CREATIVIDAD NECESARIA Y RIESGO INHERENTE A LAS ALIANZAS

"No hay más uniones legítimas 

que las que están gobernadas por una verdadera pasión"

Stendhal (1783-1842) 

Escritor francés

Fue una jornada muy completa, pero la reunión con África prometía un valor añadido al viaje. La verdad, estaba siempre muy interesado en todo lo que rodeaba a la empresa familiar, pero últimamente todo lo relativo al tema de las alianzas me apasionaba.

Está claro que las alianzas permiten compartir recursos y capacidades, por lo que se generan organizaciones más eficientes, por un lado, o emprender nuevas actividades, por otro. 

Todo el mundo ve las ventajas. Pero cuando se intenta buscar socios nacionales o internacionales para ello, muchos dueños o directivos son reticentes yo diría en general, por miedo.

¿Por qué?

Miedo al cambio, al status, a ceder en parte el control, a comprometer los valores esenciales de su empresa, a generar una interdependencia que acaba molestando; en definitiva, el reto de derrocar perjuicios, egos, y al egoísmo (me atrevo a decir) no es baladí para llegar a hacer efectivo cuánto bueno tiene unirse para crecer, ser más productivo o incluso sobrevivir a un ambiente hostil que no cesará hasta eliminar empresas con cualquier mínimo atisbo de debilidad.

África me hizo preguntarme sobre este tema intentando responder el por qué, con quién y cómo. Era lo primero a resolver, antes de lanzarse a trabajar en el gran reto. Además, dividió en tres ámbitos la cuestión por la que navegaríamos al surcar el mar, no siempre tranquilo, de la alianza; el estratégico, el económico y el operacional.

En el ámbito estratégico me enseñó que no siempre los objetivos deben ser 100% idénticos entre las empresas que forman o formarán la alianza, pero sí que deben ser compatibles. En caso contrario, tarde o temprano, surgirán los problemas y conflictos que harán la alianza insostenible. 

Ya adentrándose en el ámbito económico, la dedicación de recursos conllevará inversiones, gastos, ingresos y necesidades de financiación de cada parte y lo que es muy importante, lo cual quiso remarcar, definir qué actividades se llevarán dentro de la alianza y cuales se realizarán de forma independiente por cada una de las empresas que forman la misma. Toma importancia qué beneficios están dentro del ámbito de la alianza y cuales son externos a la misma, además de intentar que no exista una asimetría de los resultados que puedan entenderse como un aprovechamiento de una de las partes sobre la otra.

Me aclaró, y no le faltaba razón, que el ser humano tiende a compararse el uno con el otro, y acabará comparando cuánto gana el socio respecto a uno mismo, independientemente de si los resultados vienen de la alianza o de fuera de ella, e incluso acabará olvidando, si se siente inferior en este término, que gracias a estar dentro de la alianza su empresa es más eficiente que estando fuera.

Terminó con el ámbito operacional. Me dijo que no perdiera de vista y dedicara tiempo y recursos a definir la manera de coordinar rutinas, capacidades y formas de proceder. Las empresas, en definitiva, siguen siendo independientes, y sí que una vez iniciada la colaboración comparten recursos, pero no hay que olvidar que al igual que se genera un alto potencial de creación de valor se añaden una serie de retos que no deben dejar de tenerse en cuenta para que todo vaya hacia delante con éxito.

En definitiva, cuidar la relación entre socios y unos procesos de dirección adecuados serán la clave para el éxito de la alianza. Y como siempre, lo que vale hoy no será lo válido mañana; el mundo, la vida, y en este caso las alianzas no son estáticas, y el cambio del entorno, la estrategia, la organización y las necesidades de los socios deberán ser siempre un motivo de revisión que haga de la adecuación un proceso de unión sostenible.

Se habló, ya en la comida, de varios ejemplos en los que África había participado y por tanto era buena conocedora de los entresijos de las alianzas que mencionaba. Resaltó la importancia de la confianza, el valor de la palabra, la transparencia;  también las diferencias culturales y de gestión como posibles desafíos a salvar. 

En otro caso me indicó que sin alianzas no hubiera sido posible la expansión internacional de la empresa. Destacó la importancia de proteger el balance consolidado, así como de establecer a la hora de firmar una alianza las cláusulas de escape; elemento de tranquilidad para el que quiere dejar de formar parte de la alianza como para el que se queda.

En este punto se trató la parte no menos delicada de la estrategia de capital de la empresa. ¿Abierto a socios? ¿formas de financiarse? ¿velocidad de crecimiento? ¿afrontar o no oportunidades de negocio?

Por último, y con un ejemplo de una empresa de automoción, África me contó que sin las alianzas, esta empresa no hubiera tenido la agilidad y la eficiencia operativa para transformarse y crecer en un sector tan altamente competitivo.

"En definitiva, cualquier actuación fuera de la zona de confort es creativa pero a la par arriesgada. Eso sí, bien ejecutada permitirá acceder a nuevas capacidades, nuevas tecnologías y nuevos mercados. De nuestra apertura de mente y potencial innovador dependerá el reto de las alianzas y su ejecución".- Y así, con este pensamiento final, se despidió mi amiga.

LOS DOS PILARES DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL

"Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, 

nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Cerró la oficina y subió al coche para volver a casa; su semblante era serio, algo preocupado. Fran estaba metido en un proyecto de cambio y no lo estaba pasando nada bien. Todo parecía descolocado, y su cabeza estallaba cada día, al no entender el por qué su empresa no funcionaba mejor una vez escrita la estrategia y variado las piezas en la organización.

