LA ORGANIZACIÓN DISCENTE

 "Aprender sin pensar es inútil. 

Pensar sin aprender, peligroso".

Confucio (551 AC-478 AC) 

Filósofo chino.

El otro día, tras una comida interesante con un Director General de una de las pymes más importantes de mi zona, salió la conversación sobre el crecimiento de las plantillas y aterrizamos en el tema de la formación en particular, y el aprendizaje en general.

Mi pregunta fue la siguiente:

Si tuvieras que decidir, antes de operarte en una intervención crítica, entre dos cirujanos especialistas y uno de ellos tuviera los métodos, y además, usara los conocimientos adquiridos (sin puesta al día), allá por el término de sus estudios, finales de los 90 y el otro doctor posible para elegir ha estado formándose, aprendiendo, conectado con los sistemas más  avanzados, estando también su equipo de colaboradores lo que denominamos, "a la última". ¿Por quién te decidirías para que te intervinieran?

¿Qué sensación te da la sala de espera de esos profesionales que no sólo tienen los títulos de su época de estudiante y algún postgrado, sino que se observa cómo la formación y la asistencia a congresos (a veces incluso como ponentes) ha sido constante y no ha acabado a día de hoy, independientemente de la edad del profesional que en breves momentos, él o su equipo, te va a tocar en partes diríamos, complicadas de tu cuerpo?

Mucho nos dijimos y seguro que mucho quedó en el tintero, pero sí que nos pusimos de acuerdo que si el nivel de cada una de nuestras empresas, estamos convencidos, depende del nivel agregado de directores, mandos intermedios y todos los profesionales que actúan en cada una de las partes de nuestra cadena de valor, es fundamental que el aprendizaje sea continuo, enfocado en conseguir acercar las habilidades de nuestros empleados a las que realmente necesita nuestra empresa para conseguir las metas planteadas en la planificación estratégica.

En definitiva, cuando estudias una empresa y la consideras de "clase mundial", como norma, detectas que estás ante una empresa que APRENDE, también conocida como una organización discente.

¿Y cómo empezamos?

Esta pregunta es la típica cuando estás ante un empresario o Director que siempre, esté donde esté, una vez que aprende algo y cree que puede mejorar su organización, inmediatamente quiere pasar a la ACCIÓN.

Ni que decir tiene, que siempre que hablamos de empresas o negocios de éxito, mucho de  las características de las empresas discentes, ya las tienen en su ADN; aún así, concluimos en las siguientes características que tienen o se debe tender a tener por las que quieran formar parte de las empresas TOP.

En primer lugar, estas empresas, deben crear desde la cúspide de su estructura una cultura alentadora y de total apoyo al aprendizaje continuo de todos los empleados, empujando hacia el pensamiento crítico a través de la evaluación y no dando la espalda a la asunción de riesgos mediante nuevas ideas.

Esto conlleva dar cabida a los errores y valorar las contribuciones de los empleados, no dejando de medir la creatividad de las personas/departamentos independientemente de sí ha tenido éxito a corto plazo o no.

También, como tercera característica, es necesario promover el aprendizaje no sólo en base a formaciones teóricas, sino orientado en la experiencia y la experimentación (aprender haciendo).

Y por último, en esta época que tanto se habla de Networking, pero casi siempre orientado a los contactos externos, intentar crear una cultura y una serie de foros, prácticas y herramientas que sirvan para difundir todos y cada uno de los nuevos conocimientos adquiridos por parte de la organización con el objetivo de que los mismos sean incorporados a las actividades cotidianas.

Es fundamental, estar a la última, y aún sin esa sala de espera forrada de títulos, congresos, etc... que algunos negocios no tienen, sí que seguro, una vez convertidos en una ORGANIZACIÓN DISCENTE, nuestros clientes lo notarán, y nuestra cifra de negocios y rentabilidad, por supuesto, también.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

EL TELETRABAJO Y EL MIEDO A PERDER EL CONTROL

LA CULTURA DE EMPRESA IMPORTA. TE GUSTE, O NO...

¡Piensa cada día en las consecuencias de tus acciones, en lo que comes, lo que compras, en qué medio te mueves! Estos detalles tienen un gran significado. Si los consideramos, sería un cambio sin precedentes. Tenemos el tiempo muy justo. 

¡Hazlo ya!

Jane Goodall. 

