EL "POMODORO" Y SU PODER MÁGICO DE CONCENTRACIÓN

"Para reducir lo infinito a lo finito, lo inasequible a lo humanamente real,

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés.

Semana al uso completa y con claro sabor a pequeños éxitos que nos derivarán en grandes hazañas en poco tiempo; seguro.

Afrontamos desde la próxima semana las ocho últimas del año, que aunque no definen el período completo, sí que en muchos sectores son vitales para ajustar un buen año que al menos en nuestro sector, ha tirado hacia arriba y por los números que se preven para el siguiente se auguran buenas cifras para todo aquel que haya hecho los deberes, por supuesto.

Pero no me gustaría pararme en temas sectoriales ni muy técnicos, sino en un sistema de productividad del que me han hablado esta semana y creo que como técnica sencilla y según parece muy eficaz, nos puede servir tanto a nosotros, los adultos, cuando necesitemos aumentar nuestra concentración en algunas de las tareas diarias de nuestro trabajo, como a nuestros hijos, cuando necesiten algunas pautas en el arte de estudiar.

Bien, decir que la técnica Pomodoro es un método para mejorar la administración del tiempo que fue desarrollado allá por 1980 por Francesco Cirillo. Trata de usar un reloj para dividir el tiempo que dedicamos al trabajo o al estudio en intervalos de 25 minutos (llamados "pomodoros"). Estos pomodoros tenemos que separarlos con pausas, y se usan también en trabajos de desarrollo de software combinándolos con la metodología de desarrollo ágil y "pair programming".

Se basa en la idea que las pausas frecuentes pueden mejorar la agilidad mental y evita el estado de ansiedad que suelen provocar las tareas que vemos en la distancia (pesadas y fijadas en el largo plazo).

"Pero, ¿qué tengo que hacer para usar este método?" .- le dije

"Te explico".- me dijo él: "primero tienes que empezar con una etapa de planificación de tareas que termina en escribir en una hoja la lista denominada "para hacer hoy". De esta manera ya tendrás ordenadas las actividades que te comprometes hacer y dejarás espacio a la derecha de la tarea para ir anotando con una cruz, los pomodoros que requiere cada una de las actividades planificadas. El objetivo esencial de la técnica es eliminar las INTERRUPCIONES, tanto internas como externas. ¿Cómo las tienes que evitar? Registrándolas y proponiéndolas, siempre que sea posible."

Os dejo los pasos básicos que me dictó y anoté para implementar la técnica:

1.- Decidir la tarea a realizar.

2.- Poner el pomodoro (reloj, cronómetro, móvil) a 25 minutos.

3.- Trabajar en la tarea de manera intensa, sin pausa, hasta que el reloj suene y anotar una "X" a la derecha de la misma.

4.- Tomar una pausa breve (5 minutos). Levántate, camina, habla de temas ajenos a tu actividad con alguien (sin interrumpir, por supuesto), pero intenta no revisar el móvil ni el correo. Simplemente haz que la mente se relaje y se cargue

5.- Cada cuatro "pomodoros", toma una pausa mayor (15-20 minutos). Ahora sí que puedes revisar el ansiado whatsapp, el correo electrónico y si toca, bájate a tomar un café con tu compañero de Finanzas.

Le pregunté a mi colega lo que ocurría si se terminaba una tarea en medio de un intervalo "pomodoro", a lo que me respondió que si quedan menos de 5 minutos podemos dedicarlo a revisar y afinar la misma, o en el caso de que la hayas terminado antes de 10 minutos y pienses que está terminada y perfecta lo mejor es iniciar otro pomodoro y punto. Eso sí, no seas tramposo y no te apuntes el pomodoro para llegar ANTES a la pausa de 20 minutos; ese pomodoro no cuenta.

La verdad es que me ha gustado esto del "pomodoro". En principio puede servir para estandarizar algunas actividades que se pueden medir en pomodoros. Por ejemplo, podemos decir que tardo tres pomodoros en terminar el informe semanal de producción. Por otro lado, el pomodoro actúa de escudo blindado ante las pérdidas de concentración, tanto externas como las deseo internos de parar antes de tiempo. Si que debemos incluir en el pomodoro tiempo para revisiones (también es trabajo) y no te lo tomes tan en serio, dale un toque gracioso y cuando alguien te incite a bajar al cigarrillo o al "camera-coffe place" antes de tiempo indícale con una sonrisa en la boca que lo harás dos "pomodoros" después. 

