2026: QUERERME PARA QUERERTE

 Unos zapatos en la orilla del Danubio. 

"Se les ordenó que se quitaran los zapatos

 (los zapatos eran valiosos y podían ser robados y revendidos por los milicianos tras la masacre),

 y fueron fusilados al borde del agua para que sus cuerpos cayeran al río 

y fueran arrastrados."

Este año cambié el último paseo en los alrededores de los molinos por un río, por unos puentes, por unos zapatos...

Seguí mi paseo matutino, por debajo de 0º C, todavía sin entender qué odio puede haber en la humanidad para precisamente eso, dejar de ser humanos. 

Y mientras me preguntaba: ¿Nos falta el amor en esta nuestra sociedad? ¿Hemos aprendido algo?

Puede que pensemos que la gente es más importante que incluso nosotros mismos, o que el amor universal es lo que debería solucionar nuestra falta de humanidad, ese que no espera nada a cambio, pero lo mismo es que el momento requiere quererse un poco más a uno mismo y esperar reciprocidad. Soy fiel y quiero fidelidad, soy honesto y quiero honestidad.

¿Cómo puedo entrar en la ecuación del amor si no pido nada para mí? Y entendí que era el momento de "cuidarme para cuidarte" en todos los ámbitos de la vida (pareja, amigos, familiares, compañeros...). Porque no puede existir amor hacia los otros si no existe la dignidad, y para cuidarse no se requiere negociar con los principios que rigen nuestro destino.

Y pensé en cómo distinguir la autoestima, exógena, la cual depende siempre de los resultados de lo que había entendido como amor propio, el cual va mucho más allá, valorándonos de manera personal en cuanto a la dignidad, el autorespeto y todo ello de manera independiente de los resultados.

En esta parte se unió al paseo Dani, con su paraguas blanco, el guía que nos había enseñado Buda la tarde anterior.

Y me propuso que debería tratarme a mí mismo como trataría a esas personas que más quiero en este mundo. Ni más ni menos. Se trata de cambiar el tablero de juego del amor por otro donde no solo se da, sino que también se recibe.

Y hablamos sobre valores y principios. Y de cómo no se negocia cuando se habla de vivir en una verdadera relación emocional o, lo que es lo mismo, cuando se está inmerso en unas relaciones afectivas de igual a igual.

Charlamos de los conflictos cuando todo está vivo, y me aclaró que son mejores los desacuerdos amistosos que los acuerdos perezosos, los cuales huyen de la discusión y no arreglan nada.

Y repetía un mantra que entendía que debía estar presente en toda relación: "Quererme para quererte".

"Amor propio".- volvió a resonar en mi cabeza.

Y avanzamos estando de acuerdo en que una manera de recibir amor es sentirse humano, escuchado. La otra parte nos reconoce cuando nos escucha, porque con esa postura nos indica que tenemos temas importantes que decir y que vale la pena atendernos. Y remató que no es el odio lo que se opone al amor, sino la indiferencia. 

"Que tu dolor me duela. Si no te duele, no me mereces", rezaba en la pizarra de una cafetería local donde paramos a tomarnos un café. Y separarse de quienes no les duele tu dolor es urgente e incluso celebrable.

Me dejó solo pensando, al otro lado del Puente de las Cadenas. Pensando en las personas que en diciembre del 45 todavía tenían esos zapatos en sus pies, sin pensar dónde acabarían unos días después.

Y pensé en que no puede haber amor sin amistad, y recordé que la amistad es no tener que explicar el chiste a la otra parte, y que el poder de toda relación lo obstenta el que menos necesita al otro. 

Me levanté acercándome a una piedra que tenía una frase escrita: "No te necesito, te prefiero".

Y volví a darle vueltas al amor propio, el cual dura toda la vida. Y me invité a iniciar un proceso de desaprender y a desobedecerme a mí mismo. Y recordé a tantos y tantos amigos que habían pasado por mi vida. "Me alegro de que existas."- pensé.

Pero también recordé a los que necesitan controlar. Y me reté a alejarme del control, de la policía del pensamiento, de los que intentan decirnos en qué pensar y qué decir. Estaba claro; si te he visto, no me acuerdo. Fuera.

Y repasé a esa gente que había conocido siendo valiente para amar, sin miedo a la pérdida, pero salvando del precipicio a su salud mental ante tanta barbarie. El ser no se ataca, se respeta; y el comportamiento se corrige, eso sí. Porque si algo es humano es la imperfección. Y por ello, cuando se habla de amar, se trata de amar el dolor, la alegría, los errores, la existencia, la vida, las luchas, los fracasos...

Y tenía claro que buscar la perfección es peligroso porque nos aleja de la esencia del ser humano; y eso es lo mismo que alejarse de nosotros mismos como especie. Porque la distorsión del amor propio es una suma de egoísmo y narcisismo.

Nos sentamos de nuevo mirando el caudaloso Danubio. Ella había vuelto de un paseo por la Avenida Andrassy. Y hablamos de cómo la autonomía es importante porque es libertad. ¿Cómo decido sobre mí mismo? Elegir sin pedir permiso y decir lo que uno piensa, siendo asertivo, sin faltar el respeto a nadie. Y convenimos en que no puede haber una buena relación sin autonomía, sabiendo que la libertad importante es la interior. La que piensa como quiere, la que siente como quiere.

Nos dimos la mano, lloramos mientras el Danubio guiaba sus aguas hacia una muerte digna en el mar. Y ahora, en silencio, sabíamos que si alguien duda que te ama, es que no te ama. Porque a los enamorados hay que frenarlos y no empujarlos.Y tras tres días olvidados del ruidoso mundo decidimos celebrar que existimos, y tratarnos mejor que a nuestro mejor invitado.

Porque el amor empieza por casa y nadie puede amar si no se ama primero a sí mismo.

Microrelato de Navidad 2025

 

CUENTO DE NAVIDAD 2025

"Vivir no es sólo existir, sino existir y crear,

saber gozar y sufrir y no dormir sin soñar.

Descansar, es empezar a morir"

Gregorio Marañón (1887-1960) 

Médico y escritor español.

Había quedado con todos para leer su mensaje, tal como él les había comentado a través del personal del hospital.