Antropóloga inglesa

Salí de la reunión comprendiendo muchas cosas que en las últimas visitas no había reparado. La verdad, cuando conoces al líder de una organización y te da la sensación que ha sido una continuación de lo que vivías con los mandos intermedios que hasta la fecha, te había tocado lidiar, empiezas a entender cómo esa empresa ha ido labrando el proyecto hasta conseguir alcanzar el éxito en su industria.

Para mí, aunque sólo fueron dos horas, la reunión me sirvió como un programa de formación dedicada a altos ejecutivos de una semana, por medir la calidad de la charla de alguna forma. Se demuestra que la humildad no es una característica de unas circunstancias particulares, sino que puede ejercerse desde todos los estatus, niveles o etapas en la vida de las personas, siendo muy recomendable cuando tienes que dirigir hacia tus metas a un equipo de profesionales que de manera diríamos, retórica, deben "morir por ti en el campo de batalla".

Pero hoy me gustaría centrar el tiro en todo lo que este director nos habló sobre Cultura corporativa y cómo ser efectivo en el día a día, dirigiéndose, todos, como equipo, a las metas fijadas.

Lo tenía claro; nos indicó que cualquier empresa debe primero preguntarse a sí misma cuál es el grado de conocimiento de "por qué existe", y a la vez "cuál debe ser y es su dirección".

Parece evidente, pero cada uno en nuestra organización, como propietarios o directivos, ¿sabemos por qué existe nuestra empresa y hacia dónde la dirigimos? Esta claro que en muchas ocasiones nos movemos, pero no sabemos cual es nuestra misión, por lo que es posible que no estemos acercándonos a nuestra meta, ¿verdad?

En este punto nos invitaba a pensar nuevamente en nuestra MISIÓN.

Como segunda cuestión, puso sobre la mesa un tema que, diríamos me sorprendió, ya que normalmente es un asunto del que no hablan mucho los "jefes" y que él por lo menos lo tenía claro. Era el asunto de la INVOLUCRACIÓN. Los modernos lo llaman "engagement", siendo su definición algo así como el compromiso o implicación utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización.

Entonces, ¿sabemos cuál es el grado de nuestro personal, de todos los niveles, de involucración para mantener la dirección propuesta y llegar a la meta, como si fuera SU META? 

Si la empresa somos todos, y hay que remar en la misma dirección, la dirección que fue propuesta en la misión, no sería malo que la implicación fuera alta, ¿verdad?

Y esto le llevó a la tercera cuestión, que no era otra como él bien bautizó, que el fenómeno de la ADAPTABILIDAD. Hoy por hoy, empapados de globalización, incertidumbre y no pocas amenazas, la empresa debe tener la gran habilidad de conocer lo que realmente quieren los clientes. Siendo vital sobre todo, una vez que escuchas "la voz del cliente", la capacidad de responder a las fuerzas y demandas externas.

En este punto ya me tenía ganado. Estaba como absorto escuchando, porque estaba atendiendo a la raíz de cómo la organización que en varias ocasiones había visitado, había conseguido cimentar y crecer de manera sostenible y durable.

Para terminar, aterrizó en el cuarto pilar de lo que el denominaba "nuestra cultura", y éste no era otro que CONSISTENCIA. Había tocado tierra y aclaró que todo era posible gracias a los sistemas y procedimientos de empresa, los cuales ayudaban a alcanzar las metas de manera eficiente. Eran sus guías y reglas, las cuales, sin ser fijas, siempre servían de brújula a todos los departamentos, sin excepción.

No caigáis en la tentación, concluyó, de tomar atajos y/o poner a cualquiera de los cuatro pilares de vuestra cultura organizativa, unos por encima de otros, no. Todas las dimensiones deben de ser justamente equilibradas y trabajadas por el bien de la estructura y de la empresa. Atended a este consejo final, si queréis triunfar.

Nos ofreció otro café, habló de sus nietos y apretando nuestras manos, en señal de saludo, salió de la sala de reuniones dispuesto a continuar con la construcción de su MISIÓN. CONSISTENCIA, pensé yo mientras cerraba la puerta...

Y hoy, como es el día de la tierra, os dejo un video de la señora Jane Goodall, con un gran consejo:

Earth Day 2018

LIDERANDO PARA EJECUTAR

"Nada destruye más el respeto por el Gobierno y por la ley de un país 

que la aprobación de leyes 

que no pueden ponerse en ejecución"

Albert Einstein (1879-1955) 

Científico alemán nacionalizado estadounidense

Tras la llamada, esta misma tarde, de un amigo de la universidad, que por suerte tiene una empresa consolidada y brillante, fundada por su antecesor, pero que tras un cambio generacional está en un proceso de crecimiento y no sólo en España, os dejo esta semana su pequeña historia, la cual me contó en esta conferencia, entendiendo que puede ayudar a directores y directivos a aumentar su tasa de éxito en cuestiones de "ejecución".

