DE METAVERSO, BLOCKCHAIN Y ALGÚN QUE OTRO ABRAZO

"No se puede desatar un nudo sin saber cómo está hecho"

Aristóteles (384 AC-322 AC)

Filósofo griego

Tras una semana intensa y corta en la fábrica, el jueves, tras un par de reuniones en Ifema, tocaba la reunión de las diferentes promociones de PDG anual en IESE y la verdad, había muchas ganas de encontrarse con la parte del grupo que había decidido asistir, a pesar de coincidir con una ola de calor que saltaba los 40ºC en la capital.

Ya me habló Enrico de la nueva economía de la no tangibilidad, poco entendida por parte de nuestra generación, antes de comenzar la charla que habían preparado como anticipo al cóctel donde se podía conocer qué tal iba todo en general,  cómo estaban las familias, los colegas y qué pensaban de cómo asomaría el otoño, tras el virtual y engañoso verano triunfal, con reservas récord en números pre-pandémicos y precios no menos astronómicos, pero con respuestas positivas por parte de familias ansiosas por el "que me quiten lo bailao".

No sabíamos si era por lo sufrido o por lo que viene por sufrir, el caso es que hay un tenso presente de fiesta y desenfreno que puede acabar con colocón y resaca (con necesidad de B12 incluida).

Ya veremos, dijo un ciego que pasaba por allí.

El caso es que tras abrazar a los compañeros de promoción que asistieron al evento y sentarnos, nos pusimos a atender a Luis, el cual iba a ilustrarnos con eso que por ahí llaman METAVERSO.

Nos inició en conocer lo que significaba DLT (distributed ledger technology) y cómo funciona. 

Continuó con un poco de historia; eso sí, Blockchain 2.0 data del 2014, por lo que todo se queda en menos de 10 años. 

Dio detalles de cómo lo que verdaderamente pone seriedad al asunto no son las burbujas que se ven venir, o han venido, o explotarán, o no; en todo caso, lo que realmente importa son los SmartContract.

Y es que esto va de nodos (muchos, muchos nodos), y de transacciones. Órdenes que se mandan a los nodos. Registros. Inmutabilidad de los registros. Imposibilidad de hackear. Bueno, no imposible, pero tan caro que el beneficio no iguala los costes. 

Continuamos aprendiendo de cómo los nodos se validan con un algoritmo complejo y también de la necesidad cuantiosa de consumo de energía por medio de los ordenadores que se requieren para la validación. Ahora comprendemos lo de la "minería"...

Y como el que resuelve la ecuación se lleva un token, pues la charla llega a la etapa de explicar lo que esto es. Y seguimos atendiendo en cómo los DLT podían ser públicos y privados, y por qué el hecho de que haya empresas o consorcios a los que les interese tener esta tecnología dedicada solo para ellos.

Avanzamos: Trabajando sobre DLT, cada bloque que codificamos en un nodo, siendo este inmutable con lo que se genera realmente un gran valor debido a ello, recibe un token, y éste puede ser cambiado por dólares.

Ya estábamos así como algo abrumados, cuando nos indica Luis que los tokens pueden ser fungibles y no fungibles, y nos da las siglas de estos últimos: NFT.

NFT, que significa "non-fungible token", que como siglas sí que nos suenan pero no conocíamos de dónde venían, y mucho menos hacia donde irán.

Difícil de entender pero está ocurriendo. Existe un mercado de NFTs, siendo estos obras de arte únicas, pero ojo, no hay royalties por su cesión, uso, etc...

¿Alguien ve una burbuja?

El primer twitter de su fundador, comprado como NFT, por un valor de 2,9 millones de dólares hoy pagan por él 280 millones, no, perdón, 280 dolares.

¿Alguien entiende algo?

Nuestros hijos comprando "skin" únicas para ese videojuego, gente comprándose dibujitos de monos o punks, los cromos de Pannini...

¿Queda alguien en la sala? ¿Y leyéndome?

Sabemos que hoy la cadena de suministro es opaca. Vamos ciegos. Pues pensemos en blockchain; podemos trazar todo de manera confiable, ejecutar pagos, generar contratos inteligentes al nivel que nos parezca, y avanzar en cuestiones de trazabilidad, registros inmutables, aplicaciones en el mundo financiero, real state, publicidad, energía, turismo, e incluso en música, ocio y alimentación.

