión, para él, lo principal que nos llevó al error fue lo que denominó el maldito tobogán de las ideas preconcebidas.

Es un sesgo conocido por todos, pero en el que todos también caemos con facilidad. La verdad es que no era normal en él, pero esta vez me había gustado el símil que había usado. Cómo nos dejamos llevar por nuestras ideas preconcebidas, al igual que la fácil manera con la que nos deslizamos en ese tobogán de la piscina del hotel dónde descansamos unos días cada verano.

Habíamos entrado en la toma de decisión, según continuó, dando mayor peso a los argumentos que confirmaban nuestra hipótesis inicial. Y como siempre, habíamos pasado de soslayo por las que la descartaban. Era más duro, supongo, pensé.

Además, con nuestra idea preconcebida nos sentimos más cómodos y si además, es lo que piensa la mayoría, produce acercamiento a la manada que nos impide explorar otras formas de visualizar el problema.

En definitiva, este sesgo nos impidió buscar más y nueva información, por lo que siempre nos mantuvimos en la línea de tomar la decisión con la información que teníamos de partida.

El mal está hecho, según nos indicó el jefe tras este resumen, por lo que me gustaría realizarles algunas recomendaciones a usar, a partir de ahora, en todas y cada una de las reuniones, sobre todo en las que las decisiones puedan afectar a nuestra cuenta de resultados.

No admitiré y me gustaría que lo aprendieran para siempre, que no exploremos todas las hipótesis posibles. Para ello, os resumo:

- Tendréis que buscar siempre razones a favor y en contra. Sin cortapisas, dejando que todos cuestioneis las posibles alternativas.

- Me gustaría que no fuera callado el que realice la acción de abogado del diablo. No tiene por qué ser siempre el mismo, pero tiene que existir esta importante figura.

- Y por favor, no optéis por una alternativa demasiado pronto. Desde hoy, debemos estar abiertos a buscar y recibir nueva información, y además, revisar muy profundamente la decisión.

Salimos del despacho, algo trastornados, tal vez porque nos esperabamos alguna reprimenda por la responsabilidad de la decisión fallida, pero no, la verdad es que habíamos recibido una lección de aprendizaje sobre las ideas preconcebidas, que seguro nos serviría en esta empresa, o incluso en algunas decisiones y conflictos que nos tocará vivir en la vida personal.

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OBSERVA LO QUE HACEN, CUESTIONA LO QUE DICEN

"LO LLAMABAN TPS"

"Nunca mejora su estado quien muda solamente de lugar 

y no de vida y de costumbres"

Francisco de Quevedo (1580-1645) 

Escritor español

Habían pasado más de 7 meses desde que Javier había implantando, en ese área denominada casa-piloto, todas las mejoras resultantes del estudio orientado hacia ese procedimiento que el nuevo ingeniero había denominado como TPS. 

Ahora conocíamos que TPS era el acrónimo del famoso Sistema de Producción de Toyota. Pero por moderno (o "cool", como dice mi hija) nos gustaba seguir llamándole TPS.

Volviendo al proceso piloto, se había aumentado la productividad un porcentaje aproximado del 15%. Además, las roturas de stock habían casi desaparecido y lo que más importaba a la empresa, muy orientada al servicio de entrega, era que habían reducido el plazo en un 50%.

Pero la reunión no iba de números. Se trataba que Javier nos indicara los conceptos y reglas clave para poder repetir en otras unidades del negocio el éxito acometido en su unidad de responsabilidad.

Trató la descodificación del sistema en cuatro áreas bien diferenciadas.

En primer lugar, indicó que lo importante era el cuidado de cada detalle. A la hora de describir un proceso se tiene que detectar y resolver cada problema. Una vez estudiado, todo debe quedar especificado. Y cuando se refería todo, se refería a todo. Esto es que debe especificarse el contenido, la secuencia, el tiempo y el resultado del proceso.

Otra regla que para este ingeniero era fundamental era el de las relaciones entre las diferentes personas de una unidad, o incluso entre unidades. Se trataba de aprender a trabajar con un enfoque de cliente-proveedor a nivel interno. Además, todas las relaciones deberían de ser claras y directas. Nada de subjetividad en las relaciones cuando se trataba de trabajo.

También, ya en un tercer grupo de mejoras, nos enseñó cómo había diseñado todas las conexiones en su unidad. La regla que había guiado a Javier y su equipo era que las conexiones entre fases y toda el flujo de información sería siempre y en todo caso, sencillo y eficiente.

