"AUTONOMIZACIÓN" COMO PILAR DEL SISTEMA TOYOTA

"Cuando los ordenadores tomen el control, puede que no lo recuperemos. 

Sobreviviremos según su capricho. 

Con suerte, decidirán mantenernos como mascotas"

Marvin Minsky (1927-2016)

Científico Estadounidense

Padre de la IA

Cuando escuchas hablar, y tanto, sobre la Industria 4.0, la época de la robotización, etc... y te encuentras micro y pymes durante las visitas, todos los días, trabajando de manera pseudo-artesanal en el año 2018, te das cuenta que sí, estamos rodeados de brechas, pero la tecnológica es una de las que más nos deben preocupar.

Nos venden que digitalizarse es crear una web y tener algunas redes sociales, pero a la vuelta de unos meses, si revisamos, por ejemplo la última vez que hay una nueva entrada en el blog de casi cualquier compañía (grande, mediana o pequeña), nos damos cuenta que una vez el informático de turno ha realizado con cariño la puesta en producción, cobra y desaparece, nadie se encarga de intentar alcanzar a clientes, simpatizantes o proveedores mediante el potente canal de internet.

Y este tema te da mucho que pensar. No podemos pasar del "blanco y negro a la tvdigital", por lo que como siempre indico, se trate el tema que se trate, hay que seguir una de mis máximas favoritas:

"Grandes proyectos, pequeños pasos"

Y por ello, paso a paso, esta entrada nos lleva hasta el segundo pilar de lo que fue una revolución (y lo sigue siendo), que no es otra que el famoso sistema de producción de Toyota. Su nombre es "autonomización", que no debe confundirse con la simple automatización, o lo que es los mismo, automatización con un toque humano.

Todos sabemos que existen muchas máquinas que trabajan de forma autónoma en cuanto son conectadas. El problema, es que si existe algún problema en la pieza que resulta, y el responsable de la máquina de turno no lo detecta, al final del turno tendremos un buen lote de fabricados, diríamos, para tirar, o en el mejor de los casos, reprocesar. En ambos casos, tendremos una "muda" innecesaria que nos hace menos eficientes. Por lo explicado, incorporar robots o máquinas automatizadas no nos previenen de piezas defectuosas.

Ese es el gran salto de Toyota, inspirado en su etapa anterior, una vez inventada la máquina de tejer automática (por inicios del siglo XX), la cual se paraba al instante cuando alguno de los hilos de la urdimbre o de la trama se rompía. Esta máquina no producía nunca tela defectuosa, y además, hacía lucir y sonar un "andon" para que los directores y mandos intermedios se dieran cuenta del problema y mediante una análisis causa raíz, eliminaban el motivo del problema.

Es curioso, pero si pensamos en la AUTONOMIZACIÓN de nuestras plantas, podemos observar que no sólo este enfoque es bueno para cuando necesitamos adquirir nuevas máquinas, sino que una gran parte de nuestra tecnología actual de planta, sólo con pequeños toques, pueden equiparse con mecanismos de prevención de errores, lo que equivale a autonomizar nuestras empresas con poca inversión, pero con un cambio radical de nuestra cultura corporativa. Con este enfoque, pasaremos nuestra cultura de la corrección a la prevención...

En definitiva, estamos creando máquinas inteligentes o con un toque humano.

Este cambio de rumbo en las plantas de fabricación, también posibilitan, combinado con un cambio de distribución en planta, que un operario pueda llevar (sin más esfuerzo y en el mismo tiempo) varias máquinas, las cuales sólo avisarán si algo va mal.

Además, cuando tenemos la visión americana o europea, un hombre una máquina, los problemas no se solucionan de raíz, ya que el especialista va solucionando sobre la marcha lo que a la máquina le va sucediendo. Sólo nos damos cuenta de lo que ocurre en esas temidas vacaciones, bajas por accidente/enfermedad o cuando el operario decide cambiar de compañía; en ese momento parece que la máquina falla mucho, y de repente. Por eso, la máquina que cuando algo falla, para y se queja, nos permite a la organización sacar a la luz el problema, pero sobre todo, solucionarlo.