Ella volvió en coche a casa con sus hijos, ya sin lágrimas en los ojos, enrojecidos, pero aceptando que ahora tocaba pasar página, vivir por y para los que quedaban a su lado, y sacar adelante a su familia con las cartas que le habían tocado jugar su partida de vida.

Todo había ocurrido hace una semana, justo siete días antes de Navidad. No habían llegado a tiempo. Un infarto se lo había arrebatado de manera fulminante, pero les había dejado una carta en un sobre que quería que leyeran todos juntos: ella, sus hijos, sus dos mejores amigos y sus padres.

Abrió el sobre y suspiró profundo empezando a leer de su puño y letra (reconociendo esa escritura tan poco cuidada y difícil de entender):

"Sé que no vais a llegar antes de mi partida. Por lo que he oído en la ambulancia, no creo que pase de esta noche, así que he decidido escribiros mi último cuento de Navidad (quién me iba a decir a mí que partiría con tanto adelanto).

En primer lugar, lamento no haber tenido la valentía de haber vivido mi propia vida tal y como la soñaba, sino estar preocupado siempre de qué pensarán los demás. No perseguí mis sueños con la fuerza que se requería. Y mi mensaje a mis dos hijos, a quienes tanto he querido, es que dejen de mirar hacia afuera y comiencen a dirigir su vida hacia lo que para ellos sea realmente lo que quieren conseguir, sin tener en cuenta lo que digan o piensen los demás.

No hay remedio, pero me arrepiento de tantas largas jornadas, de muchos viajes lejos de donde estábais vosotros y de esos importantes eventos perdidos. Recitales, bailes, paseos, desayunos, meriendas, juegos. En definitiva, mientras trabajaba me perdí cómo   crecíais, cómo aprendiáis,  cómo forjabáis vuestra personalidad y luchabáis con vuestra adolescencia mientras os despojabáis de la capa de la niñez y os ibáis convirtiendo en adultos. Y cómo mis ansias de "triunfar" (según mi erróneo pensamiento) no me dejaron disfrutar más de la compañía de mi mujer, ayudándola con todo, siendo un verdadero socio, codo con codo, y no un desconocido a distancia que volvía a casa cansado, malhumorado y sin energía para absorber con amor la verdadera esencia de la vida.

Me reviso rápido desde niño y me veo reprimiendo siempre mis sentimientos para mantener la paz con los demás. Conformista a veces, cierto, y otras sin ser realmente como quería ser. Me recuerdo algo deprimido, incluso con una ansiedad crónica que me acompañaba como un ruido sordo, cansino, siempre a mi lado, tirando de mi energía y preparando mi final. Me vuelvo a arrepentir, ahora que estoy en modo despedida, de no haberlo intentado, diferente, atrevido, firme, pero al menos según el camino que mis sentimientos me marcaban.

Me gustaría llegar y despedirme de muchos amigos que están todavía cerca, y de otros que se han quedado en el camino. Ahora es tarde, por lo que al menos vosotros dos podréis ser testigos y portavoces de los amigos que nunca deberíamos haber dejado de compartir, salir, disfrutar y conocer mientras la vida nos cambiaba, o por qué no, erosionaba. No derrochéis tiempo en redes, pantallas y series, y sí en salir, ayudar, saber de los vuestros y reuniros cuanto más, mejor. Perderos el capítulo no será motivo de arrepentimiento; ese café que negaste, sí.

Ahora, sin fuerzas, sin tiempo, me doy cuenta de que la felicidad no es un estado sino una elección. Y yo no he cumplido, pero quiero que mis últimas palabras resuenen en vosotros para que no os quedéis atrapados en hábitos o viejos patrones que nos encorsetan en una vida que no es la nuestra. Vivid sin miedo, no finjáis delante de los demás, y sed fieles a vosotros mismos. 

Sé que solo ha pasado una semana. Pero debéis recordar que hoy es Navidad, que significa Nacimiento, y conmemora que Dios ha nacido entre nosotros. Pensad que mi muerte y mis arrepentimientos son el nacimiento de vuestra vida, vuestra nueva vida, y marcad este día como el inicio de una nueva forma de vivir, de compartir y de virar vuestro rumbo hacia lo que de verdad importa.

Os dejo unas notas para que las llevéis con vosotros. Y por favor, celebrad juntos en la comida de Navidad en mi memoria todo lo que habéis vivido, pero sobre todo lo que os queda por vivir."

Había dejado siete tarjetas con algunos consejos. En silencio, sin leerlas, la viuda las repartió y se despidió cogida del brazo de sus dos hijos. Había sido una semana dura para ellos, para todos, pero estaba segura de que algo nuevo había insuflado esta carta en sus corazones que cambiaría el futuro para siempre, y sabía que para bien.

TALENTO SENIOR: AMENAZA U OPORTUNIDAD

"La edad es sólo un número, algo para poner en los registros. 

El hombre no puede retirar su experiencia, debe usarla. 

Con la experiencia se logra más con menos energía"

Bernard M. Baruch (1870-1965) 

Financiero y asesor presidencial estadounidense

Tomás tenía más de 65 años y se había quedado sin trabajo hace un par de años. Su familia y amigos le habían aconsejado insistentemente aprovechar lo cotizado, cobrar dos años de paro y retirarse.

Así piensa la sociedad. Cumplir cincuenta y pico y dejar de formarse, dejarse llevar y acabar pensando que es hora de esperar para retirarse cuando toque sin seguir invirtiendo en tu yo profesional.

"Descansar como si se estuviera cansado", se quejaba. No tiene mucho sentido. Y se trata de algo muy de nuestra zona, del sur de Europa. Porque en países norteamericanos, o centroeuropeos, hay signos de ocuparse de manera más flexible, y con más años que en nuestro caso. No se ponen tantas barreras, ni para seguir aportando valor, ni para emprender.

Pero él decidió no hacer caso y buscar un nuevo empleo. Y lo encontró. Demostró que no es cierto que los Seniors no estén en edad de adecuarse, formarse y trabajar de manera flexible y de una forma más eficaz. Tomás me comentaba que seguir en el mundo laboral era lo mejor que le había pasado, ya que no podía jubilarse a la edad en la que lo hizo su abuelo. 

Según su visión se trata de disponer gracias a la edad de una inteligencia cristalizada, una visión sistémica, y capacidad 360º de entender la realidad. Unir todos los puntos sabiendo explicar el por qué pasan las cosas y el por qué a veces no.