Y tras un viaje emocionante desde los DLT, blockchain, nodos, bloques, NFTs, criptomonedas, monos y skins, por fin llegamos al objetivo; paramos en la estación de destino. Nos quedamos en el METAVERSO.

Y tras asegurar que todos habíamos oír del metaverso pero nadie le podía explicar lo que era con palabras, Luis nos indica que se puede resumir en que es un mundo virtual que tiene que ver con blockchain.

Se indica en la sala, real, entre amigos, que se calcula que en 2024 habrá cantidades prohibitivas de dinero en ese mundo.

Esto va de la revolución web 3.0. Y precisamente basarse en blockchain u otro DLT hace que no necesite de intermediarios. Cualquier transacción con un smartcontract se realizará sin necesidad de terceros entre las partes que ejecuten la misma. Y esto es lo revolucionario.

¿Cuántos metaversos hay?

Pues bien, según parece, se está en búsqueda por parte de las grandes tecnológicas del metaverso bueno. Yo dudo si habrá solo uno, por cierto.

Al final, tras atravesar el mundo de los nodos, los mineros, los tokens, los NFTs, el metaverso, acabamos con la tecnología blockchain y lo que encierra: algo tan humano como la CONFIANZA.

La humanidad necesita un universo confiable, y en caso de que sea virtual, necesita un DLT

¿Quién dominará el mercado? ¿Qué tendrán que decir  las barreras regulatorias? Cuestiones a resolver, que quedaron para otro día. 

El cocktail comenzó y concluimos en no enfocar la transformación digital como amenaza, sino como oportunidad. Hay que ver la cara de la moneda desde el lado de la oportunidad, siempre.

Y nos tomamos unos refrescos, y preguntamos por cómo iban nuestros negocios, nuestros sectores. Y nos pusimos al día sobre como estaban nuestras parejas, nuestros hijos, el fin de curso.

Y hablamos de las vacaciones de verano, de vernos pronto, y brindamos, comimos, bebimos, nos abrazamos y nos hicimos fotos, sin el ánimo de convertir nada en NFTs, o seo creo...

En definitiva, aprendimos del mundo virtual, invertiremos en el mundo virtual, pero nos sentimos vivos cuando interaccionamos en el mundo real, en nuestro mundo, donde estamos como pez en el agua, y sin blockchain, solo con tiempo, interacciones y contratos reales vía experiencias reales, generamos contratos de vida que nos sirven precisamente para eso, para seguir sintiéndonos vivos y acabar concluyendo que la vida tiene mucho sentido.

ENTERPRISE RESILIENCE PROCESS.- UN ÉXITO ASEGURADO EN TU PROYECTO DE CAMBIO

"Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, 

nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos"

Viktor Frankl (1905-1997) Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Antonio volvía en coche a casa después de una jornada muy interesante en el foro de clientes de Abas Ibérica. Aprovechó la hora y media que tenía de camino para macerar todo lo que había escuchado.

No podía parar de pensar en cómo aterrizar todo lo que había vivido durante la jornada, pero sobre todo le había impactado la última presentación en la que le habían abierto los ojos sobre los posibles motivos por los que se habían quedado bloqueados en la fase de implementación del nuevo ERP.

Cuando le había comentado a su jefe que iba a asistir al evento, tras la invitación de Alberto, no imaginaba que aparte de descubrir novedades del software en sí recibiría unos consejos vitales para poder desatascar la encrucijada en la que se encontraban.

Estaban un poco desesperados ya que no iban ni para delante ni para atrás, pero sabían que la única forma de aumentar la productividad y volver a la senda de la rentabilidad era incorporar esta y otras tecnologías a sus procesos para hacer de su modelo de negocio un proyecto sostenible.

La mañana había ido bien; tanto Jordi, como Bea y Pablo le habían aclarado diferentes módulos del ERP así como explicado las novedades que la versión del 21 incorporaba, pero todo cambió cuando a la hora de la comida, el destino hizo que un señor calvo y con gafas se sentara a su lado y comenzaran a conversar.

El señor le indicó que lo realmente importante para tener éxito a la hora de hacer funcionar en la empresa cualquier tecnología o en general, liderar cualquier cambio, era tener en los equipos de trabajo personas "3C".