Se habla, que en el sistema Toyota, incluso en procesos totalmente manuales, cuando aparece un problema, el operario que lo detecta, toca un pulsador o tira de una cuerda, haciendo sonar y lucir las alarmas al efecto. La cadena se para y sólo así, desarrollando esta idea y detectando el problema con claridad, la reparación definitiva será posible.

Para terminar, se trata de distinguir a través de nuestros sistemas de automatización con toque humano de las operaciones normales de anormales, de una manera clara y sencilla, de tal manera que viremos hacia una producción de calidad, previniendo la recurrencia de los errores; los temidos problemas crónicos.

Como dice un antiguo refrán japonés: 

"Nunca escondas un objeto que se delata por su mal olor tapándolo".

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

NECESITAMOS GENTE IMPRESCINDIBLE

TENEMOS EL DAFO, ¿Y AHORA QUÉ?

"Permítanos hablar, 

aunque mostremos todos nuestros defectos y debilidades: 

porque ser consciente de ello y no esconderlo 

es una señal de fortaleza"

Herman Melville (1819-1891) 

Escritor estadounidense

Acababan de terminar y cerrar todos los datos relativos a la medición de objetivos por departamento del año 2017. 

En paralelo, como habían aprendido en la formación final de trimestre del año pasado, tenían el famoso DAFO realizado por los directivos y personal clave de la organización, esta vez mucho más orientado a la situación actual de la empresa y realizado por un equipo más amplio y transversal que en las anteriores veces que habían intentando generarlo.

Pero cuando me lo contaban Juan y Vicente, no se les veía ese brillo en los ojos que se necesita para creer en crear algo, y es que nunca habían pasado de eso, de un mero ejercicio teórico.

Y entonces, aprovechando un momento en el que mandaba un silencio algo incómodo, pero también necesario, Juan preguntó a nadie en particular y a todos en general:

"Tenemos el DAFO, ¿y ahora qué?"

Nadie levantaba la cabeza orientada hacia la mesa de la sala de reuniones y entonces, irremediablemente, Vicente les indicó que siempre se había intentando pasar de la matriz DAFO a generar la estrategia y que, tras el último curso, estaba claro que eso era un problema, ya que la manera de saber qué hacer es pasar primero los datos a la más desconocida Matriz de Confrontación.

Y es que con esta matriz, tras un gran trabajo previo, se es capaz de vincular las amenazas y oportunidades con las debilidades y fortalezas, siempre según las relaciones que existen entre ellas.

Las preguntas que guían para el establecimiento de estas relaciones serán las siguientes:

- Si acentúo la fortaleza, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad? ¿En que medida?

- Si supero la debilidad, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad? ¿En que medida?

- Si acentúo la fortaleza, ¿estoy minimizando la amenaza? ¿En que medida?

- Si supero la debilidad, ¿minimizo la amenaza? ¿En que medida?

Y así, respondiendo una a una las relaciones generadas y valorando con un 10, 5, 1 ó 0  cada fortaleza, cada debilidad, seremos  capaces de obtener cual de ellas tienen una mayor relación con el entorno, lo que nos llevará de forma clara en volandas a colocar las acciones estratégicas con la prioridad que se necesita para alcanzar el éxito.

"Pero, ¿qué información obtendremos después de este trabajo?".- Le preguntaba con insistencia Juan. 

Está claro que de esta Matriz, tan pocas veces usada tras realizar nuestro diagnóstico DAFO obtendremos qué cuadrante sale más valorado, cuál es el aspecto interno o externo más importante para el momento actual y para nuestra empresa, e incluso qué aspecto tendríamos que trabajar de inicio para que potencie a más oportunidades o neutralice alguna que otra amenaza inminente.

Y con esta matriz, no lo dudéis, ahora sí estaremos preparados para generar las estrategias de nuestra compañía, las cuales se resumen en cuatro posibilidades, según el cuadrante de la matriz más favorable:

1) Aspectos a potenciar en la Estrategia Ofensiva (cuadrante 1: F-O): Es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y una oportunidad en el futuro. Trata de obtener el máximo partido de una situación favorable en el entorno. 

2) Estrategia de Reorientación (Cuadrante 2: D-O): es el resultado de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del presente. Trata de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias de la organización.

3) Estrategia Defensiva (Cuadrante 3: F-A): es el resultado de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte. Trata de dar respuesta a situaciones del entorno no favorables apoyándose en puntos fuertes.

