ÁLEX Y SU DESCONOCIMIENTO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

"Solo en contadísimas ocasiones encontramos a alguien 

a quien podamos transmitir nuestro estado de ánimo con exactitud, 

alguien con quien podamos comunicarnos a la perfección. 

Es casi todo un milagro, o una suerte inesperada, hallar a esa persona"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Últimamente Álex había profundizado en el asunto de la comunicación entre profesionales ya que sin ser su propósito había molestado a personas importantes de su entorno, y pensando que no era ni de lejos su intención, sí que algo había tenido que ver su forma de comunicarse.

Partía de la base que es imposible no comunicarse. El silencio como comportamiento en sí, es una manera de comunicar. El lenguaje corporal o posturas de descalificación (invalidando los mensajes de la otra parte) son otras formas de comunicar, no muy positivas para el receptor, a veces, para la parte receptora.

Descubrió que la comunicación tenía un nivel de contenido y un nivel de relación. Las palabras tienen un significado por sí mismas, pero lo verdaderamente importante en la comunicación era descender al nivel de relación, el cual interpreta y complementa la comunicación a través de la información sobre cómo quiere ser entendido el que habla, y cómo entiende el mensaje la persona que lo recibe. Muchos problemas le habían dado no entender este axioma, puesto que no había sido capaz de hacerse entender, y no en pocas ocasiones, aun teniendo la intención de ayudar. Todo lo contrario, sus maneras habían acabado con la apariencia de desaprobación y un discurso prepotente.

Otro problema que intuía Álex era que no había entendido suficientemente cómo la naturaleza de una relación depende de la gradación que los participantes hagan de las secuencias comunicativas. Reducía las comunicaciones a un sencillo juego de causa-efecto. Pero ahora sabía que no era tan sencillo. No toda respuesta es una reacción al comunicado de la otra parte, sino que el proceso, en lugar de lineal es cíclico. Proceso continuo, que amplía, modula o rectifica con su mensaje como emisor lo que recibe e interpreta como receptor. Esto significa que no se debe interpretar el comportamiento como reacción a la otra parte, sino que es mucho más profundo, ya que hay un punto de partida diferente, otros conocimientos e incluso metas diferentes.

La comunicación es más rica que la verbal (digital), siendo de vital importancia la parte analógica, que es cómo se conoce la parte no verbal. Y como le había dicho uno de sus mejores colegas en la empresa, debía cuidar su corporalidad, las señas que hacía mientras hablaba e incluso la mirada que usaba.

Siguió recorriendo e investigando sobre el asunto de la comunicación y no le fue fácil llegar a la conclusión de que este proceso no era siempre de igual a igual; o no debiera de serlo. Saber asumir el rol que toca es vital para que la comunicación fluya, e incluso a veces no parecer que se está hablando en un idioma distinto. Esto significa, y bien que lo aprendió la última vez que le tocó interactuar con su jefe directo, que no es lo mismo hablar entre iguales, con intercambios igualitarios, o sea, en una relación de comunicación simétrica, o lo que tocaba en ese momento, que hubiera sido mucho mejor (para él), haber emprendido una relación complementaria, con intercambios entre agentes no iguales sino con un cierto tipo de autoridad. En este caso estaríamos hablando de comunicación asimétrica.

Mucho que aprender, independientemente de las horas de vuelo, pero parte de su fracaso era por no entender bien este vital proceso de la comunicación.

Ahora, mediante una escucha activa y un foco siempre puesto en la forma de comunicar, veía en todas partes códigos distintos cuando interactuaba, alteraciones del código, falsas interpretaciones de la situación, confusiones en el nivel de relación, malísimas puntuaciones en la secuencias de los hechos y sobre todo, falta de concordancia entre la comunicación digital respecto a la analógica.

EL CI GRUPAL EN LA EMPRESA

"Ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el concierto; 

ningún grupo puede actuar en concierto si falta la confianza; 

ningún grupo puede actuar con confianza 

si no se halla ligado por opiniones comunes, 

afectos comunes, intereses comunes"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés

Está claro que lo que mueve hoy en día una empresa son sus trabajadores del conocimiento. Se trata de las personas de la organización cuya productividad está orientada hacia el incremento del valor de la información que se genera a través de los datos recolectados en esta revolución industrial 4.0 en la que estamos inmersos.