Le explicó que las "3C" eran tres capacidades que tenían las personas resilientes, y la resiliencia era lo que se necesitaba para afrontar cualquier cambio en las organizaciones de hoy en día. Lo bueno era que no tenían que buscarse fuera de la empresa este tipo de personas, sino que se podían mejorar estas capacidades en el talento que ya teníamos en cada organización, siempre que se dispusiera de un buen liderazgo, dispuesto a precisamente lo que es su principal misión, precisamente liderar.

Le habló de la primera C, c de Commitment, c de Compromiso. Para este camino de cambio en la empresa y lo duro que es una implementación de un ERP, se necesitan profesionales muy comprometidos con la causa, con un alto nivel de responsabilidad que sean capaces de planificar, ejecutar y corregir el rumbo de lo planificado.

A continuación, le indicó que la segunda C de las personas resilientes era la c de Challenge. C de Reto. Y es que el camino de la implantación de cualquier cambio es un verdadero reto, por lo que necesita de personas resilientes que vean las dificultades como oportunidades para crecer.

Para terminar, tras pedir un refresco, le dijo que no olvidara buscar en su plantilla personas con la tercera C, c de Control, porque los profesionales resilientes ponen todo su esfuerzo en lo que está bajo su control y sobre lo que tiene mayor impacto. Y esto es muy importante para que el proyecto consiga las primeras metas planeadas lo antes posible.

Antonio no pudo preguntarle nada más ya que Yolanda y Sara, del equipos de Abas, llamaron al señor y este, excusándose de forma respetuosa, le dio la mano y se cambió de mesa para conversar con ellas el resto de la comida.

Lo que no se esperaba, tras el turno de Beatriz presentando el módulo dedicado a los cuadros de mando, es que la persona invitada en la última charla, sobre una experiencia real de implementación de éxito, y que había bautizado su presentación como "ERP: Enterprise Resilience Process" era el señor calvo y con gafas que había compartido con él la hora de la comida.

"Qué suerte he tenido".- pensó Antonio. Y ni que decir tiene que aprovechó con mucha atención toda la presentación del señor, que le había impactado mucho desde el inicio, y que sobre todo debido a que entendía que los consejos que daba eran muy prácticos, todo lo escuchado le ayudaría seguro para desbloquear su situación en la empresa.

LIDERAR DESDE EL CIELO O ZAMBULLIRSE EN EL GEMBA

"La creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación 

más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, 

añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Al final del 2010 decidieron continuar cada uno por su lado. Eran primos, no se llevaban mal, pero sabían que la manera de gestionar la empresa en el pasado, cuando nació, por parte de sus padres no sería posible en esta nueva etapa. Además, Jaime y Alfredo, tenían en la organización a personas muy cercanas de la familia, como la mujer del primero y los dos hijos del segundo, por lo que la gestión y la toma de decisiones estaba empezando a convertirse diríamos en un asunto algo complejo.

Contrataron una consultora, dividieron activos y negocios, y en 9 meses cada uno tenía su propia empresa lista para tirar hacia delante sin la otra parte.

Empezaron con unos recursos similares, pero el resultado y el tamaño de las dos empresas resultantes, solo una década después, era muy distinto. Mucho había llovido desde entonces, pero en un entorno similar tanto a nivel de localización como a nivel global, los avances en el sector y el posicionamiento de la empresa de Jaime no tenía nada que ver con el estancamiento y la reducción de negocio que la empresa de Alfredo sufría año tras año.

Muchos son los factores de ambas posiciones, pero si miramos el estilo de liderazgo de ambos primos una vez recogieron la responsabilidad de dirigir sus empresas podemos ver que Jaime decidió zambullirse de lleno en la empresa y en cambio, Alfredo se colocó en lo alto de la montaña, es decir decidió encumbrarse por sí mismo en lo más alto de la organización.

Alfredo se situó arriba del todo visualizando en la distancia nubes, núcleos de viviendas rurales, algunas lindes entre campos sembrados, riachuelos y caminos. Pero estaba como en medio de la nada y no era capaz de entender qué estaba pasando. Además, el que intentaba colocarse cerca, con buen fin, ayudar en la gestión, observar todo e intentar liderar en equipo era inmediatamente golpeado y sacrificado, a cualquier mínimo error en las decisiones que supuestamente tomaba.

La distancia entre la dirección general y el resto del equipo de trabajo era inmensa. Además, no reconocía ningún error en primera persona y mediante una peligrosa red clientelar interna se fue rodeando desde el inicio de una cuadrilla de aduladores. Yes-Man sin decisión ni conocimientos al servicio del rey sol.