4) Aspectos a corregir en Estrategia de Supervivencia (Cuadrante 4: D-A): es el resultado de relacionar un punto débil y una amenaza que se dará en el tiempo. Trata de eludir los efectos que las situaciones del entorno pueden tener sobre aspectos internos.

Pero no debemos de olvidar que para elegir las distintas estrategias, habrá que tener en cuenta las relaciones de la matriz de confrontación y sobre todo, ver en qué medida las estrategias propuestas contribuyen a alcanzar la visión de la unidad, teniendo la colaboración y el total apoyo de la altísima dirección.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

NUNCA ESTARÁS SOL@

VALOR O COSTE. ENTENDIENDO LA GRAN DIFERENCIA

"Los buenos escritores son aquellos que conservan la eficiencia del lenguaje. 

Es decir, lo mantienen preciso, lo mantienen claro"

Ezra Pound (1885-1972)

 Crítico y poeta estadounidense

Nuevamente esa palabra tan super-usada en nuestros días, en nuestras empresas, en nuestras vidas...

Y es que no hay día en el que no nos indiquen o hablen, cuando estamos en cualquier visita, en cualquier reunión sobre la nueva adquisición que mejora la productividad, lo que hemos ganado en eficiencia, etc...

Por mi parte, siempre que utilizo la palabra "eficiencia", hablando de producción, administración o negocio, siempre lo entiendo como reducción de costes.

Al final, beneficio o pérdida, resulta de la diferencia entre el precio de venta y el coste real del producto, por lo que si consideramos que al cliente le importa un "bledo", con perdón, cuanto nos cueste a nosotros producir su producto, sólo nos queda para aumentar el beneficio, eso, lo dicho, reducir los costes de fabricarlos o servirlos, según los casos.

Y es que en estos tiempos de globalización, transparencia de precios y mercados libres y de cuasi competencia perfecta, sólo hay un tema claro, no, clarísimo:

"El coste de fabricación de un producto no tiene importancia".

Para el comprador no tiene sentido un precio, ya sea alto o bajo, si detrás, el servicio o producto no le genera "valor" una vez adquirido. Simplemente lo rechazará, independientemente del coste del fabricante y el mínimo de margen sobre el mismo. Piénsalo bien, aunque se lo regales. El valor agregado es fundamental para estar vivos en la industria que nos ha tocado jugar.

Esa es la cuestión real, si el producto tiene o no algún valor para el comprador; reitero, esa es la clave.

Una vez que hayas generado valor en tus compradores, la reducción de costes es el objetivo prioritario de los fabricantes de productos de consumo que, año a año, mes a mes, intentan sobrevivir en el mercado actual.

Pero, imaginemos que estamos en un periodo de elevadas tasas de crecimiento, con aumentos de las ventas por periodo. Es en esta coyuntura cuando cualquier fabricante, sin esfuerzo, con la inercia del aumento de horas de fabricación, generada la rebaja de coste-hora, hace sencilla la disminución de los costes debido al automático aumento de producción. Pero la ceguera de lo que vendrá, no nos puede hacer permanecer inmóviles entendiendo que estamos haciendo algo bien, ¿verdad?. Estamos en un periodo en el que las tasas de crecimiento bajas, con incluso etapas de índices negativos, harán difícil establecer cualquier forma de reducción de costes (y menos automáticas y fáciles).

Siempre lo repito, y siempre lo repetiré; no existe la fórmula mágica al respecto. Debemos mirar hacia los maestros "Lean" y ver cómo la receta es crear un sistema de gestión completo e integral que, enfocando a todo el personal (desde directivos a empleados) en desarrollar las habilidades humanas, mejorando la creatividad, tanto para el diseño, como cada uno de los procesos de la empresa, una total orientación al uso de los utillajes y máquinas de manera correcta y sobre todas las cosas, se hace vital la eliminación de cualquier coste improductivo.

El sistema de producción de Toyota lo consiguió, implantado tal vez por una necesidad, y concentrado en la eliminación absoluta de los costes improductivos. Hoy, sin nosotros saberlo, todos estamos inmersos en esa necesidad, debido a las ya nombradas bajas tasas de crecimiento y posibles periodos de recesión venideros, por lo que entender el significado para nuestro cliente de coste, saber generarles valor y enfocarnos en nuestros sistemas de producción en la destrucción de la famosa "muda" o desperdicio, seguro que funcionará en cualquiera de nuestros negocios, y con toda probabilidad, nos llevará hacia el éxito.