Peter era un experto en equipos de alto rendimiento, y estaba totalmente convencido que la productividad de los especialistas no dependen tanto de su conocimiento individual, sino de la coordinación de cada esfuerzo individual en el seno de un grupo con conocimientos transversales y especializados.

Como dijo el día de su presentación, la unidad de trabajo no será el individuo sino el equipo.

Trabajaba desde las reuniones, como la forma más rudimentaria de equipo de trabajo, hasta el montaje de redes de trabajo, teleconferencias, conexiones con chats internas y las no menos importantes redes informales. Estaba obsesionado con el trabajo en equipo por encima de cualquier actuación estelar individual.

Durante su primeros días en la organización nos demostró como el nivel de un equipo no dependía tanto de la suma de los coeficientes intelectuales de los miembros de los mismos, sino de lo que él denominaba inteligencia emocional común.

Se trata de elevar el coeficiente intelectual del grupo a través de tener una gran armonía social. Esto es, disponer de una capacidad para armonizar es vital porque, manteniendo constantes las habilidades técnicas del equipo y el conocimiento de sus miembros, lo que hace diferencial a un equipo sobre otro es cuando logran trabajar en armonía. Nos demostró cómo un equipo de estas características se comporta de una manera más productiva, diestra y eficaz respecto a otro compuesto por estrellas individuales cuyos talentos, en una primera instancia, son iguales o superiores.

Lo tenía claro y siempre lo decía: Un grupo, una vez que las partes aportan determinados talentos, no pueden ser más inteligentes que la suma de las partes, pero, en cambio, sí que pueden al final obtener resultados como si fuera un grupo mucho más estúpido. Esto se provoca si las dinámicas de grupo en lugar de sumar y potenciar las diferencias, restan y minimizan cada uno  de los talentos y habilidades que componen el mismo. La dirección y los egos tienen mucho que ver con todo esto.

No hay sitio para profesionales controladores y dominantes. Se trata de conocer lo que es apropiado y lo que no, lo que toca en este juego de toma y daca que es el de las relaciones sociales en el trabajo. Tampoco sumaban nada los que denominaba como "pesos muertos"; o sea, los individuos que no participan.

En definitiva, eliminaba en sus equipos a los dos extremos: los ansiosos por participar y controlar y los que pasan desapercibidos porque no aportan.

En cambio, el alto rendimiento de los equipos que lograba formar Peter venía definido por la capacidad de sus miembros para generar un estado de armonía que en lugar de producir simplemente tareas, lo hacía fluir sin fricciones interindividuales y siendo capaces de conseguir que la estrella fuera el grupo, y no tuviera nombres ni apellidos.

Pero según me contaba, siempre las personas que formaban estos buenos equipos tenían unas características comunes muy marcadas además de tener un gran conocimiento y experiencia. Solían ser trabajadores que han establecido, dentro de la organización, sólidas conexiones en su departamento y con el resto de la empresa, ya sean redes de comunicación, de experiencia, y lo que es más significativo, de confianza.

No me quedaba todo esto muy claro y le pedí a Peter que me indicara de qué características me hablaba y para explicármelo me indicó que me fijara en uno de nuestros principales jefes de equipo, el señor Matías. Era un profesional que había conseguido desde hace tiempo coordinar eficazmente a su equipo; era de los mejores en conseguir el consenso antes de liarse a buscar el objetivo; era único para ver las cosas desde la perspectiva de los demás y muy bueno en la persuasión y en promover la cooperación, así como un maestro en evitar los conflictos. Siempre que le preguntabas cómo iba su equipo no tardaba en contestar con un "como la seda". Un autentico líder al servicio del equipo y de su empresa.