Por contra, Jaime, apasionado de su trabajo, inmerso en el negocio desde dentro, estaba en las antípodas del narcisismo de su primo. Desde un primer momento se dedicó a fijar el rumbo del negocio que había quedado en sus manos con toda la responsabilidad que ello conllevaba. Montó un Consejo de Administración real, no de papel, y junto con este órgano de gobierno marcó la estrategia a seguir, dejando claro hacia donde había que moverse en el futuro.

Consiguió, desde dentro, ayudar a sus directivos y a sus diferentes equipos de colaboradores a entender la estrategia tal como él la había soñado, y sobre todo, triunfó en que la mayoría le siguieran en el empeño. También fue rápido y muy estricto al detectar que parte de la organización no era fiel a sus criterios e ideas; cambió lo que no cuadraba en su esquema y mandó mensajes claros a los que no estuvieran de acuerdo con el plan.

Además no olvidó que necesitaba relevo para el futuro, por lo que siempre, desde el inicio, tuvo a un segundo que actuaba como si él estuviese, incluso cuando por un tema de salud de largo postoperatorio lo mantuvo fuera de juego casi 8 meses. No le dolió en prendas empoderar a este segundo, al contrario, con este paso hizo crecer y mucho las posibilidades de su negocio. Y además, consiguió vivir mejor. La delegación fue una de las claves del crecimiento sostenido de su empresa.

Por último, Jaime era un gran comunicador y contaba con el equipo; es decir, sabía que su responsabilidad, y solo esta era suya, era mantener al equipo totalmente motivado por la causa. Puede que no siempre acertara en la dirección y los objetivos de negocio, pero sabía comunicar, hacerlo de manera cercana y lograr que todo el mundo lo entendiera. Además, sus dotes de comunicación lo hacían un mejor "escuchador". Atendía cambios, analizaba lo que le llegaba de los que sabían de cada área, y siempre se bajaba al "Gemba", donde pasaban las cosas. Con todo esto, decidía.

Recuerdo que una vez me dijo que una estrategia medianamente buena, pero muy bien explicada y con un equipo motivado era infinitamente mejor que una super-estrategia mal comunicada, ya que esta última nunca servía para nada, aunque fuera perfecta en teoría.

Ahora toca ver cómo nos lideran, o cómo lideramos, si desde las alturas, alejado del mundanal ruido o desde el bullicio de los procesos, el ruido de los negocios y los problemas reales de las empresas. No hay dos mundos, el cielo y la tierra, sino un único espacio, al que tenemos que dirigir, definiendo el camino, comunicándolo y sobre todo, haciendo que sea posible y ejecutable.

MIDIENDO CUARTAS CON EL MICRÓMETRO

"Visión es el arte de ver las cosas invisibles"

Jonathan Swift (1667-1745) 

Político y escritor irlandés

Su mentor se lo había comentado en numerosas ocasiones, y cuando Manuel envió el agregado del resultado de productividad del mes y del trimestre sabía que era la información que realmente estaba midiendo una de sus principales funciones.

Aunque le había costado entenderlo cuando la empresa era pequeña, una vez que fue profesionalizándose fue diferenciando los cuatro niveles de información, entendiendo que los datos no son los mismos, y por supuesto, la información que cada nivel necesita, tampoco.

Mientras que volvía a casa, decidió repasar mentalmente los diferentes niveles de decisión que existen en la empresa, porque le costaba bastante separar unos de otro, en el día a día.

Sabía que el nivel estratégico se encargaba de las tareas típicas de la alta dirección. Ni que decir tiene que las decisiones que se toman en este nivel son las más importantes para la organización.  Las decisiones no son programadas y nada simples, y afectan al rumbo que la empresa llevará en los próximos años. Necesitaba centrarse en agregados de este tipo, para no perder hacia donde dirigía su empresa.

Si bajaba un nivel encontraba el nivel de gestión, que se encargaba de las tareas de supervisión y control de las decisiones que se toman a nivel operativo. Aunque necesitan de una visión más amplia que las operativas, son decisiones pre-programadas y menos complejas que las estratégicas.

Como tercer nivel, para facilitar las actividades operativas de los trabajadores, encontramos el nivel de conocimiento, que sirven para incrementar la productividad de los empleados. Bases de datos, planos e informes son incorporados en el conjunto de información de este nivel.