No olvidemos que sin valor, el resto no importa, y a partir del valor, minimizar los costes es una necesidad, y por ello el enfoque en los procesos Lean, vitales.

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SIN LAS PARTES NO HAY UN TODO

DECISIONES. CABEZA O CORAZÓN. RAZÓN O PASIÓN.

"No somos responsables de las emociones, 

pero sí de lo que hacemos con las emociones"

Jorge Bucay (1949-?) 

Escritor y psicoterapeuta argentino

La toma de decisiones es uno de los temas más importantes en todos los ámbitos de la vida. Independientemente de que hablemos de un entorno laboral, personal e incluso podríamos decir que no hay etapa en la vida (adolescencia, madurez, etc...) en la que no se tengan que tomar, eso, decisiones.

El tema a valorar es cuándo, cómo y en qué estado emocional es mejor decidir y actuar.

Si algo no debemos hacer cuando nuestro enfado o nuestra efusividad está en niveles de máximos es, sin lugar a dudas, actuar.

Muchas veces nos ha tocado pulsar la tecla (interruptor) que, en los teléfonos clásicos fijos, hacían la función de colgar, una vez depositábamos el auricular, indicando a jefes, compañeros o amigos que era el momento de contar hasta diez; "siempre puedes hacer la llamada cuando se esté más tranquilo".-, decíamos cuando la persona que iba a "ladrar" hacia el otro lado del aparato veía nuestro bloqueo.

Y es que esta semana me he encontrado con dos situaciones en las que, estoy seguro, muy probablemente, si se vuelve a releer lo que mis emisores decían, por un lado, uno de ellos no podría cumplirlo y el otro, seguro que no piensa ni por asomo, todo lo que ha escrito.

También es verdad que ahora, en nuestros tiempos, es muy fácil en un momento de lo que podemos catalogar como "cabreo", el mandar un mensaje a través de aplicaciones que nos pillan a tiro de "dedo". Pero nada peor que por cómodo, rápido y sencillo, coger nuestro smartphone y lanzar el dardo envenenado a la persona que ha provocado nuestra extrema emoción.

En el otro lado, ocurre lo mismo. Una vez estamos eufóricos, como le ocurrió a un cliente esta semana, tampoco debemos ponernos manos a la obra, a escribir un e-mail en el que nos comprometemos a cosas que, en circunstancias normales, al menos nos pensaríamos si el otro lado merece, o simplemente puede que sea uno de los posibles receptores de las promesas.

La verdad es que somos seres emocionales, y la pasión hace que avancemos en caminos de riesgo, no transitados con anterioridad, pero que imaginamos que nos llevarán a una meta muy deseada. Ahora sí, hay que tomar muy en serio los efectos colaterales si no medimos las decisiones, o los mensajes exagerados, tomados sin lo que se denomina con la "cabeza fría".

Y así, con cabeza fría, es como se deben tomar decisiones importantes y sobre todo, adecuadas. Pero por otro lado, esto último que se nos aconseja, no deja de ser paradójico, cuando la mayoría de nuestras acertadas decisiones están basadas en la intuición. Y es ese sexto sentido, el que disponen las personas que se nos cruzan en la vida, y que las definimos como especiales, algo que buscamos constantemente. Siempre que nos indican cómo han llegado hasta allí, este tipo de personas nos hablan de la intuición, tan desconocida como solicitada a la hora de impulsarnos hacia el gran camino que nos ofrece, en muchos casos, la solución más adaptada a las circunstancias y sobre todo, funcionales.

Queda abierta la discusión y el posicionamiento de todos, amigos. 

- Parálisis por análisis cuando el cerebro quiere tenerlo todo controlado; 

- Pasíon y decisiones en caliente, pese a quien le pese; 

- Intuición y "sexto sentido" que nos indica la mejor elección, asociando nuestro cerebro experiencias previas con emociones vividas, evitándonos problemas o anteriores circunstancias ya vividas.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 4 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: TOMA DE DECISIONES

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HAREMOS UN ESTUDIO DE MERCADO