MORIR PARA RENACER

"En esta vida hay que morir varias veces para después renacer. 

Y las crisis, aunque atemorizan, 

nos sirven para cancelar una época e inaugurar otra"

Eugenio Trias (1942-?) 

Filósofo español.

Marta y los chicos habían ido a realizar la visita del abuelo, como todos los domingos, mientras Javi se quedó sentado en el sofá, su sofá, pero esta vez en el nuevo salón-comedor del piso que, de momento en regimen de alquiler hasta que vendieran su casa, sería su nuevo hogar.

Sus hijos no se lo creían cuando recibieron la noticia, pero tenían que dejar su super-casa donde habían nacido; ya no podían aguantar más esa forma de vida debido a esa larga etapa con tantos problemas de ingresos. Era esto, como les dijeron en la cafetería del club antes de firmar la venta de las acciones, o perderlo todo.

Los negocios familiares, tras el Covid-19, habían ido de mal en peor, y la consultora donde trabajaba Marta la había despedido y, si el juicio no lo solucionaba, la indemnización sería un mero parche a lo que necesitaban para mantener el tren de vida que todos llevaban.

Pero no afrontar la realidad suponía ir dejando las cuentas sin reserva alguna. Todo eran apariencias, que los chicos no sufrieran, y por más que miraban la cuenta de gastos, por muy de lujo que pareciera, nada era identificado como evitable y todo era vital para el día a día. El club, las clases de esto y lo otro, los psico-analistas, el coach, las personas que ayudaban en casa, en el chalet y los fines de semana en la costa, a bordo del yate que requería también de una cuantiosa cantidad para uso, disfrute y mantenimiento. Todo necesario, por supuesto.

Una vida de lujo que les arrastraba a la ruina.

Los ingresos netos no llegaban ni a un cuarto de los gastos mensuales y en dos años más agotarían las reservas, sin contar que no podrían pagar el préstamo personal, y los activos tales como el yate estaban perdiendo valor, según comprobaron cuando le ofrecieron un veinte por ciento menos, un año después, desde la compañía de su propio amigo Emiliano Morales, vecino en la urbanización desde que se mudaron a la misma.

Pensaban que algún día la suerte les cambiaría, pero sabían que nada volvería a ser lo mismo, al menos en el corto plazo. Su sector no volvería a números de crecimiento hasta mínimo el 2023, y además la competencia se le había adelantado con una serie de innovaciones que les habían dejado en una cuota de mercado muy inferior a su etapa de liderazgo. Para colmo, Marta no recibía ninguna oferta laboral que no significara un sueldo de mileurista, lejos de casa y sin una seguridad más allá de tres meses, seis en algún caso.

Si seguían igual, la quiebra de la familia, y posiblemente la losa financiera que dejarían en sus hijos sería irreparable, por lo que tocaba ser realistas y afrontar esa realidad, independientemente de que el cambio de vida les empujara a explicar lo que pasaba, tanto a hijos como a familiares y amigos. No era tiempo de vergüenza, la situación era más grave que pasar un mal rato ante los amigos de las dos generaciones de la casa.

En estos casos, lo mejor es ir de frente, anteponerse a la situación, y conseguir adecuar los gastos a los ingresos lo antes posible para equilibrar los resultados y no caer en la tentación de cerrar los ojos; ya sabéis, ojos que no ven...

Pero reaccionar, a veces por ego, otras por prepotencia y alguna vez por ignorancia nos es sencillo. Y puede ser demasiado tarde, queridos amigos.

Esto es solo una historia inventada, de una familia inventada. Pero podría ser una de tantas empresas que el Covid-19 ha desnudado, dejando al descubierto una serie de desequilibrios y anomalías que estaban pudriendo el balance, pero que en la cubierta no aparecían. La crisis transparenta debilidades y saca a flote vergüenzas que estaban macerando en silencio, en una segunda capa, limando nuestras arcas. Pero la crisis también puede descubrir que es tiempo de cambio, de minimizar, de convertir una inercia de continuismo en una vorágine de nuevos negocios, productos, y en definitiva de reinvertar la manera de hacer, la manera de vivir.

¿Conoces empresas que necesiten cambiarse a ese piso de alquiler para empezar de nuevo? ¿Estas de acuerdo que en las amenazas pueden nacer grandes oportunidades? 

