TE OIGO PERO NO TE ESCUCHO

"Del escuchar proviene la sabiduria, y del hablar el arrepentimiento"

Proverbio Italiano.

Ni que decir tiene que reencontrarte con viejos amigos que durante el pasado te hicieron crecer y formaron parte de esta escuela que no es otra que la vida, te acaba sentando muy pero que muy bien. Y eso es precisamente lo que me ocurrió la otra noche, cuando me encontré con un viejo amigo, el cual ya hacía tiempo que no veía y que sólo con la alegría que su gesto desprendió al verme, denoté un sentimiento recíproco de alegría compartida que no merecía otra acción que compartir un refresco y por qué no, ponernos al día, ya que por noticias que de muy de vez en cuando me llegaban, sus andanzas no tenían desperdicio.

Se dedica a la parte comercial, mejor dicho, siempre lo ha hecho desde su nacimiento; recuerdo que ya en su infancia se buscaba la vida para ser el que vendía la lotería de las excursiones de sus hermanos mayores para el fin de curso, llenaba la casita del Domund hasta arriba en tiempo record y si tocaba hacer tirachinas, los traía fabricados por gamas y los cambiaba por cromos, canicas, etc...

Pero en este caso, no cayeron sus aventuras en saco roto, ya que tras el paso por lo que entonces llamábamos "FP", se dedicó al negocio familiar, y por un tema que no viene al caso, muy pronto tuvo que dirigir el mismo, ya por entonces una empresa diríamos mediana. Y bien que le ha ido, no sin los sufrimientos obligados de los primeros años de arranque del nuevo período, pero que ahora viéndolo en perspectiva, bien han merecido la pena; por lo menos es lo que se desprende de su manera de rememorar los mismos.

Bueno, pues muchos temas se tocaron en la sentada que nos hicimos, pero me gustaría resaltar cómo entendía la famosa "escucha activa" de la atención al cliente. Para él, atender al cliente era conocer y entender sus problemas, inquietudes, necesidades, deseos y expectativas, siendo los mismos los verdaderos inputs de lo que nuestros productos y servicios deberían beber, como únicas fuentes de la sabiduría que generan las especificaciones de los mismos.

No tuvimos más remedio que reirnos cuando, habiendo concluido que la fuente es el cliente, no pocas sabias empresas buscan estas especificaciones en el personal interno de sus compañías, y pasan horas y horas al año encerrados en sus departamentos y salas de juntas discutiendo cual son los elementos que deben componer su producto, qué no aporta valor, cual es el factor diferencial...

Hay que resaltar que no son pocas las empresas, por no decir la mayoría, que se encierran entre sus cuatro paredes y prefieren discutir entre los departamentos de marketing, comercial, producción e ingeniería durante soporíferas reuniones y que al final, por desgaste, vuelven a casa cansados, destrozados tras una batalla singular (por la empresa, piensan ellos), que no ha dejado conclusiones ni por supuesto, acuerdo alguno. Es más, si al final se ha generado un resumen en forma de actuaciones, lo que no se ha tenido en cuenta es la verdadera realidad que rodea a nuestro producto/servicio, que no es otra que lo que percibe y siente nuestro cliente o usuario final. 

¡Salgamos a la calle, dejemos la oficina y capturemos lo que nuestro cliente quiere de nuestro producto, quiere de nosotros y por favor, dejemos de interpretar!

A mí en este tema, siempre me ha gustado preguntar a los empresarios y gerentes que en alguna reunión o acontecimiento, sentados a mi vera, se vanagloriaban de que ellos, en su empresa habían aprendido a escuchar fielmente al cliente sobre cómo estaban formados sus departamentos comerciales respecto a los de post-venta y soporte. Desgraciadamente, la mayoría no tenían un departamento que atendía en exclusiva al cliente/usuario tras la venta, sino que habían ido aumentando el comercial, dedicando unos minutos (¿segundos?) a atender "escuchando activamente" a los verdaderos conocedores de cómo funciona lo que en su empresa se fabrica o se sirve. 