¡¡¡Pruébalo y ya nos contamos!!!

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 3 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: TÉCNICA POMODORO

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

MAKE THEM DO: IMPULSANDO LA CULTURA EMPRESARIAL

COMO SACAR MÁS DE NUESTRA GENTE

“Un líder es como un pastor. 

Se queda detrás del rebaño dejando que los animales más hábiles caminen adelante 

mientras todos los demás los siguen sin darse cuenta de que en realidad 

están siendo dirigidos desde la retaguardia”

Nelson Mandela

¿Cómo puedo sacar más de mi gente? Con esta pregunta comenzó el tiempo de sobremesa de la reunión mensual que solemos tener un grupo de ya "amigos", que hemos trabajado juntos durante algunos/muchos años y que para no perder el contacto nos unimos en torno a una mesa para juntarnos (con la escusa de comer) al menos, lo dicho, una vez al mes.

La situación era bastante familiar, ya que como cuando en casa todos tenemos nuestro sitio reservado en la cocina o en la salita de estar, también en estas rutinas periódicas cada cual va cogiendo su rol y como no, su sitio en la mesa y los compañeros cercanos de mantel, manifestando esta máxima de que aunque intentemos autodomarnos y luchemos contra ello, "fuimos, somos y seremos animales de costumbres".

El humo del puro no dejaba ver su cara mientras revoloteaba la cuestión (suerte que ya no dejan fumar a cubierto en los restaurantes), pero no hacía falta que levantara la cabeza; me sabía el gesto de memoria y era una forma de romper el hielo para iniciar la parte más interesante de estas comidas: "la tertulia".

Sin duda, creo que no existe una sola pregunta que pueda obsesionar más que ésta a los directivos que venimos (o vienen) del siglo XX. La verdad, en cierto sentido, es una pregunta que puede resultar incluso inofensiva, ya que lo normal es ansiar el aumento de la calidad y la productividad humana, eso es totalmente obvio. Pero también se desprende un sesgo hacia la mentalidad de la antigua "era industrial".

Cuando la pregunta resulta anclada en el pasado se refiere a:

"¿Cómo podemos (nosotros, los jefes/directivos) sacar más (con menos) de nuestra gente (los individuos obligados a acatar nuestras ordenes)?"

La ironía de la vida nos enseña que si tenemos en nuestra compañía un modelo de gestión resumido en esa pregunta estaremos garantizando que nuestra empresa nunca sacará lo mejor de su gente. Puede que los reclutas y vasallos trabajen más horas, mas duro y con gestos de sufrimiento (casi siempre fingidos, por cierto), pero lo harán sin ganas.

"Se trata de una distinción crucial, puesto que en un mundo en el que la prosperidad depende de la creatividad, una fuerza de trabajo entusiasmada siempre dará mejores resultados que una simplemente trabajadora".- Concluyó uno de los contertulios citando al gran Gary Hamel.

En esta parte, y tratando de concluir el tema y pasar a otros, ya que todavía nos quedaba mucha tela que cortar, le pregunté a mi colega si recordaba algún caso en el que alguna tarea que le habían asignado le había producido más satisfacción que lo que el planeaba por su cuenta. Movió la cabeza apretando los ojos para buscar dentro de sus memorias, pero en breve aseguró que NO, no recordaba nada. En cambio, sus últimos viajes, su nuevo proyecto empresarial, sus cambios en el departamento comercial, todos eso proyectos que habían sido iniciados y promovidos por él mismo, le golpeaban con agrado en su subconsciente.

Pues esto es lo que le pasa, igual que a ti, a todos y cada uno de los miembros de tu empresa. En definitiva: 

"Los seres humanos hacemos las cosas con más entusiasmo cuando se trata de cosas que queremos hacer".

