APRENDIENDO DE LAS TRIBUS DEL PALEOLÍTICO

 "Quizá la más grande lección de la historia 

es que nadie aprendió las lecciones de la historia"

Aldous Huxley (1894-1963) 

Novelista, ensayista y poeta inglés

Cuando mi hija de indicó si le podía tomar la lección, no imaginaba cuanto se puede aprender de seres que vivieron tan lejos y hace tanto tiempo, además de pensar cómo de atrasados estamos (o están) respecto a nuestra adelantada sociedad de la famosa generación de la industria 4.0.

Y es que aunque nos vistamos de modernos con nuestros "smartphone" de última generación, internet, robots, coches eléctricos y autónomos, cuando analizamos nuestro comportamiento como profesionales en nuestros departamentos y empresas, la verdad, toca sonrojarse porque nos comportamos como auténticos homínidos. O peor; me explico.

Según el texto, los seres humanos del paleolítico vivían en tribus de unos veinte o cuarenta individuos, formadas por una pocas familias. A la vez, varias tribus formaban un clan. Bueno, pues para mí, las tribus podrían ser departamentos o pymes y los clanes empresas o grupos de empresas. Hasta aquí, todo bien.

Cuenta el libro de la ESO, que los miembros de la tribu se ayudaban entre ellos y se protegían, es decir, tenían sentimientos de cariño y de solidaridad. Sin más remedio, tocaba en mi cabeza el recordar cómo nos comportamos en la empresa, sobre todo entre departamentos, y no me salía casi ningún recuerdo sobre muestras de cariño (o algo que se le pareciera) y menos de solidaridad entre compañeros de diferentes departamentos. Tal vez toca más hablar de competición que de colaboración, por lo que estos paleolíticos nos acababan de dar una paliza en eso de la solidaridad. Seguimos avanzando...

Me hija me explicaba, según lo que había estudiado, que los ancianos considerados los sabios, dirigían la tribu y transmitían sus conocimientos a los más jóvenes. También les contaban narraciones para explicarles la historia del grupo. No podía olvidar los últimos procesos de regularización de plantilla, con pre-jubilaciones y demás. ¿Conocimientos? ¿dirigir el departamento ese fósil? ¿contarles historias? Vamos, hombre, poneros a picar piedra, pero ya... Mucho que aprender del paleolítico, ¿cierto?

Las madres y los padres alimentaban a sus hijos y les enseñaban todo aquello que necesitaban para sobrevivir. Cómo buscar alimentos, cómo fabricar herramientas o cómo coser las pieles... Ahora toca escuchar a los seniors cuando les indicas que tutelen, acompañen y enseñen a los recién llegados: "imposible, señor. Tenemos que sacar adelante la producción. El día a día nos come. Nos exigen una producción mínima. Lo siento, no puedo estar en misa y repicando..." Nada más claro de cómo los procesos de crecimiento no pueden sustentarse en la capacitación de seniors a juniors sin solidaridad, sin cariño. En definitiva, sin humanidad... Aclarar que ayudando a los juniors a sobrevivir, nos estamos ayudando a nosotros mismos. No olvidar este concepto.

Y además, papá, me indicaba Carmen: "desde pequeños, los niños trabajaban en algunas tareas; recolección de frutos, etc..." ¿os suena lo de "learning by doing"? ¿aprender haciendo? Pues no, no es algo que ha inventado el management del s. XXI. ¡Vaya, que sorpresa!

Pasamos a otra parte de la lección, en la que nos enseñaban que las tribus mantenían relaciones entre ellas. Unas veces, organizaban partidas de caza conjuntas y luego se repartían la presa. Otras, intercambiaban herramientas, conchas y otros objetos. Otra  gran lección que nos dejaban y qué deberíamos reflexionar y aprender sin mucha dilación en el ámbito de nuestras relaciones interdepartamentales. Debemos abolir los departamentos estancos. La información es de la empresa, no de las personas individuales y de los departamentos. Avanzar en los ERP, los CRM y en la cultura del dato único, es vital. Y recordar siempre que la presa, el éxito, siempre es de todos y debe ser para todos. Pero la unión hace la fuerza y el trabajo en equipo mejora las metas alcanzadas individualmente. Si ellos, allá por el paleolítico lo sabían, nosotros, con nuestra Business Intelligent lo deberíamos reconocer. Prestaros entre departamentos conocimientos, herramientas, personas. No escatiméis el trabajar para el resto; sin darte cuenta, estáis trabajando para vosotros, para ti.