Lo teníamos claro, cada vez más las habilidades básicas de la inteligencia emocional serán vitales para el buen funcionamiento de nuestras empresas. No se trata de estrellas, sino de generar mejores habilidades para un buen trabajo de equipo, una colaboración entre individuos mejorada y un continuo aprendizaje de cómo brillar de manera colectiva. El factor decisivo es el conocimiento, hoy por hoy, por lo que la forma de colaborar será una autentica ventaja, si se hace bien.

FEEDBACK Y CRÍTICA COMO MISIÓN PRINCIPAL

"En la crítica seré valiente, severo 

y absolutamente justo con amigos y enemigos. 

Nada cambiará este propósito"

Edgar Allan Poe (1809-1849) 

Escritor estadounidense

Miguel se quedó pensativo, sentado en su despacho, durante más de una hora desde que salió del mismo Jesús.

No sabía que sus palabras en la reunión del martes habían provocado ese gran desánimo y desmotivación en su mano derecha, ya que su intención había sido otra. Quería que Jesús se activara, y con algún que otro cambio, continuara con el proyecto que en cierta forma le llamaba la atención y creía que era el camino para continuar creciendo en esa unidad de negocio.

Sabía que el feedback era necesario en el tortuoso camino de cualquier proyecto. Es como la luz que se necesita para ver, y sin él, la gente permanece en la oscuridad, sin saber para dónde y cómo moverse. Sin embargo, si el mismo se basaba en críticas no constructivas, solo se enfocaba en cuestiones negativas y además, el sarcasmo salía a pasear en situaciones sensibles es muy fácil que la luz ciegue a los caminantes y el viaje se haga diríamos insoportable.

Y Miguel era muy bueno en la visión, pero a veces se pasaba de frenada durante las famosas y duras reuniones de seguimiento.

En las empresas, los departamentos y las personas somos parte de un sistema estando todos interrelacionados entre sí, dependiendo unos de otros. El feedback es la información de cómo lo estamos haciendo y qué cambiar para que todo vaya bien. Pero no es un juicio a la personas, sino al proceso.

El silencio, cuando todo va mal o hay temas que mejorar, solo hace que el todo empeore, pues callarse gota a gota y solo explotar una vez el vaso está lleno, a rebosar, generando un cisma, e incluyendo comentarios sobre temas personales y no solo profesionales, no es la solución; al contrario, todo salta por los aires con esta manera, a veces cobarde y otras prepotente de actuar.

Miguel se dio cuenta que no solo había que cuidar todo lo técnico y lo funcional, sino que la eficacia, la satisfacción y la productividad también dependían, y mucho, de la forma en que se hable y se afronten los problemas en la empresa.

Y si su manera de activar generaba desánimo y desmotivación, tenía que pensar cómo cambiar su proceso de interacción cuando algo no iba del todo bien, o sería el primer causante de que el barco no navegara en la dirección que él mismo quería.

Decidió que la crítica adecuada sería como una brújula, y marcaría el camino que la empresa debía llevar, dejando de apuntar cuando algo no funcione a factores de carácter y enfocarse en lo que se ha hecho y qué se puede hacer para cambiarlo y mejorarlo. Se trata de no destruir a nadie, sino de aprovechar para aprender, mejorar y no volver a caer en el error, y para ello es necesario que no haya ni vencedores ni vencidos, sino convencidos.

Recordó a su amigo Levinson y al llegar a casa repasó algunos consejos que había recibido sobre el arte de la crítica:

En primer lugar, sea concreto. No generalice, y limítese al hecho en sí, comentando también lo que se hace bien, lo que no se hace tan bien y qué hacer para cambiarlo. Al contrario, rodeos, evasivas o dejarlo estar no hace nada más que ahondar en el problema, postergarlo y generar un problema futuro mayor.

Ofrezca soluciones, siempre. Si se critica algo o a alguien sin apuntar soluciones puede bloquear a la otra parte. Debe de abrir nuevos caminos, generar ideas de cómo juntos, o por separado se puede intentar mejorar y arreglar lo roto. En definitiva, tras iniciar un proceso de feedback y de mejora, hay que abrir puertas que permitan mejorar lo que no se está haciendo del todo bien.