Y me habló de la intuición. Y me la definió como la capacidad inteligente que se ha acumulado y trabajado, surgiendo la magia en decisiones difíciles por eficiencia, a su debido momento. Respuestas que no son cristalinas para un Junior, pero sí que las vislumbra un Senior.

Llegados a este punto, nos preguntamos qué es mejor, concluyendo que la unión de los dos mundos es lo que verdaderamente crea valor y genera riqueza. Los equipos de alto rendimiento se construyen con lo mejor de los dos mundos, mediante equipos transversales y uniendo varias generaciones, aprovechando el potencial máximo de cada una de ellas.

Pensamos en la matriz de funciones de una organización y de sus necesidades; y hay que elegir talento tipo según necesites luchar en un mercado innovador o en un mercado maduro.

Estábamos de acuerdo que en un alto porcentaje se trataba de sesgos y prejuicios. En el pasado los mayores cuidaban de los jóvenes, y llegado el momento los jóvenes debían cuidar de los mayores. Esto debería volver. Se trata de admirarse, respetarse, cuidarse entre generaciones en lugar de competir por edad. Pero esta parte era por nuestra parte como un canto al sol dibujado de cierta nostalgia. O sea, cosas del pasado, porque ahora todo ha cambiado.

Hablamos también de la ausencia cercana de talento que necesitamos normalmente en nuestra zona, por lo que el profesional senior pudiera ser una herramienta más para completar plantillas dañadas en situaciones de necesidad de rápido crecimiento.

Y repasamos a los Junior. La gente joven y de media edad creen hoy que el empleo para toda la vida ya ha desaparecido, cuestión muy diferente a lo que le pasaba por la cabeza a nuestros abuelos o padres. Ahora aceleran el crecimiento y el aprendizaje y en un par de años negocian en otra empresa para saltar de nivel, tanto laboral como económico. Tomás le llamó a ese tipo de profesional "turista laboral". Y entonces apareció la idea que podíamos encontrar profesionales seniors más estables que pudieran generar más estabilidad en la empresa. Nos prometimos explorar esta idea.

Me recomendó primero crear un dialogo interno en la empresa para prepararnos para este tipo de profesionales. Después, tener un plan sobre ello y empezar a medir la diversidad generacional de nuestra empresa. Y no preparar a este tipo de profesional para una salida futura, sino para que sigan adaptándose a los nuevos tiempos y puedan competir en un mercado marcado por la incertidumbre como es el actual.

Acabó diciéndome que, para él, el trabajo a esta edad es bueno, le hacía sentirse joven y además útil, y creía que era un tema estratégico no solo para la persona, sino se atrevió a decir que era muy bueno para el país.

Quería donar experiencia, visión sistémica, resolución de problemas complejos, por un lado. Y por otro, recibir mucha flexibilidad, entendiendo la misma no como trabajar menos, sino adaptado mejor a lo que necesitaba. Incluso estaba dispuesto a negociar y minorar su salario adaptándolo a las circunstancias.

 

Va a llevar su tiempo. Hay que prepararse por si pierdes a una edad senior el empleo. Y cuando ocurra habrá que gestionar el duelo que esta etapa requiere. Será un tiempo de transición impuesta, de inicio, en una situación de soledad forzada. Y se necesitará entonces nuevas herramientas, nuevos conocimientos, nuevas habilidades...

Y aterrizamos en la apertura a nuevas redes externas, muy necesarias en el presente para cualquier negocio y en el futuro cuando necesitas encontrar un nuevo rol o trabajo. Estar abierto a nuevos contactos te abre a nuevos aprendizajes y conocimientos no endogámicos. Se trata de despertar de la ignorancia de darte cuenta de no saber nada, y emprender el camino de la obsesión de la formación y el aprendizaje continuo y necesario.

 

Pensé ya en casa que la conversación había sido como un toque de atención a ejecutivos maduros. A líderes que descartan talento Senior. Pero sobre todo a la sociedad que debe transformar el problema de una población que envejece en una oportunidad.

No envejecen las personas, sino las ideas. Las empresas no pueden perder el talento Senior en un entorno incierto y con problemas laborales. Y acabé confirmando  que el futuro no es de los jóvenes sino de los profesionales que nunca dejaron de aprender, independientemente de la edad.

DOBLEGARSE SIN ROMPERSE PARA VENCER

"La decisión del primer beso 

es la más crucial en cualquier historia de amor, 

porque contiene dentro de sí la rendición"

Emil Ludwig (1881-1949) 

Escritor alemán

Le pregunté directamente por qué no había luchado y se había puesto al servicio de ese jefe cuando el puesto estaba al alcance de ambos y hubiera crecido antes en la organización.

Analía lo tenía claro y me dio una lección: "Si eres más débil, no tiene sentido que luches para que te fulminen en una batalla sin sentido".

Me senté y nos tomamos un largo café. Me había golpeado con su respuesta y sentí curiosidad por su forma de gestionar el tema de las luchas internas en la empresa.

Me enseñó que nadie se alinea con el débil, porque además, si lo hiciera, saldría perdiendo. Entonces, en su opinión, es mejor mantenerse al margen. Y me indicó que siempre los débiles acaban quedándose solos en el ring, por lo que deben someterse al más fuerte. 

Seguimos charlando y me dijo que la debilidad no tiene por qué ser mala, y sobre todo durar para siempre. Los tiempos y el entorno cambian, y el fuerte se puede debilitar mientras el débil se prepara fortaleciéndose.

Se lo pregunté y me lo confirmó. Analía había crecido muchas veces en las organizaciones en las que había trabajado y se había rendido muchas veces también. Me garantizó que al rendirse había escondido su poder (a veces solo potencial) y había provocado que su oponente se confiara; ella había podido recuperarse, ganar tiempo mientras que la otra parte se erosionaba y en el momento justo había actuado. Sí, podría hablarse en cierto modo de una venganza diferida.

Analía lo tenía claro. Sonrisa inteligente. Sabía que lo contrario, una reacción exagerada, aunque a veces con razón, ante el enemigo, el poderoso o el jefazo, pudiera haber sido lo que la hubiera metido en líos. En el otro extremo estuvo el ser razonable, porque la reacción igual a igual no pocas veces trae una réplica y todo se acelera; y el fuerte golpea con más fuerza y aplasta si puede.

