“Cuando la música pare en términos de liquidez, las cosas se van a poner complicadas. Pero mientras la música suene, hay que estar de pie y bailar. Nosotros seguimos bailando”.
Chuck Prince, Citigroup.
Cuando uno de mis socios me invitó a una charla del señor Ariño, la verdad, me hizo mucha ilusión. Siempre me ha gustado cómo es capaz de diseccionar la toma de decisiones y a decir verdad, a lo largo de mi vida laboral me ha servido y mucho a la hora de tomar diferentes caminos cada vez que me he encontrado en una encrucijada y era necesaria la elección de seguir una dirección u otra.
Esta vez, el miércoles la sesión se titulaba "Las tres causas más comunes por las que fracasan las empresas y, cómo enfrentarnos a ellas". El tema prometía y desde mi punto de vista, no defraudó.
Iniciaba su alocución, diferenciando las decisiones entre activas y pasivas. ¡Vaya!, pensé, ya empezamos, porque nos aclaró que las decisiones pasivas, o sea, la no toma de decisiones también es decidir, en este caso no hacer nada, con lo que a veces la inacción conlleva. Sí, no pocas veces es más peligroso no hacer que decidir actuar, ¿verdad?
También nos aclaraba que es imposible eliminar todos los riesgos. Imposible. Por ello, lo que se debe hacer es identificarlos, neutralizarlos, minimizar su impacto, y si ocurren, gestionar las consecuencias negativas.
Tocaba pasar a las causas por las que puede una empresa fracasar y entendiendo que siempre es debido a la aparición de riesgos, los dividió entre riesgos evitables, estratégicos y externos. En el caso de los riesgos evitables nos enseñó que previenen de que alguien ha realizado algo mal, a veces por inadvertencia, a veces por conducta inadecuada. En el caso de los estratégicos, ocurre debido a que el posible beneficio compensa los gastos a incurrir, y en el de los temas externos están fuera de control y no se pueden imputar a nadie en particular, ocurren y punto.
Entonces, si los riesgos son inherentes a la existencia, e incluso pueden llegar a hacer que nuestra empresa fracase, ¿qué podemos hacer? ¿podemos influir en ellos? ¿cómo? Creo que toca gestionarlos, bueno, mejor dicho, gestionarlos de forma óptima e intentar que el impacto se pueda contar...
En esta parte de la charla, nos habló de herramientas para gestionar el riesgo estratégico y externos, explicando los mapas de riesgos, teoría de las probabilidades, matriz de impacto vs probabilidad, análisis pre-mortem (en este caso nos indicaba que nos adelantáramos en el tiempo e intentáramos visionar todo lo negativo que podría ocurrir y que nos podía conducir al fracaso), análisis de escenarios, diversificación de carteras, combinación de negocios estables con proyectos de innovación y la teoría de la segunda mejor opción.
Me llamó la atención el tema de la segunda opción, por lo que me paro un poco y os cuento. En el caso de que tengáis personal a vuestro cargo que os lleven propuestas para tomar un camino, comprar un activo o enviar una propuesta esta herramienta os vendrá bien, o al menos eso creo yo. El tema es que nos indicó que ante cualquier propuesta, en una ambiente de no certeza, siempre debíamos pedir que nos presenten no solo las bondades de la misma, sino sus posibles fallas (debemos hacer que nuestra gente piense en los posibles fallos). Además, que acompañen la decisión con la "segunda mejor opción" y por qué prefieren la primera. Además, en cuanto a los recursos necesarios, siempre se debe asignar algunos extras para posibles contingencias.
En definitiva:
Iniciaba su alocución, diferenciando las decisiones entre activas y pasivas. ¡Vaya!, pensé, ya empezamos, porque nos aclaró que las decisiones pasivas, o sea, la no toma de decisiones también es decidir, en este caso no hacer nada, con lo que a veces la inacción conlleva. Sí, no pocas veces es más peligroso no hacer que decidir actuar, ¿verdad?
También nos aclaraba que es imposible eliminar todos los riesgos. Imposible. Por ello, lo que se debe hacer es identificarlos, neutralizarlos, minimizar su impacto, y si ocurren, gestionar las consecuencias negativas.
Tocaba pasar a las causas por las que puede una empresa fracasar y entendiendo que siempre es debido a la aparición de riesgos, los dividió entre riesgos evitables, estratégicos y externos. En el caso de los riesgos evitables nos enseñó que previenen de que alguien ha realizado algo mal, a veces por inadvertencia, a veces por conducta inadecuada. En el caso de los estratégicos, ocurre debido a que el posible beneficio compensa los gastos a incurrir, y en el de los temas externos están fuera de control y no se pueden imputar a nadie en particular, ocurren y punto.