Como conclusión, e intentando pasar también en esto del Management de lo arcaico al moderno y tecnológico siglo XXI, debemos intentar crear un ambiente en el que todos los empleados, orientados hacia las metas comunes de nuestra compañía, tengamos la oportunidad a la hora de realizar nuestras tareas de participar en qué hacer y cómo hacer. Sólo de esta forma sacaremos lo máximo de nuestra organización, a la vez que todos lo haremos con mucho, mucho agrado.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 3 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: EL MANAGEMENT DEL SIGLO PASADO

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EL PODER DE LAS PALABRAS

EL EMPOWERMENT Y EL SOBRINO DEL JEFE

"El mejor ejecutivo es aquel que tiene el suficiente criterio 

para elegir buenos colaboradores para hacer lo que hay que hacer, 

y la suficiente fuerza de contención 

para no entrometerse mientras lo hacen." 

Theodore Roosevelt

Semana compleja y rara, por eso de la fiesta del miércoles, pero que una vez analizada desde la templanza del fin de semana ha servido para afianzar temas y poder encarar esta parte final del año con garantías de poder completar una gran parte de los objetivos planteados al iniciar este ejercicio.

Además, la fiesta nacional nos dejó una salida con los chicos que permitió cambiar el ruido por calma y el estrés por descanso, la cual nos dejó una jornada de esas que saben a poco, por lo bien que se pasó.

Por otro lado, me gustaría comentar un caso que me ocurrió en una de las visitas que realicé a un taller mecánico que tenía interés en nuestro producto y me había citado para que le explicara cómo se podría capacitar para formar parte de nuestra red de servicios oficiales.

Me personé a la hora que habíamos planificado, y ya dentro de la zona de taller pregunté por el "jefe". "Ha salido un momento, pero si quieres habla con el encargado. Sí, aquel de allí que está con la cabeza metida en el habitáculo motor del coche azul".- me decía uno de los mecánicos señalándome con la mano.

Me acerqué hacia el coche azul y tuve que pasar dos veces por la zona que entendía que me vería, para no asustar con un buenos días que hiciera saltar al encargado y golpearse con el capó (cuando estás concentrado, cualquier saludo puede ser fatal), y en un momento salió del "trance", dejó la herramienta y tras limpiarse con un trapo que tenía colgado del bolsillo posterior del mono de trabajo, me saludó dándome la mano.

Efectivamente, era el encargado, pero no sabía nada del tema y me dijo que no le explicara nada ya que era su tío el que dirigía el negocio y que de todas formas tendría que hablar de ese tema con él.

No le había comentado todavía que así lo haría y que esperaría a su tío fuera cuando el encargado-mecánico ya estaba nuevamente en posición quirúrgica intentando desmontar una pieza que, desde mi poco saber de mecánica de coches, se le resistía.

La reunión fue muy bien; el dueño, Manuel, era una persona fácil y se le veía con ganas de seguir aumentando su cartera de productos y que el negocio no decayera, pero todo lo que haría desde ese momento no era para él (tenía 62 años), sino para su sobrino.

La verdad, es que no se me da bien disimular cuando algo me sorprende y no tuve más remedio, tras observar cómo Manuel miraba a mi cara de asombro, que preguntarle si su sobrino era el mecánico del coche azul.

Me indicó que así era, y que tanto él como su mujer tenían claro que el negocio sería para él. Por mi parte, intrigado en cómo tenía pensado hacer la transición y no dudando que la parte operativa la superaba con nota, le indiqué si estaba ya realizando o tenía un plan para que el futuro "empresario" fuera tomando las tareas de gestión, administración, atención al cliente y presupuestos, a lo que me respondió que llevaba dos años intentando delegar parte de las tareas pero que no era nada fácil; vamos, que al final cada uno hacía lo que mejor sabía y hasta ahora.

No vi visos de alegría en la cesión de ¿poder? por parte de Manuel, pero más improbable auguro al sobrino gestionando un negocio que ni sabe, ni quiere para él y que lo más cerca que estará de enganchar la batuta será en los sueños de su tía carnal, la mujer del "jefe".