Recuerda que en un proceso de crítica se debe permanecer presente. Esto va de la eficacia del cara a cara, y por supuesto, de hacerlo en privado. Recuerdo algún caso de crítica por email, o incluso por whatsapp, tras haber pasado varios días juntos en un viaje de trabajo. No es de recibo, hacerlo de manera diferente a una reunión personal genera eso, lo contrario, impersonalidad, algo incluso de cobardía, y sobre todo es que no deja al receptor la oportunidad de responder o solicitar alguna aclaración sobre dudas que le surjan.

Y para terminar, permanezca siempre sensible. Era una llamada a la empatía. Siempre, cuando le toque estar en el lado de la crítica (constructiva), debe procurar sintonizar con la otra parte, con sus sentimientos a la hora de encajar sus palabras, sus gestos y su manera de comunicar. A veces, sin querer, en estas situaciones somos hirientes e incluso humillantes; y lo que es peor, sin darnos cuenta. Debemos recordar que la crítica debe de abrir puertas para construir puentes hacia el lado bueno, y nunca ser inicio de respuestas negativas que generen resentimientos, actitudes defensivas y en definitiva, el alejamiento de esas partes que juntas harán camino y separadas destruirán proyectos.

Llamó a Jesús y quedó con él para el mismo lunes. Repasarían todo lo acontecido, le presentaría sus disculpas y le enseñaría la manera de cómo él el primero, y luego su equipo, afrontarían los problemas y las soluciones que seguro en el camino se encontrarían. Colgó el teléfono, sintió un gran alivio y paz, se puso la sudadera y las zapatillas, y aunque llovía, salió a pasear durante una hora, mientras caía la noche.

ANDREA CONSTRUYENDO UNA EMPRESA SENTIPENSANTE

"Me gusta la gente sentipensante, que no separa la razón del corazón. 

Que siente y piensa a la vez. 

Sin divorciar la cabeza del cuerpo, ni la emoción de la razón"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Le costó mucho tomar la decisión, pero acabó despidiendo a uno de los tres directivos de la empresa que dirigía desde que su padre había fallecido, hace ya más de tres años.

Se llamaba Julián, era el que más tiempo llevaba y aunque había dado todo por la empresa, el sector en particular y el mundo en general ya no permitía esa forma de gestionar una unidad de negocio y un departamento, independientemente de sus conocimientos técnicos y su dilatada experiencia.

Autoritario, dominante, con gente a su cargo totalmente atemorizada; menos mal que era una empresa industrial, no como en el accidente de avión del 78, en Portland, cuando nadie del equipo fue capaz de advertir a ese comandante prepotente, por miedo o desidia, quién sabe, y acabó costando un accidente y lo que es peor, diez vidas humanas.

El 80% de los errores se eliminarían con un buen trabajo en equipo, pero los líderes autocráticos minimizan a los profesionales a su cargo, haciendo que callen cuando podrían alertar de problemas o indicar soluciones de las que suman. Pero el recuerdo de broncas, represalias e incluso algún despido de compañeros hace que prefieran mirar para otro lado, terminar su jornada, y evitar estar en el punto de mira de ese jefe tan chapado a la antigua, por decir algo.

Andrea lo tenía claro. Ahora tocaba contratar mandos intermedios y responsables de departamento técnicamente aptos pero con grandes dotes de inteligencia social. Quería incluir en las competencias de sus equipos personas que conocieran el arte de trabajar en equipo, directivos que escucharan de forma activa a los componentes de sus departamentos y reconocieran las inquietudes y observaciones de los compañeros de otras áreas y sobre todo, que tuvieran una sincera y honesta escucha interna. Era importante conocerse a uno mismo y atender los mensajes que nuestra mente y cuerpo nos manda. El mundo cambia, nosotros cambiamos, y al igual que hoy no se gana con la estrategia y la táctica de ayer tampoco se domina todo lo que hoy nos ocupa, y nos preocupa sin evaluar los síntomas de lo que nuestra herramienta vital nos envía en forma de señales.

La productividad se hunde cuando impera el miedo, y la ausencia de inteligencia emocional puede acabar mermando la motivación, incrementando errores en la toma de decisiones, retraso en tareas que nadie se atreve a iniciar, y sin darnos cuenta, puede derivar incluso en la quiebra de una empresa. 