Por todo, mi colega y yo convenimos en la gran importancia de los departamentos de soporte para la consolidación y crecimiento de la empresa, cuestión generalmente pasada por alto, coincidiendo que el que verdaderamente conoce nuestros outputs no es otro que la persona que sufre durante el ciclo de vida de los mismos, o sea, EL CLIENTE.

Además, dada su experiencia, me indicó que la mayoría de las veces se desestima la fuerza que debería tener esta función, no porque se le quite importancia a la misma, sino que se falla en la selección de las características de la persona que debe de estar en contacto con el cliente, en primera línea de fuego.

Y fue en este momento en el que me dí cuenta que las características de mi amigo, las que le habían hecho triunfar durante tanto tiempo, encarando a los clientes, sin necesidad de armaduras ni corazas eran precisamente las que podrían valer para seleccionar a los candidatos a ejercer como profesionales de las post-venta y soporte.

Me refiero a que deben de tener vocación para atender personas y resolver problemas, disfrutando y con pasión. Si no es así, se generará desgaste, será una carga o acabarán de baja por estrés. 

Deben tener un alto nivel de empatía, sintiéndose verdaderos clientes, siendo personas positivas y con buen humor y con gran proactividad, ya que es crítico moverse rápido y pasar a la acción con eficacia haciendo sentir al cliente cómo la empresa está preocupada por su problema y ante su reclamación se pone manos a la obra.

Además, deben ser curiosas y detallistas, sorprendiendo al cliente acostumbrado a que sólo se les visite para "vender", demostrando una actitud de escucha creíble y positiva. 

Por último, para terminar, es necesario que la persona que enfrentamos al cliente tenga una autoestima muy alta. Debe de tener claro qué son, cuánto valen y gracias a ello, no se desmoronarán ante cualquier problema, mostrándose seguras a la hora de entender las diferentes situaciones y en la resolución en caliente. En definitiva, deben lograr crear un clima de confianza.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 3 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: PARA LOGRAR UNA VENTA

Nota: Nuestro trabajo no acaba con la venta, sino que ese momento nos regala un salvoconducto para adentrarnos en el conocimiento real de lo que fabricamos, vendemos... Aprovechadlo para consolidar y fidelizar al cliente y por supuesto, utilizad el conocimiento del cliente que se genera usando nuestros productos para aumentar nuestras ventas.

LA INFORMACIÓN ES PODER; COMPÁRTELA Y SE ASERTIVO.

"Saber mucho no es lo mismo que ser inteligente. La inteligencia no es sólo información, sino también juicio, la manera en que se recoge y maneja la información"

Carl Sagan (1934-1996) 

Astrónomo estadounidense.

De un tiempo a esta parte vengo descubriendo que la comunicación es el poder y causa de la velocidad diferencial entre el avance de todas y cada una de las organizaciones, en general. También tenía en la cabeza una idea pre-concebida de que este problema era sólo parte de las organizaciones medias que tendían a aumentar el tamaño, pero la realidad y el tener la posibilidad de trabajar con organizaciones más pequeñas, o incluso startup me han quitado la razón, o al menos me han convencido que los problemas de comunicación efectiva y tratamiento de la información son universales y además, vitales para la consecución de los logros, que cada una se marca a su nivel.

No hace mucho, me comentaba un colega cuando reclamaba que esa parte no la conocíamos a la hora de afrontar un problema, la famosa frase:

"la información es poder".

No lo podía creer, pero estaba utilizando una parte de los datos que tenía no para compartirlos y conseguir que todos avanzáramos juntos para encontrar una salida rápida y productiva al asunto, sino para obtener una ventaja a la hora de necesitar un poder que sólo lo podría usar si todos fracasáramos. Un sinsentido, pensé (y sigo pensando), teniendo en cuenta que cuando se trabaja en y para una misma organización, lo único que nos iguala son los éxitos (que son de todos) y los fracasos (que también son propiedad del equipo), por lo que todo el arsenal de herramientas, habilidades, información y recursos que se queden sin uso, se mantengan ocultos y a buen recaudo, sólo estarán apuntando hacia el camino del fracaso. 