Mientras conducía hacia la costa de Málaga, para culminar la semana dura que ese mismo viernes, había culminado con la reunión trimestral de resultados, y como siempre, no habían sido pocos los disgustos que se habían quedado en esa bonita sala de reuniones, Pedro ángel no paraba de "darle vueltas a la cabeza".

"¿Por qué no se avanza? ¿Por qué?". Se preguntaba mi amigo.

Tenían un buen plan, con los deberes bien hechos: Su Visión, su Misión, su gran estudio de mercado a través de las 5 fuerzas de Porter, su DAFO académicamente correcto, sus ejes estratégicos, sus indicadores claves...

En definitiva, él y su equipo sabían que la baja tasa de ejecución no era por falta de visión estratégica, sino por una pobre ejecución. "Tienes razón, Pedro Ángel".- se contestaba a si mismo mientras se disponía a realizar la parada de rigor, justo a una hora de la llegada al destino para repostar, tomar ese café tan bueno que hacían en el restaurante de carretera en el que siempre paraba con sus padres camino de la playa y estirar las piernas esos 20 minutos que te permiten afrontar el último tramo con energía y minimizando los riesgos, que siempre están cuando toca conducir.

"Sí, ese es el problema, está claro. No ejecutamos lo que definimos en las reuniones. Actuamos, casi siempre, y sobre todo cuando algo se tuerce, aunque sea un poco, de manera indecisa y además, casi nunca se respetan los compromisos.".- Concluía consigo mismo, una vez incorporado de nuevo a la autovía.

Pero también tenía claro que tocaba cambiar esta parte, y cuanto antes mejor, ya que en un mercado globalizado y altamente competitivo, como era su sector, la capacidad de ejecución y, cada vez más, la velocidad en la ejecución es crucial.

Todo iba bien, pero algo en su interior le decía que tenía que enfocarse, conjuntamente con todo su equipo en esos dos grandes objetivos, los cuales le darían un valor diferencial a su gente y a su empresa frente a los competidores.

 

  CAPACIDAD DE EJECUCIÓN

 y

  VELOCIDAD DE EJECUCIÓN

Ya el sábado por la mañana, mientras el día comenzaba en el apartamento de sus padres, y los niños y el resto de invitados desayunaban y preparaban todos los "trastos" para pasar la mañana en la zona de la playa (aunque todavía no estaba el agua para muchos baños, según me indicaba P. Ángel), mi amigo, que siempre desayunaba con su padre, Eusebio, planteó sus dudas esperando los consejos que nunca faltaban.

Eusebio, amigo de los almuerzos en la amplia terraza del apartamento, totalmente preparados por él mismo, siempre cargados de dosis del enemigo "colesterol", pero que nadie, ni el doctor que le operó la última vez, eran capaces de retirar de su dieta mediterranea (sólo llamada así por el lugar dónde se producía), comentaba con su primogénito que aunque la ejecución dependía de su comportamiento, la cultura de su empresa y de las personas de su organización, le gustaría plantear unas cuestiones que debería responder en los próximos días de trabajo, tanto él, Pedro Ángel, como su equipo de dirección más cercano.

- En primer lugar, deberían preguntarse cuánto y cómo conoce y está cercano al equipo que dirigen. ¿Cónoces tu negocio? ¿la base? ¿O estás en el cielo?

- Es importante que esa estratégia de la que hablas, sea realista. Vuelve a mirar a la posición que tienes respecto a tu negocio. No debes mirar a vista de pájaro, sino a ras de suelo. Contéstate a ti mismo si el equipo está aterrizado, o todavía sobrevuela el negocio, lejos del día a día.

- No te excedas en fijar muchos y variados objetivos y prioridades. Mira si tenéis un exceso de tareas en cartera y fija, con los tuyos (no tú sólo, sino en equipo) 3 ó 4 prioridades claras y sencillas. Ya sabes cómo hay que comerse un elefante, ¿verdad?

- Mira y responde si eres constante. Solo si tú y tu alta dirección tiene constancia en conseguir los retos que os marcáis, el resto de la plantilla os seguirá sin dudarlo. Debes, con lo que acuerdes, siempre seguir adelante, estarás dando un mensaje de que la ejecución hay que tomársela en serio y que las metas marcadas son importantes, esta vez de verdad.