Le repliqué que cuando actúan con superioridad o de una manera altiva, siempre entran las ganas de reaccionar y responder a ese nivel. Analía asintió, pero me volvió a indicar que lo mejor era no resistirse, no pelear y rendirse doblegándose. Lo que conseguiría con esa actitud era neutralizar el comportamiento de la otra parte. Me comentaba que se le cogía desprevenido al esperar contundencia en la respuesta, e incluso se quedaba desconcertado.

Los soberbios se piensan que es el final, pero solo es un primer paso de un plan más amplio, el cual hay que ir tejiendo mientras la otra parte piensa que la partida está totalmente terminada. 

Este era el plan. Doblegado en apariencia, firme en el interior. Sin razón para el enfado o la escalada de acoso y derribo, la otra parte no tiene argumentos para seguir diríamos que "golpeando" más y más. Al contrario, nos da tiempo y espacio para pensar cómo contraatacar en el momento y en la forma precisa. 

Su consejo era intentar siempre responder con inteligencia contra el bruto y la agresividad del poderoso. Eso sí, requiere autocontrol, porque debe ser una rendición aparente y una espera inteligente que no desprenda ninguna mínima pista de teatralización.

Le pregunté qué pensaba de salir huyendo, desaparecer y Analía me indicó que la rendición era mucho mejor que salir corriendo o huir. El riesgo de ser alcanzado siempre estaba, pero si te rendías tenías la oportunidad de quedarte cerca, ganar tiempo y flexibilidad en la jugada y, por lo tanto, poder seguir planeando un plan maestro que golpee de manera certera (de manera figurada).

En resumen, el poder no es fijo sino que siempre está en movimiento. El poderoso tendrá su parte del ciclo en decadencia. Por todo, en momentos de debilidad, Analía utilizaba la táctica de la rendición esperando el momento para levantarse de nuevo; disfrazaba su ambición, se curtía en la paciencia y el arte del autocontrol, y el momento exacto le permitía mientras la otra parte se pensaba todopoderoso y superior sacar partido en cuanto la decadencia aparecía en el rival.

DE PROVEEDORES A PARTNERS. DIFÍCIL DE ENTENDER

"El que no aplique nuevos remedios debe esperar nuevos males, 

porque el tiempo es el máximo innovador"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico.

No entendía por qué su proveedor no firmaba el contrato. Era un tercer pedido en 5 años, y esta vez sumaba la cantidad de más de un millón de euros. Pero el contrato no definía para nada el espíritu y los valores de la empresa suministradora.

Rosi era la mayor accionista del cliente y había llamado por teléfono al responsable de la cuenta para informarse de los motivos por los que habían roto las relaciones comerciales, una vez entendía que en su posición de compradora se debería aprobar todo o casi todo de lo que en su contrato se indicaba para iniciar el nuevo proyecto.

El proveedor lo tenía claro. Cualquier contrato debería coincidir con valores, criterios y propósito de la empresa y por su puesto, el negocio no solo debería estar basado en pedidos suculentos en cuanto a la economía de los mismos, sino que tendrían que contener elementos que fueran acordes con el esfuerzo y la entrega orientada hacia una generación de valor que fuera reconocida en su justa medida.

Pedro, el responsable de cuenta, le explicó todo al detalle a su supuesto cliente (nuevamente no le salía en este caso la palabra "partner"), pero al finalizar la llamada no creía que hubiera calado el mensaje de que las relaciones comerciales de largo recorrido actuales no son un intercambio meramente comercial de compra-venta.

Tras la call se quedó recordando todo lo que habían puesto en el asador durante los dos pedidos anteriores, y cómo ese esfuerzo no se encontraba ni por asomo en ningún rincón del contrato infumable que, por lógica, habían decidido no firmar.

Por un lado, habían capacitado dos técnicos para el proyecto, siendo la dedicación de uno de ellos a tiempo completo. Tenían una línea de soporte para garantizar el funcionamiento de cualquiera de los productos instalados en todo el territorio nacional. Habían dispuesto unas instalaciones específicas para la línea de producción, habiendo montado un equipo de fabricación y otro de montaje y terminaciones exclusivo para el proyecto. Además, habían desarrollado una ingeniería de mejora de producto volcando toda la innovación en tres versiones diferentes de lo que en un principio era el proyecto inicial, bastante básico, dicho sea de paso, heredado del primer proveedor, el cual por tamaño de empresa no disponía de una estructura capaz de desarrollar el proyecto al nivel que su cliente requería.

Recordó lo que un gran maestro del mundo de la industria de su sector siempre le decía respecto a saber diferenciar entre la venta de productos, sin más, y proyectos en el sentido amplio de la palabra. Y cuánto dueño, responsable, director queda todavía de la vieja escuela, sin entender que la especulación, el cortoplacismo y la relación de ordeno y mando del que paga sobre el que cobra es de otro tiempo y lugar. Ya no toca, si de verdad quieres hacer negocios sostenibles en los que hoy se depende no solo de clientes, sino de suministradores que generan valor y completan esa cadena de especialistas que proyectan negocios fuertes y sólidos.

Además, entre los anteriores pedidos, Rosi siempre había hecho oídos sordos a la hora de planificar los mismos, no manteniendo una serie de unidades vivas en curso, generando unos tiempos sin producción que habían provocado grandes improductividades a la empresa de Pedro. De esa manera, habían tenido que despedir parte de los operarios formados a tal efecto, recolocar a otros en otras secciones, mantener instalaciones ociosas, y derivar a técnicos e ingenieros a otros proyectos esperando que surgieran nuevas oportunidades.

Y cuando el nuevo pedido, intermitente, urgente y sin planificación surgía, su empresa había tenido que generar malabares para seleccionar, capacitar, poner la línea en marcha de fabricación y conseguir que suministradores de componentes y semielaborados acertaran en tiempo y forma en suministrar todo lo que se necesitaba según el cronograma exigido desde el cliente final.

Repasó el contrato con su jefe y Pedro recibió el total apoyo del mismo, ya que había vivido todo codo con codo desde el principio. Parecía que estaba hecho para que no se firmara. Las penalizaciones por plazo, la forma de pago, el riesgo de obsolescencia, las cláusulas infinitas que podían derivar en una finalización unilateral del contrato. La falta de obligaciones por parte del cliente. La magnitud de los derechos abusivos. La propiedad de los derechos.