Nada será igual después de este año, pero seguirá habiendo empresas, negocios y familias que saldrán renovados, no sin esfuerzo, no igual que en su etapa anterior, pero seguro que sí con un futuro que les proporcionará muchos éxitos si son capaces de afrontar rápido y bien sus propios pecados.

UN CONCEPTO SIMPLE PARA GUIAR NUESTRAS DECISIONES EN UN MUNDO COMPLEJO

"Quiero saber lo que es la pasión -oyó Lenina, de sus labios-. 

Quiero sentir algo con fuerza"

Aldous Huxley (1894-1963) 

Novelista, ensayista y poeta inglés.

Adrián había cambiado de empresa, el sector era el mismo, pero según me explicaba emocionado ahora sí que se sentía dirigiendo a una empresa líder de las de verdad. Sí es cierto que en su anterior proyecto había aprendido a nadar en un mundo sumido en complejidad, disparando a todo lo que se movía. Pero esto no era lo que quería para encabezar un proyecto ganador.

Y es que una empresa líder, de las que dan el salto, siempre simplifica un mundo como el actual, complejo, y lo convierten en una idea organizadora muy simple, que unifica todo y sirve de guía a toda la organización. En cambio, el resto de compañías que acaban convirtiéndose en seguidoras van intentando conseguir muchas metas al unísono, y lo peor, cambiando de dirección según sople el viento, o como se dice por aquí, al tuntún.

Hace tiempo que este tema lo había comprendido e interiorizado, pero no es sencillo saber cómo surge este concepto principal, y cómo se convierte en la brújula de cada una de nuestras empresas, de una manera simple, transparente, eliminando todas las dudas que en un mundo con entorno totalmente incierto, escenarios cambiantes y sumidos en un caos de constante cambio, nos incitan a cambiar nuestra dirección casi a diario.

Puede que sin un fuerte liderazgo, ningún proyecto pueda cimentarse, ya que no es fácil dirigirse hacia una ruta en la que no pocas veces se adivinan tormentas, por eso de los nubarrones que se vislumbran en el horizonte. Pero seguir lo que marca la brújula, dirigidos por alguien que inspira sosiego y protección, es fundamental para encabezar cualquier sector o negocio.

- Entonces, -le pregunté- ¿se puede encontrar el concepto principal independientemente del negocio, del sector o del tamaño de la empresa?

- Por supuesto que sí.-me contestó Adrián-  se trata de intentan comprender profundamente como convergen los siguientes tres conceptos:

En qué puedes ser el mejor.

En primer lugar, nos debemos fijar en qué es aquello en lo que podemos ser los mejores. Muy atento, amigo Eduardo, ya que no solo por el hecho de poseer unas capacidades esenciales significa que podamos ser los mejores de la tierra ejerciéndolas.

Qué mueve tu motor económico.

Una vez conoces en lo que puedes ser el mejor, toca preguntarte si coincide con lo que te hace ganar plata. O sea, si tienes claro que lo que haces mejor que nadie, además es la manera en la que ganas dinero y obtienes unos beneficios importantes, de manera sostenida y eficiente.

Qué es lo que más te apasiona. 

En este punto no se trata de tener procedimientos que hagan que el personal se apasione, sino al contrario, se trata de descubrir lo que hace que nos apasionemos mientras lo generamos.

Pensando en sus palabras, me di cuenta que a todo el mundo y a todas las empresas les gustaría ser los mejores en algo, pero muy pocas conocen realmente en lo que tienen posibilidades de ser las mejores, o en aquello en lo que pueden ser las mejores. Pero esto es fundamental para dar el salto y posicionarse en cabeza.

Sería bonito y merece la pena continuar estrujándonos un poco más nuestras meninges para encontrar esa intersección entre los tres conceptos citados; que sean nuestro foco, nuestro camino. 

No puedo llegar a imaginarme trabajar en lo que seamos los mejores, ese trabajo fuera nuestro combustible económico y gracias a ello, nos apasionara el resto de nuestra vida simplemente por el hecho de ejecutarlo, día tras día. Pero sería bonito, ¿verdad?

PRIMERO QUIÉN Y LUEGO ADÓNDE. UNA LECCIÓN MAGISTRAL

"Dime con quien andas, y te diré quien eres"

Refrán

¿Quién? 

¿Dime quién? 