- Piensa cómo recompensas el buen desempeño, o si realmente lo recompensas. No es bueno que los que te estén ayudando sientan que son uno más, tratados igual que esos otros que aunque no pongan piedras en el camino, si que al menos se muestran apáticos y no comulgan con el camino del cambio.

- Responde si traspasas tus conocimientos y tu visión a los demás, o crees que guardando la información serás capaz de cumplir tus nuevos propósitos. Yo no conozco otra manera de expandir las capacidades del equipo, hacerlos crecer, si no es compartiendo el conocimiento y generando mejores soluciones gracias a las aportaciones de todos.

- Y para terminar, pregúntate todos los días si te conoces a ti mismo. Esto es fundamental, ya que si contestas esta pregunta y te abres a tu entorno, tus fortalezas serán reforzadas y tus debilidades cubiertas por tus colaboradores, en definitiva, tu más valioso recurso, tu organización.

Eusebio, limpiándose con fuerza con la servilleta de tela, la de toda la vida, y levantándose de la mesa, no sin algo de esfuerzo, terminó diciéndole a su hijo:

"No lo dudes, si contestas y refuerzas estos hábitos de liderazgo, estarás preparando a tu organización en una cultura de la ejecución, lo cual te dará muchos éxitos, y a la vez, minimizará tus disgustos, caminando hacia la consecución de esa gran estratégia que por suerte, ya tenéis al menos, definida".

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DEL "YO" AL "NOSOTROS". CUESTIÓN DE LIDERAZGO.

REFUERZOS POSITIVOS. ESOS GRANDES DESCONOCIDOS

"Seas parco en elogiar, y más parco todavía en vituperar"

Séneca (2 AC-65) 

Filósofo latino

Esta semana, mientras estaba tras el cristal del pasillo, los cuarenta y cinco minutos que todos los sábados tocan para ver a Eduardo en las clases de natación, me di cuenta de la importancia del tema de la motivación, tanto en la edad temprana y en las actividades personales, como durante el resto de nuestra vida, incluyendo por supuesto, los temas laborales.

Y es que durante el tramo de 10 minutos que les tocaba nadar al estilo de "espalda", al ser todavía pequeños, noté que necesitan mucho de explicación teórica de cómo mover los brazos, recordatorio constante de que los pies son muy importantes y también, cómo el resto del cuerpo tiene que permanecer en posición horizontal, sin hundirse, para avanzar. Pero la repetición y las explicaciones del profesor/facilitador/jefe, no son suficientes, sin un seguimiento enfocado en el refuerzo positivo de las mejoras por serie, de cada niño, de cada persona, además de las continuas explicaciones de las variaciones técnicas necesarias para permitir el crecimiento en la calidad de la tarea.

Además, al coincidir la subida de escalerilla del pequeño nadador justamente en frente de mi situación, siempre, Eduardo, buscaba ese gesto cómplice de pulgar hacia arriba, lo cual una vez encontrado, le suponía un empujón para mejorar en la siguiente "vuelta". En definitiva, está claro que trabajamos y hacemos las tareas al 100%, como profesionales, pero el "refuerzo positivo" nos carga las pilas y nos lanza a seguir en el camino de la mejora; comprobado.

En ese momento recordé una conversación con un director de una pyme de la zona centro, referido a la necesidad de reforzar el trabajo bien hecho o simplemente, darlo como un obligación una vez el profesional es contratado. Vosotros diréis...

Por mi parte un aviso; jefes, dueños, directores, dejad vuestros móviles y no deis por hecho que todo el mundo tiene el poder de auto-motivarse y pensad que vuestro liderazgo no concluye con un seguimiento correctivo sólo para el desvío y la no consecución de metas, sino que el mismo resultará de ayuda si se usa para el refuerzo del trabajo bien hecho. No dejéis de elevar ese pulgar, eso sí, cuidando de que no sea automático y de dudosa sinceridad.

El refuerzo positivo hace que nuestra gente se sienta valorada, muy importante y reconocida. No dudéis de practicar este refuerzo, pero como decía, con equilibrio. Para ello, un buen elogio debe  ser generado de la forma oportuna, por un motivo concreto y durante el tiempo adecuado. Es fundamental no cebarse en el elogio siempre del mismo; sabéis que este tema provocará malos rollos y lo que necesitas es tener no un trabajador 10, sino un equipo 10 de alto rendimiento, por lo que cada individuo del equipo debe de llevarse sus refuerzos, incluso a veces, será menester el elogio de todo el equipo, siendo los mismos la base del éxito de tu empresa, tu departamento o tu asociación.