Por último, cambió la idea de su gente sobre que la única fuente de aprendizaje provenía de la experiencia. La experiencia es un grado, sí, pero en su equipo, el gestor siempre estaba obsesionado con enseñar a mejorar a su equipo. Cualquier trabajador que se encontraba un problema sabía a quién en concreto tenía que pedir ayuda; y por supuesto, este "mentor" individual que cada profesional tenía respondía inmediatamente. Era cómo elevar de forma exponencial la velocidad de aprendizaje, además de eliminar casi por completo los reprocesos y otros desperdicios, que provocan las dudas y falta de experiencia de la plantilla más joven.

La reunión resultó espectacular; todos tomamos muchas notas interesantes para aplicarlas casi de inmediato y por que no decirlo, había nacido una estrella en nuestra empresa que, desde entonces, se le conoce como "Lo llamaban TPS".

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EL IDEAL DEL HOMBRE DE LA MANCHA

CÓMO CONVERTIR A TU MEJOR TÉCNICO EN UN MAL DIRECTIVO

"La formulación de un problema, 

es más importante que su solución"

Albert Einstein (1879-1955) 

Científico alemán nacionalizado estadounidense

La decisión no había sido acertada, no. Ahora tocaba decidir cómo rehacer el cambio, sin mucho daño, antes de que la cosa llegara a mayores. La verdad, por mucho que se demuestre o nos aconsejen, siempre caemos en la tentación de ascender a los mejores en su puesto y, casi siempre, fallamos.

Todo pasó en el despacho del jefe, la tarde del lunes, mientras muestreábamos alternativas al supuesto desaguisado. Ni siquiera Manuel estaba cómodo y sabía que, su anteriormente segundo de a bordo, lo estaba haciendo bastante bien, por lo que no era justo una supuesta marcha atrás.

Y es que cuando las tareas son "técnicas", el ámbito en el que trabaja para las soluciones son eminentemente ciertas; existen procedimientos homologados y fáciles de registrar y transmitir.

¿De qué se trata entonces? Pues de identificar bien los síntomas del problema y tomar la decisión cierta tirando del "supuesto diccionario". Ya está; que entre el siguiente.

Pero, ¡ay amigo!, cuando el técnico necesita relacionarse y sobre todo, HACER HACER. Aquí tenemos el error a la hora de promocionar a nuestros grandes técnicos en esa materia que dominan. No tendríamos que fijarnos sólo en sus competencias, sino en esas habilidades necesarias para relacionarse con los demás. Es más, sólo podremos llamarle "ejecutivo" si nos demuestra que es un experto en relacionarse.

Ahora lo teníamos claro, y a partir de este minuto, antes de evaluar la preparación de uno de los nuestros para estos puestos directivos vacantes y/o necesarios, nos aseguraríamos no sólo de que el profesional sea eficaz, sino también fuera capaz de relacionarse, y bien, tanto con su equipo, como con el resto de directores y plantilla.

"Lo dicho, es bueno en lo suyo, pero Manuel no hace hacer nada a su departamento. Prefiere hacerlo él, y eso es nefasto para el servicio que queremos prestar".- Me comentaba el jefe, ya algo más tranquilo.

La verdad, ahora deteniéndome en el tema, veo cómo trabaja siempre orientado a la tarea, y muy poco orientado hacia las personas. Consigue los objetivos si lo hace él, pero no es eficaz para la empresa, ya que no consigue que su equipo alcance los objetivos.

Sabíamos que no era bueno en la relación, pero aun así, lo ascendimos. Grave error por nuestra parte, a nuestra edad, dicho sea de paso.

Y cual fundamental es ese toque de excelencia en la relación. Ahora teníamos claro que el arte de dirigir era tarea ardua de cuidar y guiar a la gente de su equipo, y eso no se consigue remando sólo, con los auriculares y sin trabajar en equipo. Para esta tarea no basta con dosis de experiencia y conocimiento; hay que saber convivir.

Es cierto, como directivos, que tenemos que cuidar de nuestro equipo, pero esto no va solo de compensar de forma material y hacerles felices (como me decía un compañero hace menos de un mes defendiendo un cambio para su gente), sino que estamos obligados también a velar por su desarrollo humano y profesional.

Repetimos una y otra vez lo de predicar con el ejemplo, y en esto, Manuel, con sus dotes de técnico y sintiéndose cómodo haciendo las cosas por el mismo, no ayudaba tampoco. Para crecer en su puesto, tenía que ser capaz de delegar, dejar hacer y en definitiva, hacer hacer.

Para terminar, a la hora de tomar decisiones, como no eran ya los problemas técnicos a los que se enfrentaba en su anterior puesto, no daba una. Pero aclaro que en este caso y siempre, no es culpa del Manuel de turno. Es culpa del que decide apostar por este gran técnico, nuestro mejor técnico y disponerlo en el desfiladero o postrado en el paredón, para que se produzca el fusilamiento.

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LIDERAZGO: CAUSANDO UNA BUENA IMPRESIÓN