Todo lo contrario a lo que hace falta en cada uno de los días que nos toca luchar, ya de por sí difíciles, en cada una de nuestras empresas, que no es otra cosa que una simbiosis de habilidades, conocimientos y experiencias puestas en común en torno a una generación de actividades clave para avanzar en la excelencia operativa en aras de la consecución de una meta que es de todos, y para todos.

También debemos recordar que nuestros equipos, nuestra gente, no son burros a los que es sencillo ponerle las orejeras por la mañana y hacer que empujen la noria giratoria durante la jornada que el amo ha dispuesto lógica para conseguir su objetivo. No es tan fácil, no. Si hemos elegido un equipo y apostado por él, apoyándolo en su formación, entregando parte de nuestra experiencia, teniendo paciencia en años de modelaje, no podemos pensar que sólo trabajarán hacia la meta sin entender todos los motivos que hacen que necesitemos la aportación de sus tareas y trabajo. Y aunque sin mediar explicación, se sienten tras el ordenador, la máquina o en definitiva, estén la jornada en su puesto de trabajo, no seáis ilusos jefes (porque lideres serían palabras mayores) y penséis que tenéis a vuestros soldados de élite en cuerpo y alma luchando en la consecución de vuestros hitos, no, ya que por esa falta de comunicación hacia vuestras Personas (con mayúsculas) es posible que sólo el cuerpo permanezca en el puesto. 

Comentaba el viernes con un amigo con el que comparto un nuevo proyecto, que la creación de producto, desde el diseño, se basa en compartir la idea de los que queremos construir, compartiendo nuestra visión con nuestra gente. Ellos deben conocer nuestra misión y nosotros debemos de gastar mucho tiempo (nunca es bastante) en explicar con pelos y señales no sólo dónde queremos llegar, sino por qué necesitamos que el camino se construya con pequeños pasos que ellos deben de ir desarrollando, no sin antes entender el motivo y el por qué de lo que les pedimos. 

¿Queremos, durante la selección de personal obtener para nuestras organizaciones auténticos cracks para luego hacerles trabajar cómo autómatas?

Lo siento, pero ya no toca, esto es de otro siglo que pasó. Y si no somos capaces de explicarles, hacerles partícipes no sólo del fin sino del medio y generar un proyecto excelente con una alta implicación basada en la confianza, la transparencia y la comunicación, su alta calidad como profesionales será empleada para otro fin, y a veces incluso en la competencia.

Y para nota, no sólo te obligues a poner a disposición de los tuyos toda la información relevante de cara al proyecto que les encargues, sino que debes de afrontar el proceso de comunicación trabajando la asertividad. No ignores los comentarios de los tuyos (pasividad) y respeta sus ideas (sin agresividad ni desprecio) intentando ser siempre objetivo, ya que seguro que tus decisiones mejorarán cuando tu conocimiento haya crecido gracias a tu equipo. Confía en ti mismo, expresándote de forma consciente, congruente, directa y equilibrada, comunicando tus ideas y sentimientos sin herir ni perjudicar a los otros, contando con un criterio propio pero aceptando el de los demás. Te hará crecer, seguro.

Por último, si tomas decisiones en las que tu equipo tiene que colaborar para que lleguen a buen puerto, no evites presentarlas mirándolos a la cara; a veces toca a través de tus directores, otras veces por grupos y algunas de uno en uno. No te arrepentirás: ellos se sentirán importantes, entenderán la importancia de la tarea y lucharán desde el principio entendiendo el por qué, a la vez que tú conocerás mejor a tu equipo y tendrás la oportunidad de empujarles, ayudarles y motivarles hacia la consecución de la tarea. Lo que no te perdonarán nunca es el silencio, la falta de información, ya que se sentirán ignorados y poco importantes, derivando su implicación hacia metas individuales que no generarán valor en tu compañía.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 4 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Nota: Ahora toca usar la información, compartirla y comunicarnos asertivamente. Seguro que nos irá mejor y no os olvidéis que todo lo que sirve para nuestra gente en el laboro nos puede ayudar con nuestros preciosos e inteligentes hijos, pequeños "directivos" en el hogar.