Y por último, estaba el nivel operativo, encargado de tareas rutinarias y ejecución de las operaciones de cada departamento. La mayoría de las decisiones están programadas y los datos de entrada deben servir para ejecutar las tareas de manera coordinada.

Y en estas estaba cuando llegó a casa. No recibió ninguna felicitación por el dato, pero a él le bastaba el objetivo conseguido y la tendencia positiva que marcaba el camino de la recuperación que tanto le estaba costando a su empresa desde que todo se paró en ese fatídico marzo del 2020.

Sabía que su éxito no era revisar los procesos al microscopio, sino considerar los agregados que le fueran marcando su verdadero objetivo.

Pero no siempre le resultaba fácil, ya que su jefe de vez en cuando le encuestaba casi por sorpresa con preguntas incisivas y de detalle a lo que le costaba responder, eso sí, siempre con una paciencia infinita, cogía su micrómetro y buscaba en su equipo quien podía proporcionarle el dato, aunque al final, como él decía, estaba midiendo cuartas con un aparato de medición milimétrico.

Por desgracia, pasa mucho, y genera mucha pérdida de tiempo cuando lo estratégico, por abstracto, cuesta entenderlo, prefiriendo planear a ras de suelo pasando al plano operativo, tangible, desperdiciando muchos recursos, al final costes innecesarios, en lugar de volar y a vista de pájaro, dirigir la empresa a nivel de la alta dirección.

UNA CONVERSACIÓN DIFÍCIL Y CINCO JEFES DIFERENTES

"Cada elección tiene su anverso, 

es decir, una renuncia, 

por lo que no hay diferencia 

entre el acto de elegir y el acto de renunciar"

Italo Calvino (1923-1985) 

Escritor italiano

Había decidido irse de la empresa, pero no sabía como iba a reaccionar su jefe. Estaba bastante preocupado, pero lo verdaderamente importante era que la decisión estaba tomada y era mejor afrontar esa conversación de la mejor manera posible, evaluando como podía salir airoso de la "última reunión" y entender que lo mejor era quedar bien, como amigos, tal y como se dice cuando se produce una ruptura con tu novio o novia, le dijo Juan con su siempre retórica graciosilla.

Decidimos echar la tarde imaginando como se lo tomaría su jefe, y nos salieron cinco roles posibles, aunque pudieran haber sido muchos más. Los he resumido así.

EL JEFE ENFADADO.

En primer lugar, imaginamos que se enfadaría mucho con la noticia. En este caso, tras la sorpresa de la decisión que has tomado, el jefe se sentirá enfadado, traicionado y podríamos decir incluso furioso. Pensará cómo va a salir en el corto plazo de todo lo que hay que hacer e incluso intentará que te sientas mal contigo mismo: "Cómo puedes hacernos esto con lo que hemos hecho e incluso yo personalmente he hecho por ti".

Y a continuación las ideas a modo de consejo para nuestro colega en caso de que se encontrara esta actitud.

Ni que decir tiene que la mayoría de las veces esta es una reacción de estrés inicial y con el tiempo se calmará. Por ello, lo más inteligente es contestar que entiendes su reacción, que estás muy agradecido por todo lo recibido en estos años, pero tienes ante ti un nuevo puesto o una nueva oportunidad que no puedes dejar pasar. Eso si, no hay ninguna duda de que harás todo lo posible y esté en tu mano para realizar una transición modélica y que genere el menor quebranto posible, tanto a tu jefe como a la compañía.

EL JEFE CRÍTICO CON TU FUTURO Y TUS ASPIRACIONES.

No se lo has pedido (me refiero al consejo de futuro), pero su inseguridad acabará saliendo por su boca criticando tus futuros planes. Empezarás a escuchar que ese puesto no es para ti, que fracasarás seguro, que esa empresa no es digna de confianza, que conoce a gente que trabaja en esa empresa y que nadie está bien allí, etc...

No entres en bucle con tu jefe si te encuentras esta propuesta de conversación. En contra, intenta cambiar la conversación y llévala a otros derroteros, o agradece su consejo, indicando que aprecias lo que dice, pero remata el tema indicando que es una decisión meditada y que ya has tomado, por lo que te sientes bien tras tomar la misma; eso sí, estás muy agradecido por sus comentarios y palabras.