Salieron del despacho, apagaron las luces de las oficinas, pusieron la alarma de la empresa y se despidieron. Ambos sabían que lo habían hecho bien. Que con criterio, y preservando unos principios que eran su auténtica guía, nada podía salir mal. Solo les fallaba una pieza en lo que para ellos era un rompecabezas sin resolver, y ésta era que su cliente, según las indicaciones de un responsable de operaciones del mismo, había firmado ese contrato ya con el usuario final y no tenían un suministrador a medio plazo para ese producto, el cual necesitaba de unos utillajes y moldes para los cuales las entregas comprometidas se irían muy por encima de sus necesidades.

En próximas fechas saldrían de dudas, pero ahora tocaba pasar página y continuar construyendo su proyecto, el cual tenía muchas más piezas que colocar.

VENDIENDO PROYECTOS Y NO PRODUCTOS

"El proyecto es el borrador del futuro. 

A veces, el futuro necesita cientos de borradores"

Jules Renard (1864-1910) 

Escritor y dramaturgo francés

"Las ventas son el corazón del negocio".- Me comentaba esta semana Luis. Y pensándolo bien, yo estoy convencido de que su corazón late fuerte porque encontró en las ventas su verdadera pasión.

Mucho hemos hablado de nuestra propuesta de generación de valor y de lo que significa conocer las diferencias entre vender productos y/o vender proyectos. Y es que vender de manera exitosa, sostenible y con un propósito puesto en el largo plazo no es poner el foco en el producto sino en las necesidades del cliente.

Y coincidimos en que la propuesta de valor solo es concluyente si es capaz de ofrecer una solución eficaz al problema o necesidad del cliente.

Lo que es cierto es que Luis y su equipo ya entienden que la mejor forma de vender es centrarse en escuchar, comprender y resolver las necesidades del cliente desde el punto de vista de la cocreación, ofreciendo una propuesta en conjunto, superadora, competitiva y, si es posible, innovadora.

Tal como siempre lo había hecho, al principio Luis quería enseñar un producto que el cliente tocara, abrir el catálogo y poner el dedo en el código que devolviera una referencia inequívoca. Pero ahora estaba convencido de que tocaba generar de inicio un boceto, un borrador, un concepto inicial para ir fabricando un camino hacia la meta común del que todavía no había planos, ni listas de producción cerradas, ni materiales concretos, pero tal vez sí las herramientas para diseñar, construir y sobre todo, mantener de manera sostenible una relación que no quedara en una mera compra-venta sino en un viaje conjunto en el que las partes generaran un valor seguro y consistente.

Repasamos estos días cómo entender la venta como un proceso fue vital para avanzar en nuestro proyecto. Y el proceso lo habíamos dividido en etapas. Primero se buscaron oportunidades, necesidades insatisfechas, entendiendo bien el producto a ofrecer, así como el mercado que mejor se ajustaba a nuestros procesos. Se establecieron interacciones con diferentes tipos de clientes. Poco a poco, se iba forjando una propuesta de valor. Producto, precio, plazo, forma de pago, tipo de entrega, capacitación en las siguientes fases; en realidad se iba avanzando en la generación de confianza y credibilidad. 

Y el sistema se volvía iterativo, mediante una sucesión de ajustes, mejoras y superación de objeciones que iban puliendo y haciendo que la propuesta se ajustara a la necesidad. Recordé al maestro De Mon: "Se trata de ajustarse de manera perfecta, como ajusta ese guante a esa mano".

No se termina el camino con el cierre de la operación. Entrega, garantía, servicio post-venta, acompañamiento en la devolución, en definitiva, lograr la fidelización entendiendo que estamos, partimos y seguimos juntos en esto. No hay fronteras entre lo que es nuestro y lo que es suyo, sino que recorremos juntos todo el viaje. En lo bueno y en lo malo. En el cierre de la operación y en la pérdida de la venta. 

Todo esto es lo que buscamos ahora; en los viajes, en las llamadas, en la asistencia a ferias de nuestro sector, ya sea como visitantes, ya sea como expositores. Encontrar a nuestros compañeros para este emocionante viaje empresarial que sirve para construir una verdadera propuesta de valor. La propuesta que hace que un cliente elija nuestra marca, o lo que es mejor, sueñe con su marca y la pueda hacer realidad gracias a nuestro apoyo, a través del encuentro de ventajas competitivas y la diferenciación de su producto en su mercado. Su éxito será nuestro éxito, y para ello necesitamos unir esfuerzos en adquirir un profundo conocimiento del mercado y las necesidades de ellos como socios y de sus clientes como usuarios del resultado de nuestra propuesta de valor conjunta.

Cerramos los ojos, miramos al techo del pabellón, y ninguno de nosotros veíamos estructuras, conductos de climatización o cableados y luminarias, sino que visionábamos una Europa llena de productos de marcas diferentes en los que en todos, de una manera o de otra, había componentes de nuestra fábrica, resultado de ese camino recorrido desde hace años y que ahora entraba en su fase definitiva.

LIDERAZGO HUMANISTA Y PERSONAS QUE SUMAN

"Lo importante no es mantenerse vivo sino mantenerse humano"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Tras un finde largo de tres días de descanso volví con fuerzas renovadas para una semana muy intensa. Y la verdad es que fue bien. 

Además, tuve la suerte, el sábado, de reunirme con un grupo de personas muy interesantes. Los conocían unos amigos y se sumaron a la sobremesa tras la comida.

Me dejaron una larga conversación y grandes ideas para seguir madurando en mi cabeza parte de los temas que estaba viviendo últimamente.

Pensaban que para ser un buen líder tenían que primero ser un buen ser humano. Ese fue su inicio. Uno de ellos, Jaime, tenía un local de ocio y nos decía que era un drogadicto de las personas. Nos dijo que solo pasan cosas a través de las personas, y él lo llevaba a su máxima expresión. "Eres el rey del networking", le dije. Y él siguió contando, orgulloso de sus valores, llevados hasta el extremo. Sí. Y nos habló del camino de las cuatro "Cés". Habló de coherencia, desde dónde siempre parte el camino, según él. Y dijo que ese camino sigue con un buen tramo de credibilidad para continuar con una etapa basada en la confianza, que, como no podía ser de otra manera,  al final te permite estar en una posición de crecimiento para alcanzar la meta, y la meta, concluyó, no es otra que lo que él refería como "El Éxito".

