MIDIENDO CUARTAS CON EL MICRÓMETRO

"Visión es el arte de ver las cosas invisibles"

Jonathan Swift (1667-1745) 

Político y escritor irlandés

Su mentor se lo había comentado en numerosas ocasiones, y cuando Manuel envió el agregado del resultado de productividad del mes y del trimestre sabía que era la información que realmente estaba midiendo una de sus principales funciones.

Aunque le había costado entenderlo cuando la empresa era pequeña, una vez que fue profesionalizándose fue diferenciando los cuatro niveles de información, entendiendo que los datos no son los mismos, y por supuesto, la información que cada nivel necesita, tampoco.

Mientras que volvía a casa, decidió repasar mentalmente los diferentes niveles de decisión que existen en la empresa, porque le costaba bastante separar unos de otro, en el día a día.

Sabía que el nivel estratégico se encargaba de las tareas típicas de la alta dirección. Ni que decir tiene que las decisiones que se toman en este nivel son las más importantes para la organización.  Las decisiones no son programadas y nada simples, y afectan al rumbo que la empresa llevará en los próximos años. Necesitaba centrarse en agregados de este tipo, para no perder hacia donde dirigía su empresa.

Si bajaba un nivel encontraba el nivel de gestión, que se encargaba de las tareas de supervisión y control de las decisiones que se toman a nivel operativo. Aunque necesitan de una visión más amplia que las operativas, son decisiones pre-programadas y menos complejas que las estratégicas.

Como tercer nivel, para facilitar las actividades operativas de los trabajadores, encontramos el nivel de conocimiento, que sirven para incrementar la productividad de los empleados. Bases de datos, planos e informes son incorporados en el conjunto de información de este nivel.

Y por último, estaba el nivel operativo, encargado de tareas rutinarias y ejecución de las operaciones de cada departamento. La mayoría de las decisiones están programadas y los datos de entrada deben servir para ejecutar las tareas de manera coordinada.

Y en estas estaba cuando llegó a casa. No recibió ninguna felicitación por el dato, pero a él le bastaba el objetivo conseguido y la tendencia positiva que marcaba el camino de la recuperación que tanto le estaba costando a su empresa desde que todo se paró en ese fatídico marzo del 2020.

Sabía que su éxito no era revisar los procesos al microscopio, sino considerar los agregados que le fueran marcando su verdadero objetivo.

Pero no siempre le resultaba fácil, ya que su jefe de vez en cuando le encuestaba casi por sorpresa con preguntas incisivas y de detalle a lo que le costaba responder, eso sí, siempre con una paciencia infinita, cogía su micrómetro y buscaba en su equipo quien podía proporcionarle el dato, aunque al final, como él decía, estaba midiendo cuartas con un aparato de medición milimétrico.

Por desgracia, pasa mucho, y genera mucha pérdida de tiempo cuando lo estratégico, por abstracto, cuesta entenderlo, prefiriendo planear a ras de suelo pasando al plano operativo, tangible, desperdiciando muchos recursos, al final costes innecesarios, en lugar de volar y a vista de pájaro, dirigir la empresa a nivel de la alta dirección.