Para finalizar, el texto indicaba que en ocasiones, las tribus se enfrentaban violentamente por el control de un territorio. Esta parte me recordó que no todo debe ser miel sobre hojuelas, y que incluso estos primeros homínidos, hoy tan humanizados con nuestro ejemplo, tenían un poco ramalazo de brutos como sus parientes futuros, los modernos, los del smartphone del siglo XXI, de la famosa generación de la industria 4.0.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

ÉTICA Y EMPRESA. TENDIENDO A UN MUNDO MEJOR

Y EL LIDER SE QUEDÓ SIN EQUIPO

"Si no levantas los ojos, creerás que eres el punto más alto"

Antonio Porchia (1886-1968) 

Escritor argentino de origen italiano

No había pasado el año, pero el supuesto líder tuvo la dosis de humildad que toda persona necesita, una vez has dejado la tierra y vives, digamos en el cielo, alejado de lo terrenal.

Y es en el momento de mayor éxito ocurrido el año atrás, cuando un comportamiento de endiosamiento, y de no reconocer el trabajo generado por su equipo, provocó el detonante que urdió el plan que esta semana ha culminado con una lección que nunca, o eso creo al menos yo, nunca olvidará.

Todas las medallas fueron adquiridas por este señor, dedicándose a reseñar tanto a nivel externo como internamente en la organización, sus bondades y siempre, olvidando que todo el éxito había sido posible sólo gracias al trabajo enfocado, con talento y pasión, realizado por cada uno de los miembros de su equipo, generándose una actitud mágica que los había hecho imbatibles.

Como resumen, tras la estrategia de esos miembros del equipo, que si no fuera por la falta de humildad de ese supuesto líder, siempre habrían estado a su lado, este año lo dejaron hacer solo. Bueno, cuando este super-hombre se dio cuenta, contrató a dos auxiliares para realizar la parte del proyecto más operativa; pero todo el esfuerzo de última hora fue en vano. Todo salió al revés y nada cuadró. El éxito de antaño se cambió por fracaso. En definitiva, mucho que aprender, siempre y cuando hubiera estado ese miembro del equipo que toma nota, hace balance y con actitud de aprendizaje, humildad y autocrítica, siempre saca el lado positivo de los temas. Ya sabéis, o ganas o aprendes. Pero no había equipo, ni por lo tanto capacidad de autocrítica. Si hablara hoy con este señor, muy probablemente todavía le faltaría tiempo en una jornada para listar todos los que, a excepción de él, habían cometido y no pocos errores que le habían llevado al fracaso.

La realidad es que no existe el líder sin equipo.

El líder se debe a otras personas, sus personas, en los que está obligado a fomentar el liderazgo de sus miembros, comprendiendo que el trabajo en conjunto es lo único que logrará explotar su propio potencial.

El líder tiene que hacer entender a su equipo, que no sólo están para ayudarle a él, sino que están para ayudarse entre ellos. De esta manera, todos crecerán, todos ganarán posiciones personales y profesionales y sobre todo, todos lograrán objetivos cada vez más grandes. En definitiva, todos compartirán el camino al éxito y la llegada a la META.

Pero el líder debe aprovecharse de su talento y del talento que se crea con un buen equipo, y nunca olvidar que los frutos deben ser para todos. El buen líder tiene que saber compartir los frutos del éxito y en definitiva, adoptar una posición de generosidad, de la cual surgirán unos profesionales cada vez más fieles.

El macho "alfa", como lo llamamos en otras especies animales, siempre ejercen control sobre un grupo pero para beneficio de la supervivencia de todos. Nunca está pensando en él, con el famoso "ego" a la cabeza, sino en el grupo. 

Pues cambiemos el "alfa" por el líder, y el "grupo" por el equipo. Y después, dispongámonos a liderar.