Entre tanto tomó la palabra Ramón, el cual nos contó que era un experto en marketing, pero nos dijo que él veía el poder realmente más en lo que nos une a las personas, aunque las marcas buscaran diferenciarse. Lo que compartimos es lo que nos permite crecer, y no lo que nos diferencia.

Nos hablaba de que tras un gran periplo por multinacionales decidió emprender. También aprendió investigando los mercados, que durante la pandemia, se dudaba si íbamos a volver a las tiendas físicas, restaurantes, etc. Para él estaba claro; estábamos deseando. Y entonces nos dijo que solo se puede mejorar la experiencia del cliente si mejoras la experiencia del empleado. Esa es la clave.

Le propuse alguna que otra pregunta, al ver que tenía bagaje. 

¿Qué pensaba sobre el liderazgo humanista? ¿tiene futuro? "Es un reto mayúsculo".- me contestó. Y nos relató su preocupación por el cortoplacismo. "Hay que pintar la historia. Mostrar ejemplos. Los negocios necesitan resultados, eso está claro. Hay que generar recursos, sí o sí. Y para ello no solo valen los temas filosóficos. Sacrificio. Trabajo arduo. Pero, ¿qué va a pasar luego? Porque el resultado no es nada si no hay nada más allá, algo que trascienda."

Por mi parte recordé la decisión que hay que tomar cada día: zapatillas o sofá, hambre para hoy..., siembra y recogida, sacrificio a corto vs resultados a largo, etc.

Jesusa, CEO de una gran empresa industrial, continuó comentándonos de la importancia de un liderazgo humanista porque quiere siempre a su lado gente buena, pero también que sea buena gente. Puso sobre la mesa el tema de la escasez de talento y cómo en el sector que conoce se necesita mucha innovación a través de desarrollar el capital humano. Y esto se provoca a través de poner a las personas en el centro de una manera práctica. O sea, no quedarse en las palabras, sino rematar con actos.

Yo pensé que lo que decía no era algo exclusivo de su empresa o su sector. Que es algo que está demandando el mundo en general. Y por otro lado, qué difícil es llevarlo a la práctica.

Ramón volvió a tomar la palabra y me dejó helado cuando nos contaba que, con datos de empresas de encuestas contrastadas a nivel mundial, el compromiso de los empleados en el mundo es del 21%, Europa está en un 13% y España está en el 33 de 38 países europeos con un 9%. O sea, pensé, solo 1 de cada 10 empleados de nuestras empresas está verdaderamente comprometido con el proyecto. ¡Vaya tela!

Y como única vía de solución, nos habló de propósito. Comunicar y saber lo que el trabajador hace, y sobre todo, cómo lo hace y para qué lo hace. Entendí y me quedé dándole vueltas nuevamente a la importancia de la visión de la compañía, la misión, un propósito claro y lo más importante: el saber comunicarlo. 

Y aquí, en la comunicación, no solemos ser muy buenos los industriales, en general, en los diferentes niveles de la dirección y en los mandos intermedios. Por otro lado, Laura estaba de acuerdo y trabajaba para humanizar el ambiente laboral entre trabajadores y empresa. Entendía que un talento sin capacidad de desarrollo no tenía recorrido. Nos habló de líderes que saben escuchar. Interiorizar en la empresa que el proyecto necesita de todos y con todos, llegar a acuerdos en lugar de imponer los diferentes temas, y una alineación de necesidades y metas. Resultados versus bienestar. Diálogo y participación como ingredientes que Laura nos explicaba para avanzar en plantillas motivadas y empresas productivas.

Ramón sacó el tema de la IA. En toda reunión sale la IA, por cierto, esa lejana y a veces cercana herramienta desconocida ,y por qué no decirlo también intrusiva. "Crear espacios para pensar más y comunicarse más".- comentaba. Y pensaba que la solución era ser consistentes para generar confianza. Ser consistente significaba ser transparente. 

Como en toda tertulia que se precie, a nuestra edad, tocaba aterrizar en el tema de hijos y nuevas generaciones. Nos contaba que sí, que es verdad, que los jóvenes quieren más libertades, más flexibilidad, pero también quieren tener dinero, tener casas y viajar; en definitiva, tener futuro. Y por ello debemos enseñarles y ellos tienen que aprender que hay tiempos de cosechar y tiempos de recoger; y esto no está tan mal. Sin esfuerzo y sacrificio no van a poder tener dinero, casas y viajes...

Y como decía de nuevo Jaime, mientras haya negocio que se basa en crear bloques enfrentados, no habrá avance. Y habló a nivel país y a nivel empresa. Lo primero es entender que el propósito es común, y si alguna parte va mal, todo como conjunto irá mal. El binomio trabajador-empresario, jóvenes-mayores, operario-directivo, proveedor-cliente es un todo. Y cuando se enfrentan, no se piensa, no se genera productividad y no se avanza.

Ramón nos contaba una anécdota con Meta, y concluimos que los valores corporativos no estaban alineados con la misión y visión escrita en los papeles. Y esto, que va de consistencia, cuando se tambalea la misión en cuanto hay un pequeño resfriado, denota que no se puede generar confianza, y por ende, un proyecto sostenible.

Pasamos el final de la tarde hablando de IA, eficiencia, reducción de costes, optimizar tareas y aprovechar el tiempo para aumentar y mejorar la productividad, la experiencia de clientes, etc...

A mí en este tema me quedó claro. Usar la IA para automatizar tareas que no suman desde el punto de vista humano y generar valor para eliminar tareas que no aportan al propósito podrá ayudar a disponer en las empresas y sus empleados de un pensamiento crítico, básico para crecer y alcanzar una meta cada vez más compleja y difícil.

CREER PARA CAMBIAR

"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad. 

Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter, 

desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro 

y nos superamos diariamente"

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934) 

Médico español

Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?

Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.

Y para cambiar, lo primero que nos enseñó es que hay que aceptar que algo es posible. El sistema tiene que creer que es alcanzable. Y el cerebro en particular dialoga con la persona alineándose para hacer cosas para precisamente eso, convencerse de que se puede. Lo que ocurre es que hay que entender cómo funciona para poder transformar rutinas, hábitos o sistemas implantados que han funcionado hasta hoy.

Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.

A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.

Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí,  ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?

Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.