El pupilo no entendía al maestro y no sabía qué contestar, por lo que tras repetir varias veces esta pregunta, "el presi", sin encontrar respuesta le instó a salir del despacho hasta que tuviera clara la respuesta.

Jiménez le había intentado explicar la nueva dirección, la visión general y en qué estaba basada su nueva estrategia de negocio. Quería también buscar al personal que haría realidad el cambio y siguiera su nuevo camino, pero sin embargo, el presidente no le dejó terminar la presentación de su propuesta interfiriendo una y otra vez con ese, al principio, molesto ¿quién?

Ahora lo entendía todo. Lo vio claro durante el fin de semana, ya en casa, en aquella tarde fría, lluviosa mientras tomaba ese té negro que tanto le reconfortaba tras la siesta de los sábados, tan conocida entre los suyos como necesaria para volver a cargar la energía disipada durante las duras semanas laborales.

¿Cómo vamos a adaptarnos al mundo cambiante que vislumbro si no empiezo por elegir a los recursos que mejor se adapten a este proyecto tan diferente de lo que hoy estamos haciendo? Estamos en un barco que lleva una direcciòn, las personas compraron el billete para llegar hacia dónde iba, y ahora, de repente, ¿le cambiamos el destino? Realmente tenemos un problema de personas y metas...

Definitivamente, necesitamos que las personas con las que compartamos el camino sean las adecuadas. De esta manera no tendremos de forma contínua el problema de motivarlos y dirigirlos hacia el objetivo cada uno de los días, que digo, cada uno de los momentos de cada día. Eligiendo quién son las personas adecuadas no necesitaremos malgastar recursos en el maldito "control"; las personas estarán motivadas por el mismo proyecto, tomarán impulso por ellos mismos y sobre todo, producirán resultados óptimos solo por formar parte de crear algo grande, algo en lo que se subieron porque creían en ello.

Y por supuesto, si en el barco cargamos con personas inadecuadas para ejercer la misión, aunque tengamos en nuestra mente la dirección correcta a seguir no nos ayudarán en acercarnos al nuevo destino; no basta con tener las coordenadas correctas. Visión sin gente no es útil para nada.

La potencia de lo que ahora estaba descubriendo era "atómica", ya que Jiménez detectó que para responder a la pregunta de su presidente tenía que definir cual era la gente adecuada que tenía que pilotar su nuevo proyecto, quién sobraba de los que tenía, y además hacerlo incluso antes de definir la nueva dirección de la compañía. Por otro lado, necesitaría agallas en la toma de decisiones, pero era inevitable para que su empresa diera el salto.

Y eso es lo que le preocupaba en segundo lugar, una vez comprendido a lo que se refería con tanto ahínco, con la cuestión del quién. Otro punto, no menos importante, era el rigor de la creación del equipo que necesitaba montar, tanto en lo potente como en lo sólido. 

Y es que no se puede construir un proyecto alrededor de un genio, el cual siendo un activo espectacular para la compañía, sólo necesita un ejército de profesionales moderadamente buenos en lo suyo. Pero estos soldados suelen encontrarse perdidos, o lo que es peor, intentando imitar a su jefe, una vez éste marcha de la empresa.

Para hacerlo perdurable, el proyecto necesita de un equipo de alto rendimiento, y no de un genio, por lo que el trabajo de búsqueda del quién se complicaba, a la vez que si se contestaba a tiempo, dejaba a la compañía mucho más estable sin depender de una única figura que brillara más que el resto, pero que dañaba y de qué manera a la misma si dejaba de pertenecer al universo que creaba a su alrededor.

Lo dicho, primero quién y luego adónde. Una lección magistral que cada uno debemos responder, profundizar y llevar a la práctica en nuestras organizaciones, si queremos flanquear el incierto camino, con obstáculos y algún que otro iceberg, consiguiendo dirigir nuestra nave dónde el futuro nos deje soñar.

SHARENOW: APRENDIENDO A COLABORAR MIENTRAS COMPITEN

"Si es cierto que en cada amigo hay un enemigo potencial. 

¿Por qué no puede ser que cada enemigo 

oculte un amigo que espera su hora?"

Giovanni Papini (1881-1956) Escritor italiano.

Paseaba por el Iese Mobility y constaté cómo nada es eterno y sin duda, fue una prueba de que el cambio es lo único que puede considerarse como fijo en este mundo global e incierto, que cada día tenemos que proponer algo nuevo y que lo que antes nos valió, hoy debemos empezar a retocarlo o deconstruirlo para seguir en la brecha.