EL JEFE AMENAZADOR 

Una vez que trague saliva tras recibir el anuncio de tu marcha, decidirá intimidarte para que cuestiones tu decisión. Te dirá incluso que duda en que se sentiría bien si tuviera que recomendarte a alguien conocido. Te recordará tus puntos débiles, cómo son tapados por la empresa y el equipo que te cobija, y muchas debilidades que tienes, como si fuera el momento de resaltar todo lo malo que llevas como pack y no lo bueno.

Pero la conversación de tu renuncia no es el momento de revisar el pasado ni de intentar cambiar lo que tu jefe piensa de ti. Si alguien como tu jefe decide sacar trapos sucios, no le hagas el juego de que la conversación quede en ese terreno y simplemente agradécele que te haya permitido conocer lo que opinaba de ti y tras indicarle que escuchaste su opinión alto y claro, sal pitando de esa empresa, o mejor dicho, de ese jefe.

 EL JEFE QUE TE HACE SENTIR CULPABLE.

Este superior intentará que te sientas culpable por tu decisión. Este es una de las maneras más duras de contraatacar tras recibir esta noticia. Te preguntará si no recuerdas las veces que te ha protegido, lo que te ha enseñado y las veces que ha sido un escudo para ti cuando los peligros de otros profesionales y compañeros expertos se cernían sobre tu posición joven e inexperta.

Sí que es verdad que has trabajado mucho, codo con codo con tu jefe, y que te ha ayudado mucho. Hay una relación muy estrecha, de siempre, pero debes responder ante esta postura indicando que conoces muy bien todo lo que te ha ayudado. Además, debes indicarle que estás orgulloso y contento por todo, que no ha sido una decisión fácil de tomar, pero que estás completamente convencido de que es la decisión que realmente más te conviene en este momento. Siempre le estarás agradecido pero crees que lo elegido por tu parte es lo correcto.

EL JEFE QUE CONTRAOFERTA.

Finalmente, ni el que se enfada, ni el que duda de tu futuro, ni el que amenaza, ni el que intenta que te sientas culpable. Aparece el que contraoferta; allí y en ese momento. Porque tú lo vales (en el momento que te vas, paradójicamente).

No es poco común el jefe que te preguntará qué es lo que haría que te quedaras. O intentando obtener más información te preguntará sobre qué igualaría lo que te ofrecen en tu destino. No es negativo que intenten que te quedes, porque dice mucho de tu puesto y lo que has hecho y estás haciendo en tu empresa. Pero si no estás preparado para contestar, es preferible que no lo estropees.

Es un caso que debe de estar muy meditado, y preparado. Distinto es si has decidido que no hay lugar para replantearte tu salida o existe un cambio de condiciones económicas, promoción, cambio de departamento o unidad de negocio que abrirían una negociación para quedarte. 

Si tienes claro el cambio, deberías cerrar el tema indicando que aprecias de manera total la oferta que te brindan de mejorar e igualar lo que te ofrecen fuera, pero que todo está muy meditado y confías que salir es lo mejor para tu carrera, por lo que agradece de nuevo su petición de pensar en quedarte con ellos y concluye la conversación sin darle falsas esperanzas a tu interlocutor.

En cambio, en caso de estar abierto a una posible negociación, indícale al jefe que no era tu intención que la conversación tornara en una posible oferta de mejora, ya que querías aceptar el futuro nuevo puesto, pero que te encanta la empresa, tu trabajo y todo lo que has crecido en ella, por lo que si fuera posible hablar de las condiciones de futuro estarías encantado de quedarte en la empresa. La conversación ha tomado otro camino. Ahora toca ponerse en el lado del que escucha, atentamente, y se da comienzo a una negociación.

Cierto que la conversación con el jefe sobre dejar la empresa es de las más duras y difíciles que podemos tener en el mundo laboral. No es nada sencillo predecir cómo ellos responderán, ni cómo los profesionales responderemos ante su respuesta. Pero si somos capaces de revisar los diferentes escenarios o formas de actuar por parte de los que reciben la noticia de que nos vamos, es posible que podamos manejar mejor esta situación, incluso salir airosos de la misma. 

Siempre hay que quedar bien, en cualquier situación, porque no conocemos el pasado al dedillo, dudamos del presente, pero lo que de verdad es incierto, eso sí es seguro, es el futuro. Y no es difícil que nos volvamos a encontrar.