Para terminar, y para que si no se hace, se empiece a valorar a los equipos, tendría que existir, al menos cada cierto tiempo (como recordatorio) el que se podría denominar: "proyecto sin equipo", el cual sería una misión a cumplir directamente y sólo, por parte de ese líder que todos tenemos, a veces, un poquito "alto de patas". No sería mal ejercicio para los líderes y que tras exponer el resultado del proyecto, así como los problemas que se ha encontrado en el camino, sirviera como reflexión de cómo y cuánto necesita a/de los suyos.

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A ESE PRODUCTO LE FALTA EL ALMA

INTELIGENCIA COLECTIVA Y LA ORGANIZACIÓN REDÁRQUICA

"La individualidad es apenas una ficción breve dentro de una especie social"

Michel Houellebecq (1958-?) 

Poeta, novelista y ensayista francés.

¿Y qué pasa cuando tienes una planta principal, varias delegaciones y además, pasas bastante tiempo fuera por otros negocios dedicado a tus funciones exteriores como visitas a clientes, reuniones, etc...?

Parecía que la habilidad fundamental de un directivo era su capacidad en la toma de decisiones correctas, pero no; hoy se trata, más que nunca, de crear entornos en su empresa para que las decisiones, aun sin estar presentes, sean las adecuadas. Antes no era tan fácil, pero ahora, con la tecnología todo es posible. Pero, ¿sólo con la tecnología?

El peligro es pensar que nuestros directivos tienen la potestad exclusiva en la toma de decisiones. Utopía. Todo se mueve en el "Gemba". Pero sí es verdad que esta visión está muy extendida. Toca romper viejos esquemas mentales, como que todo lo tiene que decidir el "jefe", porque en este entorno global y cambiante, no, lo siento, no da tiempo. Debemos saber que mientras que esperamos que el jefe decida, en otros lugares del globo, o incluso cerca de casa, un equipo motivado y multidisciplinar, en niveles muy cercanos a dónde se fabrica, diseña o se compra, está tomando decisiones rápidas, y sobre todo, de calidad.

Hay mucha información y muchas posibilidades de interconectar al personal, por lo que debemos saltar de la decisión individual a la organización "REDÁRQUICA". Procesos de decisión colectivos, los cuales facilitan la interacción entre compras e ingeniería, ingeniería y producción, informáticos con gerentes de zona, marketing con vendedores, vendedores con usuarios...

Pensemos más en foros y entornos donde se provoquen lo que hoy ya llamamos eso de inteligencia colectiva, mediante conversaciones poco ordenadas y llenas de posibles determinaciones creativa y diferentes. Entornos creativos, generadores de nuevas ideas y que, sobre todo, se usen para compartir ese conocimiento que si por separado suma, junto a otras ideas, multiplica.

Resaltar que la tecnología sólo es una herramienta o solución parcial a la creación de este nuevo entorno tan necesario, ya que necesita, y mucho, de una nueva cultura de liderazgo que entienda las herramientas, los objetivos y las dinámicas de esta nueva forma de dirección, más basada en redes que en arquitecturas jerárquicas tradicionales.

El verdadero líder actual, busca y facilita que el poder de la decisión se realice en el nivel más cercano a dónde el problema se está planteando. Y aquí estriba la dificultad en los antiguos poderes y jefes clásicos, los cuales tienen que dejar la toma de decisiones muy lejos de la cúspide de la pirámide tradicional, porque tienen que dar poder, pero sobre todo tienen que formar y generar conocimiento en toda la organización, hasta la base, para decidir. Y como decía antes, decidir BIEN.

Es un reto, bueno, un GRAN reto, pero suena bien como nuevo rol para el liderazgo de futuro ser capaz de generar entornos de innovación, elegir los mejores profesionales para los nodos de nuestra red y establecer procesos, reglas y valores que permitan a otros, donde quiera que estén, tomar decisiones rápidas y de éxito.