Entonces, si los riesgos son inherentes a la existencia, e incluso pueden llegar a hacer que nuestra empresa fracase, ¿qué podemos hacer? ¿podemos influir en ellos? ¿cómo? Creo que toca gestionarlos, bueno, mejor dicho, gestionarlos de forma óptima e intentar que el impacto se pueda contar...
En esta parte de la charla, nos habló de herramientas para gestionar el riesgo estratégico y externos, explicando los mapas de riesgos, teoría de las probabilidades, matriz de impacto vs probabilidad, análisis pre-mortem (en este caso nos indicaba que nos adelantáramos en el tiempo e intentáramos visionar todo lo negativo que podría ocurrir y que nos podía conducir al fracaso), análisis de escenarios, diversificación de carteras, combinación de negocios estables con proyectos de innovación y la teoría de la segunda mejor opción.
Me llamó la atención el tema de la segunda opción, por lo que me paro un poco y os cuento. En el caso de que tengáis personal a vuestro cargo que os lleven propuestas para tomar un camino, comprar un activo o enviar una propuesta esta herramienta os vendrá bien, o al menos eso creo yo. El tema es que nos indicó que ante cualquier propuesta, en una ambiente de no certeza, siempre debíamos pedir que nos presenten no solo las bondades de la misma, sino sus posibles fallas (debemos hacer que nuestra gente piense en los posibles fallos). Además, que acompañen la decisión con la "segunda mejor opción" y por qué prefieren la primera. Además, en cuanto a los recursos necesarios, siempre se debe asignar algunos extras para posibles contingencias.
En definitiva:
¡Hay que cuestionar las cosas!
Ahora tocaba el turno para indicarnos cómo gestionar las "riesgos evitables", que aún a sabiendas que no se pueden evitar el total de los mismos, debido a que a veces son provocados por conductas inadecuadas, se pueden minimizar teniendo y haciendo cumplir protocolos que se generan dentro de la organización y teniendo una misión clara (estando presente en la organización y contando con un alto compromiso de la dirección). En este punto se produjo un debate entre protocolos/procedimientos y creatividad, por lo que Ariño nos explicó que la empresa debe orientarse al Valor, a la creación de Valor y generación de fronteras de actuación con lo que se puede hacer. Indicó que se deben tener guías, a veces en términos positivos (lo que se debe hacer) y otras, en términos negativos (lo que no se debe hacer) y sobre todo, siempre con el Ejemplo de la Dirección, "en mayúsculas". La importancia de este punto es que debemos tener claros los margenes que no podemos saltar, pero dentro de los mismos nos indicaba que habría que dar rienda suelta a la creatividad de nuestros directivos y empleados, teniendo grandes posiblidades de crear y no solo obedecer sin salirse de la raya.
Por último, y para terminar, nos habló del riesgo del ciclo económico, indicándonos que otra cosa no se sabía, pero que lo más previsible y universal de todo es que llegará otra crisis, seguro. Como consejos ante la siguiente recesión económica nos adelantó algunos que resumo:
- Prepararse siempre en bonanza para cuando lleguen los tiempos de escasez.
- No perseguir todas las oportunidades que se nos presenten en tiempo de bonanza.
- A la hora de contratar personas, no todo vale, hacerlo orientando la misma a cumplir con la estrategia a largo plazo.
- Como propietarios y directivos, defender a la compañía de los malos momentos, que llegarán.
No es fácil centrarse en el "risk management" en tiempos de bonanza, al contrario que en momentos de crisis, pero la preparación debe hacerse antes de que aparezca la depresión.
Como ejemplo, nos indicaba cómo de cinco aerolíneas americanas sólo una tuvo beneficios tanto en crisis como en tiempos de grandeza, mientras las otras cuatro tenían un comportamiento paralelo al PIB de su país.
Moraleja: sólo una de las empresas estaba dirigida por sus directivos y se preparaban siempre en la cima para la segura caída. El resto, como la mayoría de las empresas que conocemos están dirigidas por:
EL MERCADO
Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 4 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.
Nota: Por favor, no nos olvidemos del sufrimiento y evitemos subirnos al carro cuando esto mejore (mientras suene la música hay que seguir bailando). Atención a los incentivos perversos, la siguiente crisis será mas profunda ya que la globalización y las nuevas TIC han convertido el mundo en un polvorín.
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