Pues bien, señores, esto es una muestra clara de las dificultades y resistencias que se encontrarán en cualquier empresa, independientemente del tamaño, a la hora de implantar un modelo nuevo a través del "empowerment", ya que requerirá desaprender creencias y comportamientos muy arraigados.

Y en este caso, la resistencia viene de las dos partes, la mayoría de las veces. 

Por un lado, están los jefes y directivos que piensan que la concesión de atribuciones a los suyos implicará peor gestión, peores resultados y desorden. Además, no están muy dispuestos a ceder poder; la falta de seguridad en ellos mismos les hace pensar incluso que su silla correría peligro si alguien despuntara. 

Por el otro lado, los empleados, la mayoría con esa necesidad continua de seguridad, tranquilidad y orden, a los que se les hace cuesta arriba salir de esa zona de confort y rehuyen completamente eso de tomar decisiones y tener más responsabilidades. 

Al final, cuando detectabas profesionales trabajando, según tu observación, por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizando todo el potencial del que disponían, siempre acababas pensando que el jefe no había dado la oportunidad para que ese talento se desarrollara; ahora, cuando pasan los años y la experiencia te va enriqueciendo, el conocimiento hace que se empiece a dudar, porque no siempre que te ofrecen la oportunidad, aunque puedas y sepas, decidimos decir "sí".

El "empowerment" es así, cosa de dos, difícil por romper normas bien enraizadas en la cultura empresarial ya de otro siglo y porque existen las dos caras de la verdad, y casi siempre las cartas están escondidas hasta que empieza la partida.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 2 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: EMPOWERMENT

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

CREA UN BUEN EQUIPO Y DEJA QUE TRABAJE EN LOS OBJETIVOS PROPUESTOS

MINTZBERG, LOS TRUCOS CONTABLES Y EL PELIGROSO CORTOPLACISMO

"Hacer la pregunta ¿Qué es lo correcto para la empresa? 

no garantiza que las decisiones tomadas sean las adecuadas. 

Aun el ejecutivo más brillante es humano y por tanto propenso a cometer errores. 

Pero dejar de hacerse esa pregunta 

prácticamente garantiza la decisión equivocada"

Peter Drucker (1909 - 2005)

El otro día, JuanMa me dio una lección de historia que no me gustaría olvidar. Y por ese motivo, me he decidido a escribir sobre la charla que tuvo lugar durante la tarde/noche del viernes, una vez acabada la jornada y que me regaló mi amigo, por casualidad, mientras nos tomábamos un refresco en el bar del barrio, también por casualidad.

Es una persona muy introvertida normalmente, pero tiene mucho arte y conocimientos que salen a la luz cuando la reunión es en "petit comité" y además, no se deja mucho ver por el mundanal ruido, por lo que si lo pillo, aprovecho.

Charlábamos sobre la importancia de tener ya gobierno, de innovación, de la selección española de fútbol, de los economistas... cuando me indicó que sólo Mintzberg se adelantó a la caída mundial que nos esperaba a todos en el 2008, por lo que puse ojo avizor y no dudé en alentarle para que me instruyera en el tema.

Parece ser, que allá por el 2006, este señor escribió un artículo que se titulaba “La productividad mató a la empresa estadounidense“. 

Según el artículo, en 2005 mientras Bush seguía aumentando el déficit presupuestario gubernamental, las finanzas corporativas funcionaban excepcionalmente. El Herald Tribune lo explicaba así “La productividad aumenta en Estados Unidos: los costes laborales descienden mientras aumenta la producción”.

Pero Mintzberg sabía y nos adelantaba en el artículo, la existencia de numerosos trucos contables capaces de maquillar las cuentas a corto plazo para que nadie se perdiera su bonus a fin de año. 

Por supuesto con unos efectos en el medio y largo plazo devastadores.

Lo que me importaba de los comentarios del amigo JuanMa no era la explicación de las famosas "subprime", sino cómo se puede prever la caída de una empresa cercana (ya sea grande o pyme) si detectas que se están plagiando algunas prácticas de aquella época de forma similar.

Me permito resumir algunos puntos a observar como pistas:

- La empresa está tan concentrada en generar y distribuir beneficios, que se olvida de generar valor (para el cliente, para el empleado, para la sociedad).