En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión  primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.

Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.

Clave 1: "Generar seguridad".

Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.

¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?

Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.

"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.

Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".

Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.

Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".

Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.

Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.

Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.

Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.

Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa.  Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.

Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.

Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio: 

"Seguridad. 

                                    Querer de verdad. 

                                                                                    Abrazar la flexibilidad".

Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase: 

"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer, 

sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"

BUSCANDO PROFESIONALES EN LOS QUE PODER CONFIAR

"Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona 

incluso cuando sabemos que mentiríamos en su lugar"

Henry-Louis Mencken (1880-1956) 

Periodista y escritor estadounidense

Simón me contestaba sobre la pregunta de cómo había conseguido tener siempre equipos con tanta calidad y a la vez con rendimientos tan altos.

Me pidió que esperara con un gesto y cogió un papel del bolsillo de la chaqueta, sacando también un pequeño bolígrafo. Dibujó un gráfico escribiendo en el eje vertical ejecución y confianza en el horizontal.

Ejecución me aclaró que era como rendimiento, habilidad técnica, para que yo lo entendiera. El tema del otro eje era la manera global de definir habilidades blandas como prudencia, integridad y la propia confianza.

Me cuestionó para comprobar que igual que yo, todo el mundo tiene claro que nadie quiere en su equipo a profesionales con bajo rendimiento y poco íntegros. Aseveré sin dudarlo; nadie quiere a los que caen en esa zona del gráfico.

Entonces, ayudando a Simón, le señalé que si otra cosa está clara para todos los responsables de empresa o de equipos es que nos gustaría completar nuestra plantilla con trabajadores de alto grado de confianza y gran rendimiento. La famosa carta de los Reyes Magos, difícil de conseguir, dicho sea de paso.

Pero, ¿cómo eligen los grandes líderes cuando no tenemos los profesionales perfectos? Pues aunque no parece lo natural, entre gran ejecución y no una total confianza o gran integridad y rendimiento técnico medio, siempre eligen los del segundo grupo.

Tenía claro que los profesionales con un alto grado de ejecución pero baja confianza son líderes o miembros del equipo tóxicos para la organización.

Me quedó clara la preferencia de Simón en personas que resaltaran más en la actitud y la confianza que en las aptitudes y dudosos valores, pero lo verdaderamente interesante es el problema principal de las organizaciones en cuanto a poner al descubierto unas hablidades u otras.

El tema es que nuestras métricas, una vez que iniciamos un sistema de gestión y lo vamos refinando, están desequilibradas. Tenemos cientos de métricas que miden el desempeño, la ejecución. Y ninguna que mida la integridad. 

Simón repitió: "Ninguna que mida la integridad".

"¿Entonces?" — Le dije yo. "¿Qué estamos midiendo?"

Me lo dejó claro. Medimos la mayoría de las ocasiones y lo que es peor, promovemos, profesionales que se esfuerzan por cumplir métricas de ejecución, sin cuidar el tema de la honradez, la integridad y la confianza en la defensa de los valores adecuados a un ambiente limpio y no lesivo. En definitiva, promovemos y hacemos que escalen trabajadores muy cualificados en lo técnico pero tóxicos para la empresa. Y esta parte es muy mala a medio/largo plazo para la sostenibilidad del proyecto.

Lo asombroso, me dijo, es que es muy fácil encontrar la creído en la organización, el sabelotodo al que no le dejaríamos ni el bocadillo del almuerzo, eso sí. Como también en sencillo encontrar a los que, aun sabiendo menos, es vox populi que se dejan y se dejarían la piel por la empresa y por ayudar a cualquiera de sus compañeros cuando las cosas se ponen feas, sean de su departamento o de otro.

Me instó a buscar a este segundo grupo de personas y mirarlos como verdaderos líderes naturales en potencia. No serán los que más produzcan, pero sí los que crearan un ambiente o ecosistema que provoque un mayor valor añadido, una empresa sostenible y un proyecto duradero.

Ahora lo tengo más claro. La confianza como elemento que cose compromiso, ejecución y avance. Busquemos líderes en los compañeros que transmiten integridad, transparencia y honestidad. Y si te ha tocado ser líder, no transmitas solo perfección en la ejecución sino sobre todo un alto grado de confianza en el propósito, las etapas hacia la meta y la validación de medidas/métricas no solo de habilidades técnicas sino de la búsqueda de valores y habilidades blandas tan necesarias en una buena consolidación de un liderazgo humanista que diriga la organización hacia una competitividad adecuada al mercado en el que navega.

MEJOR NEUTRAL

"Un ser humano verdaderamente vivo no puede permanecer neutral"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Mejor neutral".- Siempre me decía Gonzaga cuando le contaba temas que iban ocurriendo en medio de la vorágine del día a día.

Era una de las compañeras que más me había calado en mi etapa anterior, y sí que es verdad que no la había visto nunca quemada por haber tomado partido. Nunca. Aprendí de ella, pero también ahora con todo lo vivido reconozco que me manipuló cuando entendió que tocaba para su beneficio.

No se sentía arrastrada por las rencillas de los demás. Sí que mostraba interés y apoyo, pero siempre permanecía al margen, neutral. Esperaba, pacientemente, y recogía frutos una vez que el cansancio y la energía estaban bajo mínimos del resto de participantes en la batalla continua que es la vida en muchos aspectos.

Recuerdo que incluso encendía disputas e iniciaba conflictos para acabar siendo árbitro y la mediadora que conseguía la paz y el entendimiento, creciendo como una profesional que añadía valor en lugar de destruir como los diferentes "guerreros" que entraban en la lucha de forma rápida y directa.

Siempre me dijo que elegir un bando era estar condenada porque los poderosos acaban dominándote y los débiles te agotan por actuar en su defensa. En fin, tarde o temprano acabas desgastándote y fracasando con unos y otros.

Era una maestra de la indeterminación y el no compromiso, sin notarse apenas,  y trabajando en la sombra para que incluso las partes entendieran que estaba con ellas. Aun estando con los dos a la vez. Hay que saber moverse en la cuerda floja, y si no hilas fino, puedes caer quedándote sin unos u otros...

Gonzaga entendía que si los conflictos no los elegía ella, pues no tenía que elegir de qué parte estaba. Y sabía de buen grado que si entraba, perdía toda iniciativa. Era en cambio amable y encantadora con las dos partes; siempre. Y en lugar de debilitarse, ganando o perdiendo, se hacía fuerte de manera relativa a las otras partes, que aun ganando, siempre se dejaban mucho tiempo y energía en las guerras internas o externas que emprendían.