35 años desde el nacimiento de Iese Auto daban paso a IESE Mobility. ¿Por qué? Por el cambio de un sector como la automoción que hoy nos propone más un amalgama de soluciones de movilidad en lugar de coches, coches y más coches.

Y los actores principales no están dispuestos a bajarse del carro.

Telefonìa móvil, datos, internet, vehículos compatidos, pila de hidrògeno, electromovilidad, coopetición, nuevas generaciones de gente joven que necesitan cosas diferentes, y mucho más provoca un ecosistema de nuevas ofertas que las empresas dominantes tradicionales no pueden ignorar, sin lugar a dudas.

Aterrizando en el concepto de COOPETICIÓN, tuvimos la suerte de conocer a Stefan, responsable del proyecto ShareNow, el cual une en una única misión a dos eternos competidores que trabajan unidos para incorporarse de manera rentable a un nicho del mercado interesante, disruptor y con mucho futuro en el ámbito de las principales ciudades a nivel mundial dentro del ámbito de la movilidad del presente, y sobre todo, del futuro.

El mercado, como tantos otros, es una jungla y ShareNow, nacido de la fusión entre DriveNow y Car2go, tiene como objetivo competir en un mercado marcado por la propiedad, el renting y el alquiler integrando de una manera única logística, tecnología y seguridad en la utilización del automóvil.

Juntos suman, separados se golpean y se dañan el uno al otro, consiguiendo que no haya ninguna probabilidad de que alguien gane esta partida. Todos pierden y el sector acaba perjudicándose en conjunto, por lo que coopetir es una opción; qué digo, la única opción.

Si el Carsharing prospera, ShareNow conseguiría subsitir y sus dueños podrían seguir liderando sus proyectos principales, pero las ciudades también saldrían vencedoras con esta unión. Con el Carsharing las ciudades consiguen reducir el número de vehículos, reducir la contaminación urbana y expulsar vehículos antiguos que originan los mayores porcentajes de polución. Además, los datos generados a través de una buena tecnología de gestión de flota permitiría optimizar, reutilizar, poner a disposición el vehículo a los usuarios, mantener y reparar, optimizar cargas eléctricas en caso de vehículos propulsados por este sistema e incluso gestionar las escasas plazas de parking.

Pero ser rentables no debe de dejar de estar en el punto de mira de empresas como Daimler y BMW, por lo que decidir, aun siendo competidores "per se", cooperar es un paso no baladí y muy recomendable a estudiar por empresas de cualquier tamaño y de cualquier sector, que en nuestro día a día, compiten siempre, independientemente que en algunos puntos, la colaboración les da más que les quita. Simplemente la norma clásica es: competir con los competidores, aunque salgamos dañados.

Stefan nos dejaba claro que la unión de competidores en algunos casos es beneficio para ambas empresas, para el sector y para los clientes del mismo. Unen recursos, unen conocimiento, unen la base de clientes y unen en definitiva sinergias. Son inteligentes cuando detectan que tienen clientes comunes que no contradicen sus targets iniciales. Y la unión genera una bajada en sus costes de estructura, una bajada de la cuota del servicio ofrecido y en definitiva, un aumento de competitividad para ambas empresas.

Llega el momento de la reflexión para cada uno de nosotros, independientenmente del sector y la empresa a la que representamos. Pensar en cómo crecer colaborando es o debería ser parte de nuestra partida de ajedrez. No competir por competir, independientemente de los daños que nos ocasionemos a nosotros mismos, sino crecer mediante estrategias disruptivas, novedosas y que provoque una mejora competitividad mediante las famosas asociaciones que generan situaciones de ganar-ganar. 

Y recuerda, los mercados no son tan simples que hacen que dos competidores se enfrenten en el 100% del mismo, sino en un % menor de confrontación, por ejemplo el 10, dejando un 90% de posibilidades para generar un proyecto de crecimiento para esas dos empresas, inicialmente competencia. Es el momento de pensar en profundidad, de qué manera podemos sumar en productos, regiones y negocios conjuntamente con la competencia, sumando y minimizando daños provocados por una competición sin pensada previa.

En definitiva, "APRENDER A COLABORAR MIENTRAS COMPETIMOS".