- Se infla el beneficio, contablemente, de manera sencilla y se despide personal, se desinvierte y se reducen los stock (sin mejora previa que lo soporte). Atención a cuando se termina el stock y se requiere de los activos y de la astucia del capital humano; la situación es peor que al inicio ¿verdad?

- Se mide y se actúa vía datos de resultados trimestrales, sin tener indicadores de tendencias y relativos que permitan conocer el desempeño a medio plazo. Se evita hablar de trayectorias...

- Se empieza un proceso de centralización de poder, a veces en el todopoderoso CEO, que tiene una enorme responsabilidad compensada con un gran gran sueldo (asignado por él mismo), pero como contablemente da los números requeridos, nadie se queja. Atención, en estos casos es claro que una sola persona tiene el poder para destrozar la empresa.

- Atención a las pérdidas intangibles, que no aparecen en la contabilidad, pero a veces son mucho más graves. Cuidado con la reducción de la calidad del producto o del servicio (deterioro de la marca), se puede acabar deteriorando la base de clientes.

- Se ponen de moda las fusiones y adquisiciones. El objetivo no es ser mejor, sino más grande. Existen bonus a los directivos que consigan la fusión o la adquisición, independientemente que ésta, sea beneficiosa o no.

- Mientras los empleados y los clientes están aturdidos por la lluvia de datos sobre la responsabilidad social corporativa de la empresa, sus valores corporativos, la cultura empresarial, etc... la cúpula directiva actúa de manera opuesta a lo predicado.

- Ante una bajada de ingresos, no necesariamente entrando la empresa en pérdidas, se comienza una carrera de despidos disfrazados del moderno "proceso de downsizing". Las principales víctimas, como no, los mandos intermedios que se llevan consigo información, experiencia y know how vital en las empresas. Para más inri, los despidos son encargados a controllers financieros externos que no conocen ni la compañía, ni a los trabajadores.

- A pesar o debido al despido de cargos intermedios (aplanando la estructura funcional), existe cada vez menos comunicación y se entienden pero la cúpula directiva y la parte operativa. ¿Por qué será?

- Menos empleados para la misma tarea, disminución de la polivalencia, aumento del estrés y aumento del síndrome del "burn out". Se comienza a perder el sentimiento de pertenencia y reaparecen los mercenarios o cazadores profesionales.

- Para concluir, como norma general y dentro de los ajustes que determina "el dowsizing", se comienza a decrecer en los recursos y presupuestos del departamento de mejora e innovación, dejando el futuro a expensas de la buena fortuna.

Hasta aquí puedo leer, pero por si acaso, yo sí que me haría una check list con estos indicadores y evaluaría a medio plazo mi empresa, sólo por si las moscas. 

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 5 minutos a ver el siguiente vídeo que nos enseña de forma sencilla que las visiones parciales nunca definen un todo y que necesitamos unirnos todos y complementar nuestras informaciones para afrontar el futuro.

El vídeo de la semana: LOS SEIS CIEGOS Y EL ELEFANTE

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

RETENCIÓN DEL TALENTO: CUESTIÓN OBLIGATORIA.

NUNCA ES DEMASIADO TARDE. EL EMPRENDIMIENTO SIN EDAD

“La mejor forma de predecir el futuro 

es creándolo”.

Peter Drucker

Semana que ha servido para aclarar temas administrativos en uno de nuestros ejes estratégicos, y que nos permitirá avanzar en el proyecto actual con la generación de la infraestructura necesaria, ayudándonos a seguir completando pasos hacia una de nuestras metas definidas en nuestro plan.

Pero esta semana he tenido, ¿por casualidad?, varios interlocutores que por unos motivos u otros han sacado el tema de la edad en cuanto a la toma de decisiones (comentarios de alguna nueva/vieja política), también referido a deportistas de élite y relativo a emprendedores de éxito.

En todos los casos, menos en la parte de los deportistas por motivos físicos obvios, creo que la edad fisiológica no tiene mucho que ver ni en la toma de decisiones ni por supuesto en la capacidad de generar negocios exitosos.