Para concluir, os dejo una serie de consejos, intentando que todos, en casa y en el laboro, podamos entrenar las buenas prácticas entre los nuestros, a los que tanto les debemos dónde estamos y qué somos:

- Sé sincero en tus elogios.

- No confundas el elogio con la adulación.

- Personaliza tu mensaje y no funciones con estándares.

Y recuerda, nunca pidas un favor o emitas una orden en el mismo momento que estás elogiando, ya que eso contrarresta el efecto motivacional del mismo.

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ANTE EL ESTRÉS, UN POQUITO DE MINDFULNESS

SER COMPETITIVO. AMPLIANDO LA VISIÓN

"Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. 

Estrategia es el camino para ser únicos"

Michael E. Porter

Como pasa casi siempre, aunque la charla tenga como motivo principal la estrategia para ser competitivo, el director va poco a poco sitiándome y arrinconándome en la cuestión de la eficacia operativa.

Además, cuando hablamos de ser competitivo, casi todos pensamos en la competencia actual que nos aprieta en nuestra industria, pero a nivel de Consejo de Dirección, es vital ampliar nuestra visión del sector y tratar todas las fuerzas que nos ha enseñado desde hace mucho, nuestro amigo Porter.

Y es precisamente eso, la intensidad de las fuerzas en tu sector y tu posicionamiento lo que definirá tu ventaja competitiva, y por ende, tu rentabilidad. Me costó trabajo explicárselo esta vez, pero al final, salió convencido que necesita trabajar en todas las fuerzas para desarrollar su nueva estrategia.

Ni que decir tiene que esto no implica dejar de lado el estudio concienzudo de tu competencia actual, trabajando en alcanzar sus fortalezas y ventajas, pero no debemos quedarnos sólo en esta parte del estudio de nuestro mercado. Debemos repasar las otras cuatro fuerzas y nuestros ejes estratégicos serán, digamos, más completos.

En este repaso debemos de estudiar, por una parte, las posibles amenazas de nuevos aspirantes que pueden intentar entrar en nuestro sector. Este apartado incluye el estudio de las diferentes barreras de entrada existentes en la actualidad y que animarán o frenarán a esos potenciales competidores.

No hay que descuidar en el estudio de la estrategia el poder de negociación de los proveedores de nuestra industria, invitando a nuestro experto en la cadena de suministro a colaborar en lo que serán, dentro de su sección, unas metas que nos ayudarán a ser más competitivos gracias a la mejora en la adquisición de nuestras materias primas y componentes clave.

Y qué decir de cómo pueden mermar nuestra competitividad y nuestro beneficio el poder de negociación de los compradores (nuestros clientes). Por eso, a la hora de definir la estrategia es vital dedicar un tiempo a la segmentación de clientes y la búsqueda de nuevos canales de distribución.

Para terminar con este análisis más amplio, nunca dejéis de definir vuestra industria sin repasar los posibles productos sustitutivos, siendo esta fuerza una de las olvidadas y no por ello de las menos importantes para conseguir mantenernos con vida en nuestro sector.

Los directores tienen que empezar a comprender y a distinguir de forma clara lo que es eficacia operativa respecto de la estrategia. Está claro que ambas son esenciales, pero necesitan tareas muy diferentes.

Mientras las tareas operativas se encargan de mejorar de manera continua todas las operaciones de una empresa, mediante el cambio constante y la optimización de las prácticas, la estrategia de una empresa en el campo de cultivo para definir una posición única y ventajosa respecto al resto de actores de su sector. 

Sí, es cierto; primero los jefes, dueños y directivos tienen que entender esta parte. Y para ser competitivos, es necesario ampliar la visión y esta parte exige mucha disciplina y mucha continuidad, siendo sus principales enemigos la dispersión y la transigencia.

Por concluir, la continuidad necesaria en la estrategia, no debe confundirse con falta de flexibilidad, sino todo lo contrario y es necesario orientarse de manera constante en la mejora continua de sus operaciones y el correcto posicionamiento que el estudio de todas las fuerzas nos indiquen; en cada momento, en cada lugar...

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ENSAYA HASTA QUE PAREZCA IMPROVISADO