Nadie sabe por qué, pero año a año, el EBITDA cae, y lo que es peor, nadie prevé los factores que  tiran y arrastran a una mala situación; no cantan los números a veces disfrazados de escusas externas, pero puede que sí aparezcan incrementos de rotaciones en personal clave, inmovilismo en los departamentos y apatía ante los cambios, si es que los hay, en el mejor de los casos.

Trabajar con personas va de reconocer emociones, pero todavía quedan muchos responsables que entienden este mundo laboral como de tener mucha cabeza y no dejar que el corazón tome la palabra, a ningún nivel.

El jefe manipulador, moviéndose como pez en el agua en la guerra de guerrillas, en la selva, ya debería pasar a la historia. Luchaba con y contra su gente, poniendo en jaque a parte del equipo contra el otro, haciendo competir a los suyos; era como tener espías dobles en diferentes filas de la empresa entendiendo que todo eso sumaba.

Pero el equipo cuando el barco encalla y está en peligro de hundirse, no alerta, sino calla. Aunque todos vean que se acaba el bosque que abriga, y que el enemigo viene con unas armas que no podrán defenderse con débiles escudos anti-misiles, nadie se atreve a parar al jefe autocrático, poderoso y con un pasado brillante; el mismo que defiende las bajas que ha ido dejando en el camino como daños colaterales usuales en cualquier guerra. El fin justifica los medios, piensa el directivo o jefe mediocre.

No hace mucho Julián comentaba con Andrea que para él era necesario tener a la gente en estado de alerta, en tensión. Para Andrea, en cambio, defender la tensión era defender el posible infarto. El estrés solo lleva a un potencial diríamos toque de atención, tarde o temprano. En definitiva, el estrés estupidiza a la gente.

Pero la globalización, la competencia y las tecnologías de la información usadas para crear valor y no para controlar necesitan de gestores de personas con habilidades interpersonales que generen un ambiente que permita el desarrollo del departamento y de las empresas. Hoy nos movemos en un mundo exterior hostil y que no perdona al que se duerme en luchas internas que deterioran la energía de sus equipos y cavan su propia tumba.

Andrea quería imaginar cómo sería su empresa gestionada por líderes con habilidades básicas emocionales; entendía que de esa manera, las empresas comienzan a mejorar y salir de situaciones críticas. Esta visión humanística de la gestión empresarial permitiría sintonizar los sentimientos individuales y concentrarse en retos comunes, eliminar posibles desacuerdos antes de que fueran muros insalvables e incluso tendrían la posibilidad de trabajar en estado de flujo, como las líneas de fabricación verdaderamente Lean, pero en este caso hablando también de procesos de trabajo técnicos, en oficinas y por qué no, en empresas de servicios.

La emoción debe estar muy dispuesta a aportar a la razón, sin eliminar esta, pero siendo un complemento que equilibrará la salud de la empresa, del departamento, y sobre todo de su principal capital, que no es otro que el humano.

Porque se trata de liderazgo, del de verdad, y éste no es el que trata de una eficiencia 100% basada en el control de todo y de todos los demás, sino de algo mucho más profundo que no permite nada de deterioro sino al contrario, agrega valor. Permítanme definir liderazgo como el arte de persuadir al equipo para colaborar en la construcción de un objetivo común.

ME EQUIVOQUÉ AL CONTRATARLE

"Cuando un hombre piensa a lo grande se equivoca a lo grande"

Martin Heidegger (1889-1976) 

Filósofo alemán.

Juan se quedó en el despacho pensativo una vez que todo el personal de la oficina había ido marchándose, tras una larga jornada.

La contratación del responsable de Compras parecía acertada; correctas credenciales, un proceso de entrevistas de selección fluido y referencias de su último jefe muy positivas que no sugerían un problema inesperado como el que tenía ahora entre manos.