Simplemente indicaré dos casos de éxito, de tantos a referir, pero que por conocidos merece la pena que sirvan para fijarse en nuestra mente a la hora de defender cómo se puede aportar a la sociedad nuevos conceptos de negocio, innovaciones y empresas de reconocido prestigio, fundadas por personas que no eran precisamente adolescentes cuando decidieron iniciarse en este apasionante mundo del emprendimiento.

En primer lugar, recordar que Ray Kroc, fundador de la cadena McDonalds, compró la empresa a sus jefes a la edad de 52 años, y desde que tomó las riendas comenzó con su idea de negocio a expandir la cadena y a internacionalizarla. Me imagino que conocerás algún restaurante cerca de casa, ¿verdad?

Como segundo ejemplo, y esta vez en el sector de comunicación, es de resaltar a Arianna Huffington, escritora y columnista que pasa por ser una de las mujeres estadounidenses más influyentes y que ha conseguido una empresa de éxito no sólo en su país sino también en las ediciones de su diario on-line en países tan dispares como Francia, Japón, Canadá y nuestro país, España. Concluir indicando que Arianna tenía 54 años cuando fundó el Huffington Post.

Y es que normalmente, el mundo se hace eco de jóvenes o niños prodigios que han conseguido fundar una compañía casi sin todavía emanciparse de su familia natal, pero debemos reconocer que con motivación y ganas se puede conseguir el objetivo independientemente de la edad, no siendo éste un factor de vital importancia.

Es verdad que una vez cumplidos los 40, hay algunos factores que pueden convertirse en handicap si no eres cuidadoso para conseguir redoblar esfuerzos en superarlos. 

Debes tener mucho cuidado a la hora de romper con rutinas afianzadas como hábitos tratando de adoptar nuevos enfoques, siendo receptivo ante ideas innovadoras y debes estar dispuesto a aprender y a hacerte con nuevas tecnologías y tendencias.

Además, debes de esforzarte en la comunicación de tu proyecto, transmitiendo sinceramente tus ambiciones y preparar a tu entorno (amigos y familiares) para el cambio, evitando conflictos y consiguiendo que con la ayuda insuflada por la fuerza y energía de tus seres queridos, además de tu esfuerzo y motivación, te lleven en volandas durante el duro y largo camino que representa la primera fase denominada "travesía del desierto".

Para terminar con los contras de la edad, nunca olvides tu nivel de energía física, ya no eres un chaval. Lo mismo tienes que dormir una hora más que cuando tenías 20 años, y como la puesta en marcha de cualquier negocio requiere un alto nivel energético tanto mental como físico es fundamental que nunca dejes de cuidarte; se consciente de tus límites y trata de mejorarlos con esas horas de "afilado de sierra" que te cargan las pilas.

Por último, la edad también tiene importantes puntos en positivo, que resumo en cuatro, para concluir en forma de lista:

- Experiencia. Te permite tomar una decisiones con más visión retrospectiva respecto a experiencias vividas en el pasado. Tu marco de referencia es más amplio y debido a tus vivencias sabes mejor como gestionar recursos, personas, etc...

- Networking. A la hora de buscar partner, decidir proveedores y presentar tu idea de negocio a clientes te puedes basar en una red de contactos generada gracias a tus años de experiencia, que sólo es posible al disponer una cierta edad.

- Seguridad financiera. Cumplidos algunos años, ya es posible que se hayan podido generar ciertos ahorros y se cuenta con un cierto pulmón financiero que te pueden permitir emprender, siempre con medida, ese negocio que puede llenar tu vida.

- Conocimiento de tus fuerzas y debilidades. A partir de los 40 es posible que hayas trabajado en distintos sitios y en diferentes departamentos. Ese mix de empresas/departamentos te permiten, tras un auto-diagnosis, conocer tus fortalezas y debilidades, por lo que serás capaz de reconocer en lo que eres bueno y podrás encargarte tú mismo y por el contrario, donde patinas un poco y deberás contar con la ayuda de socios y/o delegar en personal contratado para cubrir esas lagunas que, menos los escasos superheroes, el resto de humanos tenemos.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 1 minuto a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: NUNCA ES DEMASIADO TARDE

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INTERNACIONALIZARSE: SÍ O SÍ