DECISIONES, GESTÍON DE RIESGO Y FRACASO

“Cuando la música pare en términos de liquidez, las cosas se van a poner complicadas. Pero mientras la música suene, hay que estar de pie y bailar. Nosotros seguimos bailando”.

Chuck Prince, Citigroup.

Cuando uno de mis socios me invitó a una charla del señor Ariño, la verdad, me hizo mucha ilusión. Siempre me ha gustado cómo es capaz de diseccionar la toma de decisiones y a decir verdad, a lo largo de mi vida laboral me ha servido y mucho a la hora de tomar diferentes caminos cada vez que me he encontrado en una encrucijada y era necesaria la elección de seguir una dirección u otra.

Esta vez, el miércoles la sesión se titulaba "Las tres causas más comunes por las que fracasan las empresas y, cómo enfrentarnos a ellas". El tema prometía y desde mi punto de vista, no defraudó.

Iniciaba su alocución, diferenciando las decisiones entre activas y pasivas. ¡Vaya!, pensé, ya empezamos, porque nos aclaró que las decisiones pasivas, o sea, la no toma de decisiones también es decidir, en este caso no hacer nada, con lo que a veces la inacción conlleva. Sí, no pocas veces es más peligroso no hacer que decidir actuar, ¿verdad?

También nos aclaraba que es imposible eliminar todos los riesgos. Imposible. Por ello, lo que se debe hacer es identificarlos, neutralizarlos, minimizar su impacto, y si ocurren, gestionar las consecuencias negativas.

Tocaba pasar a las causas por las que puede una empresa fracasar y entendiendo que siempre es debido a la aparición de riesgos, los dividió entre riesgos evitables, estratégicos y externos. En el caso de los riesgos evitables nos enseñó que previenen de que alguien ha realizado algo mal, a veces por inadvertencia, a veces por conducta inadecuada. En el caso de los estratégicos, ocurre debido a que el posible beneficio compensa los gastos a incurrir, y en el de los temas externos están fuera de control y no se pueden imputar a nadie en particular, ocurren y punto.

Entonces, si los riesgos son inherentes a la existencia, e incluso pueden llegar a hacer que nuestra empresa fracase, ¿qué podemos hacer? ¿podemos influir en ellos? ¿cómo?  Creo que toca gestionarlos, bueno, mejor dicho, gestionarlos de forma óptima e intentar que el impacto se pueda contar...

En esta parte de la charla, nos habló de herramientas para gestionar el riesgo estratégico y externos, explicando los mapas de riesgos, teoría de las probabilidades, matriz de impacto vs probabilidad, análisis pre-mortem (en este caso nos indicaba que nos adelantáramos en el tiempo e intentáramos visionar todo lo negativo que podría ocurrir y que nos podía conducir al fracaso), análisis de escenarios, diversificación de carteras, combinación de negocios estables con proyectos de innovación y la teoría de la segunda mejor opción.

Me llamó la atención el tema de la segunda opción, por lo que me paro un poco y os cuento. En el caso de que tengáis personal a vuestro cargo que os lleven propuestas para tomar un camino, comprar un activo o enviar una propuesta  esta herramienta os vendrá bien, o al menos eso creo yo. El tema es que nos indicó que ante cualquier propuesta, en una ambiente de no certeza, siempre debíamos pedir que nos presenten no solo las bondades de la misma, sino sus posibles fallas (debemos hacer que nuestra gente piense en los posibles fallos). Además, que acompañen la decisión con la "segunda mejor opción" y por qué prefieren la primera. Además, en cuanto a los recursos necesarios, siempre se debe asignar algunos extras para posibles contingencias.