Había ya hablado con Rosa, su responsable directa y gracias a su experiencia le aconsejó qué hacer en esta situación; siempre estaba cuando la necesitaba con su ayuda y experiencia. No es sencillo manejar este problema, sobre todo cuando ha sido una apuesta personal y no sale del todo bien. Pero rectificar es de sabios, y cuanto antes, mejor.

Reconocer que si no se maneja la situación rápido para reconducirla puede incluso provocar que el equipo se vea dañado; o sea, no es solo cuestión del contratado y la empresa. Y no puedes dejar de pasar el tiempo solo por el hecho de no reconocer en público que la contratación no ha sido un éxito, como en algún caso se puede haber vendido al resto de la plantilla.

Por ello Juan decidió que seguiría los consejos de Rosa, y hablaría con su reciente fichaje. En primer lugar, prepararía la semana siguiente de manera concienzuda una reunión, seguramente incómoda, que sería una conversación privada, en un ambiente distendido entre los dos.

Quería entablar una conversación directa, yendo de frente, e indicando a su responsable de Compras de manera clara y concisa que había un gap entre las expectativas de su contratación y realmente lo que estaba aportando desde su llegada. Le gustaría que de su parte, tras escuchar su preocupación, le indicara qué podía estar pasando y cómo se veía él en el puesto y en la empresa. Y por supuesto, intentar sacar de la reunión las conclusiones y motivos principales por el bajo rendimiento de la contratación, según su criterio.

Rosa le insistió mucho que dentro de las posibilidades reales estaba también la de reparar la situación mediante una reasignación de puesto o con un feedback enfocado en cambiar lo que a Juan no le gustaba, de tal manera que la nueva contratación fuera aterrizando en lo que realmente se esperaba de él.

A veces pasa, y si eres capaz de escuchar, un nuevo fichaje con un rendimiento algo bajo al inicio, mediante un asesoramiento cercano y algo de paciencia pasa a amoldarse a la cultura de la empresa y a generar un rendimiento óptimo; sí es verdad que de inicio se intenta que todo funcione bien desde el primer minuto, y más cuando la contratación viene publicitada como premium, pero casi nunca todo sale como planeamos.

También pensó qué otras posibilidades tenía, en cuanto a un cambio departamental si la reunión o el plan que saliera de la misma no tuviera visos de mucho éxito. Sonrió pensando cómo la opción de abrir la mente en este sentido no se le hubiera ocurrido a él de no ser por la conversación con Rosa durante la semana anterior.

Todo dependería de cómo afrontara la reunión su nuevo director, pero también tenía que pensar en qué gastos actuales y futuros se tenían que soportar por mantener una mala contratación, independientemente que el principal fallo había venido por su error personal. 

Decidió también que los otros directores y el personal directo a su cargo le indicaran que pensaban sobre este profesional. Era necesario conocer cómo se comportaba con colegas, técnicos y también, por qué no, la visión de los jefes de equipo, los cuales sufrían directamente decisiones, órdenes y materiales en cantidad y calidad resultado de como este director implementaba sus funciones.

Había métricas de productividad, mejoras producidas y retrasos y reprocesos; con todos los datos, se podía calcular unas mejoras o problemas de costes que también medirían el diferencial de rendimiento desde su contratación.

Y para terminar de preparar todos los escenarios posibles, y solo por si todo lo anterior no funcionara bien del todo, Juan prepararía con el departamento de Recursos Humanos una posible salida concertada, intentando que el plan de salida no fuera muy doloroso y permitiera no seguir restando en compañeros e impactando en la empresa, además de permitir que este profesional pueda preparar una nueva etapa en otro lugar donde pueda encajar mejor.

Juan apagó las luces, echo la llave al despacho y condujo hasta casa pensando que era una situación incómoda y dolorosa la que se había provocado tras el error de contratación, pero debía de servir de aprendizaje para cuidar muy mucho que la situación no se repitiera en el reemplazo. Además pensó que al haber pasado tan poco tiempo, era evidente que el nuevo fichaje tendría opciones de volver donde estaba o encontrar algo pronto, y ellos tenían varias opciones que habían quedado finalistas en el reciente proceso de selección para reparar el error. El tiempo sería testigo, y no podía perder mucho por el bien de todos.