CUESTIÓN DE KAIZEN

 "Nadie podrá decir que un nido calentito y dichoso dará de sí muy grandes personas. 

La inadaptación a lo imperfecto es lo que mejora al hombre"

Antonio Gala (1930-?) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Me comentó Juan Carlos que una parte de su éxito había estado en combinar grandes innovaciones con pequeños cambios. Parece ser que el método Kaizen, tras muchos años de esfuerzo que comenzaron con los primeros sufridos pinitos en la transformación Lean, allá por finales de los 90, habían merecido la pena.

Ese cambio continuo, gradual de mejoras incrementales habían modelado su unidad y ahora, la matriz premiaba todo el esfuerzo. Pero lo que le importaba era la respuesta de sus clientes, tanto nacionales como internacionales, que habían permitido salvar las crisis que golpeaban y golpearían su negocio, tanto a nivel macroeconómico como en su segmento particular.

Lo tenía claro, Kaizen para él era realmente una forma de filosofía de vida. Como Director de Operaciones, primero y posteriormente como Gerente, Juan Carlos asumió que todo aspecto de nuestra vida, ya sea personal o laboral, merece ser mejorado. Siempre abrazó el control de calidad total, los circulos de calidad, las actividades dirigidas por pequeños grupos y las relaciones laborales que mantenían a todo su personal orientado hacia la mejora.

Le pedí un listado de elementos claves de su Kaizen y no dudó en indicarme que la Calidad, el Esfuerzo, la Involucración de los empleados, así como la Voluntad del Cambio con una Comunicación efectiva eran ingredientes que creaban una receta invencible. Pero no era sencillo en un mundo que quiere todo muy rápido, cortoplacista y que necesita brotes verdes antes de que la lava del volcán se haya enfriado y solidificado.

"Pero la innovación definida como un cambio radical tampoco es automática ni mágica. Necesita su tiempo de cocción y a veces la receta acaba en la papelera".- me indicó también alertándome que no existen atajos.

Una prueba que siempre pedía para medir cómo de orientada estaba hacia la mejora una organización era conocer si la empresa que estaba visitando tenía equipos de mejora, círculos de calidad, y cuales eran los que estaban abiertos en ese momento. También preguntaba si la disciplina personal de colaborar en pequeñas mejoras "se sentía en el ambiente"; esta parte la comprobaba pidiendo las últimas sugerencias de mejora, por supuesto por escrito, además de acercarse al buzón de sugerencias de la planta de fabricación. Me dijo que el polvo e incluso las telarañas eran parte de las pruebas que delataban palabras y frases aprendidas y relatadas tras el mantel de una buena mesa de un restaurante. 

Y es que muchas veces los dirigentes son mejores en la locución que en la inspiración...

Para conseguir mejorar, el Kaizen debe apoyarse en varios factores clave como la constante eliminación del desperdicio, las 5S y una continua estandarización que permita fijar los cambios y no dar marcha atrás una vez avanzado en el camino de la mejora continua.

Le pregunté cuándo esta filosofía podía ser aplicada, y no siendo fácil una respuesta sobre este tema me indicó que cuadra en situaciones que requieran un cambio a largo plazo, incremental y que disponga de una cultura colectiva arraigada, con compromiso. Para culturas más individuales y enfocadas en el corto plazo se debe usar una Reingeniería de Procesos. 

Kaizen es más una herramienta orientada a la gente, más sencillo (no más fácil) de implementar y no debemos olvidar que requiere de una disciplina a largo plazo. En cambio la Reingeniería de Procesos es más dura de aplicar, está orientada más a la tecnología que a las personas y posibilita unos cambios más radicales y rápidos, aunque requiere un cambio considerable de habilidades de gestión e incluso un cambio de personas cualificadas a todos los niveles.

En mi opinión, y termino, dos herramientas no excluyentes, complementarias a diferentes porcentajes dependiendo de la situación, el momento, la estrategia y las personas que forman tu organización. Eso sí, valiosas y facilitadoras para que el éxito sea una realidad y las metas se puedan conseguir según los compromisos adquiridos con los diferentes stakeholders y personas que forman el ecosistema de tu organización.

Nota: no olvidar que Juan Carlos y su equipo han sufrido un viaje de más de 20 años desde que su andadura comenzó con una pequeña consultoría, por lo que merece la pena pero no es un camino corto, cómodo y necesita mucha, mucha resiliencia y constancia.