En definitiva: 

¡Hay que cuestionar las cosas!

Ahora tocaba el turno para indicarnos cómo gestionar las "riesgos evitables", que aún a sabiendas que no se pueden evitar el total de los mismos, debido a que a veces son provocados por conductas inadecuadas, se pueden minimizar teniendo y haciendo cumplir protocolos que se generan dentro de la organización y teniendo una misión clara (estando presente en la organización y contando con un alto compromiso de la dirección). En este punto se produjo un debate entre protocolos/procedimientos y creatividad, por lo que Ariño nos explicó que la empresa debe orientarse al Valor, a la creación de Valor y generación de fronteras de actuación con lo que se puede hacer. Indicó que se deben tener guías, a veces en términos positivos (lo que se debe hacer) y otras, en términos negativos (lo que no se debe hacer) y sobre todo, siempre con el Ejemplo de la Dirección, "en mayúsculas". La importancia de este punto es que debemos tener claros los margenes que no podemos saltar, pero dentro de los mismos nos indicaba que habría que dar rienda suelta a la creatividad de nuestros directivos y empleados, teniendo grandes posiblidades de crear y no solo obedecer sin salirse de la raya.

Por último, y para terminar, nos habló del riesgo del ciclo económico, indicándonos que otra cosa no se sabía, pero que lo más previsible y universal de todo es que llegará otra crisis, seguro. Como consejos ante la siguiente recesión económica nos adelantó algunos que resumo:

- Prepararse siempre en bonanza para cuando lleguen los tiempos de escasez.

- No perseguir todas las oportunidades que se nos presenten en tiempo de bonanza.

- A la hora de contratar personas, no todo vale, hacerlo orientando la misma a cumplir con la estrategia a largo plazo.

- Como propietarios y directivos, defender a la compañía de los malos momentos, que llegarán.

No es fácil centrarse en el "risk management" en tiempos de bonanza, al contrario que en momentos de crisis, pero la preparación debe hacerse antes de que aparezca la depresión.

Como ejemplo, nos indicaba cómo de cinco aerolíneas americanas sólo una tuvo beneficios tanto en crisis como en tiempos de grandeza, mientras las otras cuatro tenían un comportamiento paralelo al PIB de su país. 

Moraleja: sólo una de las empresas estaba dirigida por sus directivos y se preparaban siempre en la cima para la segura caída. El resto, como la mayoría de las empresas que conocemos están dirigidas por: 

EL MERCADO

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 4 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: Could you use a crystal ball for risk management?

Nota: Por favor, no nos olvidemos del sufrimiento y evitemos subirnos al carro cuando esto mejore (mientras suene la música hay que seguir bailando). Atención a los incentivos perversos, la siguiente crisis será mas profunda ya que la globalización y las nuevas TIC han convertido el mundo en un polvorín.

LA EFICIENCIA OPERATIVA NO DEBE SUPLANTAR LA ESTRATEGIA

"El arte de la estrategia es de importancia vital para el país. Es el terreno de la vida y la muerte, el camino a la seguridad o la ruina"

Sun Tzu

A veces, llamadas sorpresa de determinados clientes, golpes que no se esperaban, reuniones aleatorias en el pasillo que trastocan nuestros planes, en definitiva, lo inesperado y sorprendente que es en realidad nuestra vida, nos fuerza recapacitar y volver a repasar nuestros ejes estratégicos y decidid apostar por ellos, o sin embargo, estamos llamados a lo que los técnicos en la materia llaman "pivotar".