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LA VUELTA AL COLE Y EL ESTRÉS POST-VACACIONAL

DIRIGIENDO CON PAUSA Y EXPLICANDO LA VISIÓN

"Hay quien cruza el bosque y sólo ve leña para el fuego"

Leon Tolstoi (1828-1910) 

Escritor ruso

No se puede pretender que estemos al tanto de todo lo que existe alrededor y sobre todo, adivinemos las circunstancias que rodean una solicitud, una orden o un comentario de personas con las que interactuamos en nuestro día a día.

Y eso es precisamente lo que me ocurre con un familiar que, sin preámbulos, manda mensajes o solicitudes de ayuda. Hay que adivinar lo que requiere, o mejor dicho, por qué lo requiere.

Recordé a este querido familiar, mientras me ocurría lo que viví esta semana con un Director de Departamento con el que he tenido que trabajar recientemente, el cual daba órdenes sin preámbulos; dirigía por detalles, además de hacer que los suyos fueran y vinieran sin saber muy bien por y para qué.

Pues bien, sabemos o debemos saber que nos toca lidiar con un tipo de trabajador totalmente alejado del pasotismo de la primera revolución industrial. Los nuevos puestos nada tienen que ver con la repetición de tareas, sino que este nuevo trabajador del conocimiento necesita saber cómo, cuándo y por qué es necesaria su actuación. También necesita su espacio, saber que es reconocido en el tablero de juego y cómo de importancia cobra su misión en el encaje completo de su equipo o en la organización.

Por todo, si diriges personas, no puedes ir al grano (aunque el mundo nos arrastre tan aprisa), siempre, generando órdenes fáciles de entender cómo tareas, pero con tanta dificultad de completar, si no se comprenden (en el conjunto) los antecedentes y los motivos que arrastran al jefe a pedirnos ese esfuerzo.

Para que la estrategia se haga realidad, y las personas generen acciones según la misma, no basta con un "ordeno y mando", sino que los antecedentes deben de explicarse, asegurando que todo esté entendido. No basta con entender la orden en sí, sino es necesaria la explicación de los motivos por los que debe realizarse la misma, siendo de vital importancia también el entendimiento de las metas y objetivos marcados a nivel general.

Técnicamente, tenemos que saber plantar, podar, regar y cuidar esos árboles; pero siempre conociendo los motivos y las funciones que éstos realizan y realizarán en el plan global del bosque total.

"Pues ahora comprendo, cuando les daba órdenes, el motivo por el que siempre me cuestionaban el por qué de las cosas, y además, su tremenda necesidad de saber cuándo, cómo y qué iban a hacer compañeros de otras funciones de la empresa".- me decía mi colega tras escuchar mis explicaciones.

Y no sólo debemos cuidar nuestra manera de dirigir, sino acercarnos a cómo nuestra segunda línea, nuestros mandos intermedios, manejan a sus equipos. ¿Se paran a explicar los objetivos finales? ¿dedicán tiempo al por qué de las siguientes acciones? ¿cómo afecta su trabajo al resto de compañeros y departamentos?

Sólo dar órdenes, sin comunicar la visión, nos lleva a trabajar en un sinsentido, a gestionar operarios y no a liderar trabajadores del conocimiento. Pero esto, darlo por seguro, no nos llevará a una ventaja sostenible, en un mundo con mucha información y totalmente globalizado, en el que el verdadero triunfo estará en saber gestionar al capital más valioso, hoy en día, en cada una de nuestras organizaciones; ya sabéis, el Capital Humano.

Y por último, nunca hagáis sin entender el conjunto del campo de batalla, sólo con órdenes de corta visión, por muy jefe y/o dueño que tengáis enfrente exclamando las órdenes y peticiones. Esta manera de ciega obediencia, tal como les pasaba a los antiguos (y modernos) yes-man, sólo provocará en tu organización pérdidas de eficiencia y baja productividad en las tareas.

En definitiva, sin saberlo y sin quererlo, estaréis todos, dueños, jefes y empleados perdiendo la partida.

No tengas prisa; dirige con pausa y explica todo por lo que hace falta hacer esto y lo otro, en definitiva, comunica la visión; define el marco global y explica el conjunto para que los profesionales del conocimento entiendan lo importante que es la parte que les ha tocado cuidar, regar, podar...

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ESTADO DE PAZ AL LLEGAR AL OBJETIVO