Era increíblemente capaz para figurar como la primera interesada en los problemas de las partes. Pero su compromiso real era con ella y nada más. Una máquina además de meter fango donde todo estaba limpio, para una vez todo sucio poder ofrecerse como facilitadora de la limpieza.

La clave: controlar las emociones. Autocontrol y no sentirse arrastrados por los problemas de los demás pueden hacernos menos vulnerables, más fuertes y preparados para lo que verdaderamente nos importa.

"Claro que se necesita generar gestos externos de apoyo a quien lo necesita, pero manteniendo la energía y una distancia emocional para que todos no nos vayamos por el barranco arrastrados por esos conflictos que verdaderamente no nos competen".- me comentaba Gonzaga.

Pero sí que recuerdo bien, como a veces ella podía estar alejada de la refriega, y lo hacía bien, pero otras tomaba de manera discreta y no pública partido por ambos lados, trabajándose a las partes de tal manera que apostaba a pares y a nones, siendo una maestra de la técnica de desaparecer cuando tocaba decantarse y ambos bandos no entenderían que no se posicionara con ellos.

Gonzaga me enseñó que ser independiente y neutral era lo que garantizaba su esencia. Sabía que el tiempo y la energía son discretos, finitos. Y gastar uno (el tiempo) y otra (la energía) en asuntos de terceros minimiza nuestra fortaleza.

Independencia y confianza en nosotros mismos son ingredientes para una receta que nos generará el respeto suficiente para poder tomar la iniciativa de ayudar o no, según toque, a otras personas cuando se encuentren en luchas que depende, son o no de nuestra incumbencia.

CUANDO 1+1 NO SON 2 EN EL ARTE DE GOBERNAR

"No hace falta un gobierno perfecto; 

se necesita uno que sea práctico"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Hacía tiempo que no me topaba con el maestro Calleja y la verdad, le tenía ganas. Fue mi mujer la que dejó una torre de libros sobre la mesita y me dijo: "Ahí van, luego me dices los que tienes a medias o los que podemos devolver a la estantería".

Me quedé el de LuisMa, y esa misma tarde me puse con él mientras mano a mano conversábamos como antaño. Siempre lo recuerdo con cariño, tal vez porque me enseñó desde cero una parte de la empresa que, aún habiendo trabajado ya un par de décadas, estaba ahí pero no había reparado en su presencia. Sí, a veces pasa, es como respirar sin conocer la ciencia o la técnica del proceso respiratorio. Simplemente lo hacemos.

Pero volvamos al asunto que hoy nos ocupa.

Me recordó cómo gobernar no es otra cosa que conseguir que un grupo de personas llegue a un fin. Y como no, la tarea influye en la fijación de esos fines. Se trataba de distinguir y saber sobre las ciencias prácticas de las productivas para el acierto en la conducción de las organizaciones.

Ninguna de las dos ciencias, o grupos, deberá sobresalir sobre las otras, ya que es fácil orientar la organización hacia un lado u otro, cayendo en lo conocido como politización o tecnocracia, y no teniendo en ningún caso un final diríamos que feliz.

Y se trata de elegir el modelo, siendo ese menester nada técnico, sino político. Y LuisMa recalcó que el uso cruzado de un sistema mixto es la solución que conlleva la modificación de la realidad tan necesaria para incidir en el proyecto a realizar.

Pensé en cuánto es necesario tener unos principios globales para encaminar el largo, el plan, lo macro, y a la vez un modelo instrumental, adaptativo, específico, el cual trabaja en el ámbito a corto, circunstancial y que sea capaz de darle un sentido a lo situacional de las personas, el momento y las circunstancias.

Y por ello se necesita disponer de talento que eleve a ciencia tanto lo práctico como lo productivo; y no todo el mundo es capaz de desarrollar ambas caras de la moneda, por lo que se necesita disponer de características en las organizaciones de ambos linajes.

Me condujo a conocer las diferencias entre lo práctico y lo productivo, primero. Lo práctico se refiere a las facultades que enseñan el modo de hacer una cosa. La persona práctica es experimentada, versada y diestra en el uso de una cosa. Lo productivo, en cambio, es fabricar, crear cosas o servicios con valor económico.

Mientras una persona es práctica, marca un propósito y la dirección más conveniente de una operación, un robot simplemente hace, siendo este un hecho productivo y no práctico.

Ahondó en mi entendimiento de separar el ágere (lo práctico) del facere (lo productivo).

Ágere como acto, no un hecho, con libertad de elección y sin predeterminación alguna. Lo contrario, atado a lo predeterminado, es un hecho (facer).

Volvió a recalcarme que dirigir trata siempre de elegir lo oportuno dentro de lo técnicamente factible. Pero saber qué nos conviene no alcanza lo material si no es con un buen enroque con lo meramente productivo.

Y caímos en la necesidad de la simplificación de los sistemas para incidir eficazmente con medios limitados (recursos como el tiempo, etc...) al alcance de la persona que gobierna. 

Y sí que es un artista el que es capaz de sintetizar, quedarse con lo esencial, y no caer en la tentación de no reducirse a una parte accidental que no represente a un todo.

LuisMa me alentó a seguir avanzando en el conocimiento de la naturaleza general y específica de la empresa a gobernar, dejándome claro que solo así, y dominando ambos matices, podría elegir los medios para hacerla progresar.

Se volvió a marchar dejándome conmigo y mis pensamientos. Volveremos a vernos, más pronto que tarde. 

Tengo ahora más claro que precisamos de herramientas, personas y procesos tanto globales como instrumentales. Las primeras sirven para concebir la empresa como un todo, y las segundas para llevar el rumbo hacia la meta según el propósito que define las primeras.

Para dirigir se necesita primero diagnosticar, luego elegir el futuro y al final proceder a la implementación. Y en cada parte, trocear, analizar para posteriormente ensamblar lo troceado de la manera adecuada que nos acerque al buen puerto. Y así en un proceso sin fin, encadenando etapas y viviendo metas, destinos y aventuras que la vida empresarial y personal nos regala sin pedir nada a cambio, salvo precisamente eso, las ganas de mantenerse vivos.