Y eso es lo que en cierto modo, me comentaba un antiguo compañero había vivido esta semana tras algún cambio de planes de los que no estaban en el guión. Y es que a este amigo, siempre le toca alinear la estrategia con la eficiencia operativa y en muchas ocasiones, según me comentaba algo quejicoso, le deja tan destrozado mentalmente que siente la tentación de dejarse llevar por la marea, que dicho sea de paso, es dónde ve flotar a la mayoría y desde fuera, no parece que les vaya muy mal.

Desde mi punto de vista, él no podría, seguro. No todos valemos para remar, y cambiar el ritmo, la dirección y el destino sin que medien explicaciones.

Por ello, conociendo que al contarme esta vivencia me estaba pidiendo un par de horas para confesarse, le cité en el sitio de siempre para tomarnos un refresco y compartir nuestras inquietudes ante la situación que se estaba viviendo en su entorno laboral.

Ambos estamos de acuerdo con que el modelo de competencia (en este entorno globalizado) no está centrado en el posicionamiento, que antaño fue el rey. El modelo está basándose, cada día más, en aumentar la productividad, la calidad y el servicio, pero cuando los pasos se dan, nos miramos en la hipercompetencia de nuestro sector y, ¡ZAS!, nos es imposible que todas las mejoras se conviertan un una rentabilidad sostenible. Miramos a nuestros competidores y están igualados, e incluso, en algunas ocasiones nos han superado.

Por mi parte, y así se lo comentaba, creo que la mayoría de las empresas están confundiendo eficacia operativa con estrategia. Y es más, ambas son esenciales para la supervivencia de la empresa, pero eso sí, funcionan de manera diferente. Por un lado, con la eficacia operativa las empresas consiguen realizar actividades similares mejor que sus rivales. En contraste, el posicionamiento estratégico se basa en realizar actividades diferentes a nuestro competidores o si son las mismas actividades, no buscando mejorarlas sino realizarlas de una manera tan distinta que provoque una ventaja sostenible. Sólo la mejora constante, sin posicionamiento, no es suficiente y mi amigo me daba la razón, repitendo: "y cansa, desgasta, agota...".

Estaba claro que las mejoras constantes son necesarias pero no suficientes, y más hoy que las prácticas idóneas tienen una gran y rápida difusión, resultando cada vez más difícil diferenciarte por éste método. La información no tiene retardo; ni la buena, ni la mala. Se reducen los tiempos de producción, se adquieren activos, se aumentan las gamas de producto, se cambian procesos internos por subcontrataciones, pero al final, encontramos ganadores a clientes y proveedores mientras nosotros y los competidores lo que hemos conseguido es un aumento brutal de la competencia y un estrechamiento mayor de los márgenes, si de por sí ya no estaban maltrechos.

Su cara delataba que le había noqueado. Me di cuenta que durante unos años, cuando compartíamos más ratos, yo siempre había defendido el aumento de productividad, por encima de todas las cosas y tuve que indicarle que todo seguía igual, que la mejora continua era vital y necesaria, pero no debía de ser una actividad que consumiera a todo el equipo de dirección de una empresa suplantando a la estrategia. Cuando esto pasa, las empresas obtienen una competencia de suma cero, con precios inmóviles o tirando de forma continua a la baja, provocando terribles presiones sobre los costes que comprometen el futuro de las empresas debido a comprometer la capacidad de inversión en el negocio a largo plazo.

Para terminar, subrayé que nuestra guía, en cada una de nuestras empresas, debe de ser "la estrategia", pero la de verdad, aquella que se basa en unas actividades singulares. La verdadera estrategia competitiva es la que consiste en ser diferentes, eligiendo deliveradamente un conjunto de actividades distintas para ofrecer al mercado una combinación única de valor.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 4 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: ESTRATEGIAS GANADORAS

Nota: cuando lo piensas, tiene su lógica. Las mejoras consolidadas y sostenibles en el tiempo vienen provocadas por ese nicho específico encontrado, esa receta sin posibilidad de copiar o ese proceso que permite un producto tan lleno de experiencia que lo hace inigualable. Eso sí, en paralelo, mejora y eficiencia, sin dormirse.