Recordó a Tom; pensó en cómo le ayudó en la reestructuración necesaria tras los duros años 2008 y 2009. Y volvió a recurrir a él. Había cambiado el entorno, la empresa era otra y los clientes también, pero algo le decía que en el fondo, su problema era parecido.

Una de sus máximas fueron por entonces que el organigrama no era la empresa, ni una nueva estrategia solucionaba de manera automática un problema corporativo. Y sí, cuando hay problemas, una nueva estrategia es necesaria, y una reorganización también. Pero lo normal, y esta es la clave, una vez realizado esta fase, las empresas se detienen, no ejecutan. O sea, tenemos las piezas nuevas y/o en nuevos sitios en el tablero, y ya nos creemos que el trabajo está hecho.

"El resultado altamente probable, es que nada cambie después".- pensó Fran. Y así era. Tras los cambios impera el caos. Un caos útil, pensaba él, en el corto plazo. Pero a la larga, la vieja cultura, los viejos patrones, la inercia de la organización clásica persiste y le gana la partida a la fuerza necesaria para sacarnos de la zona cómoda del "siempre se hizo así, era mejor como antes, o al final me han dado la razón y han vuelto a lo que estábamos haciendo"...

Volvió con fuerza a su cabeza alguna frase más de Tom: "Si queremos un cambio, parece que no va solo de declaración de políticas, nuevas estrategias, planes, presupuestos y organigramas en el papel. Pero cuando se necesita, simplemente jugueteamos con la estrategia. Cambiamos la estructura. Y tal vez hoy, ahora, ha llegado el momento de cambiar nuestras maneras".

Fran pensó mucho y necesitaba conocer más sobre la efectividad gerencial, entendiendo mejor el triangulo que conformaba este vértice con la estructura organizacional y la estrategia. Ahora estaba más convencido que sin cerrar ese círculo, todo era postureo y gasto en cambios estructurales teóricos que nunca llegaban al nivel de inversión retornable hacia la soñada efectividad.

Tom recordó a Chandler y su famosa frase "la estructura sigue a la estrategia". Pero nada que ver con haz A seguido de B y échate a dormir, que el cambio vendrá solo; y además se quedará para siempre y tú vivirás mejor el resto de tu vida. 

Era cierto, pero no completo. Era necesario diseñar hacia dónde, y esto conllevaría una organización diferente. Pero las soluciones estructurales que dictaba la estrategia no eran únicas. Y además, los problemas principales no son normalmente de diseño, sino de ejecución y de adaptación continua.

Había dos grandes pilares que Fran empezó a entender, de nuevo: el primero debería ser obsesionarse con que las cosas se hicieran (ejecución), y el segundo mantenerse siempre flexible (adaptación continua).

La amenaza entonces de la búsqueda de la efectividad gerencial, que Fran empezó a comprender, no era otra que una cuestión de circularidad al contrario de su pensamiento lineal. Nada se para, todo vuelve, los ciclos se repiten...

Estrategia, cambio estructura, ejecución, estrategia, cambio, acción, estrategia, organigrama, hacer. Teorizar en la práctica, practicar en la teoría.

Y así llegó a casa, cansado por todo lo acaecido durante la semana, pero con ganas de descansar, vivir el fin de semana con la vorágine de las actividades familiares que le permitieran resetear y cargar esas pilas que necesitaría para seguir empujando a la acción flexible en su organización desde el mismo lunes, que sin remedio y por bien, llegaría en un abrir y cerrar de ojos.

SOBRE LA QUEJA IMPRODUCTIVA

"El pesimista se queja del viento; 

el optimista espera que cambie; 

el realista ajusta las velas"

William George Ward (1812-1882) 

Escritor y teólogo inglés

Fran lo estaba pasando mal últimamente. Todos tenemos un quejica en nuestra vida, pero Luis era uno de los que más le estaba costando en su larga experiencia laboral. En este caso era un caso atípico, ya que además era el hermano del propietario y su actitud sorprendía más si cabe.

Normalmente el quejica siempre se queja, y además asume que el mundo le debe soluciones, a él y solo a él. Y es muy desconfiado.

Y ni que decir tiene que las quejas, las productivas, no son nada negativas. Incitan a una acción reparadora, ya que ha habido una ineficiencia o un incumplimiento, y empuja al cambio y a la mejora.

El peligro es cuando la queja pasa de constructiva a hábito, y el hábito se convierte en victimismo.

Volvía a casa pensando. Esto ocurre porque además de siempre quejarse nunca pasa a la acción. Solo da vueltas, se queja sin actuar, o lo que es peor, espera que alguien, el otro, o la magia provoque alguna solución milagrosa. Y esto se está empezando a contagiar. Las excusas. La actitud cómoda. Y todo se convierte en una forma de vida. Una vez que decides ser víctima decides no adoptar responsabilidad de hacer, de reparar, de cambiar. 

Y la queja improductiva pasó a ser una medicina muy dañina.

Tenía que hacerlo cambiar, o cambiarlo. Se trataba de pasar a la acción. Pensar qué se puede hacer. Qué acciones correctivas planificar. Cómo acercarse a las personas de confianza para que nos acompañen en el proceso de cambio, en el proceso de mejora. Cómo comunicar nuestra situación, nuestra meta, nuestras acciones y nuestros avances.

Su intención era llevarse a otra galaxia el victimismo, el sufrimiento, la queja improductiva. Y sabía que pasar a la acción cuesta. Porque el quejica piensa que todo sucede de fuera hacia dentro, y que nada ocurre por lo que decide, hace, dice...

Y además nada puede hacer o nada pueden hacer por cambiar su situación. Y si le ponen remedio a su queja, lo desestima; necesita seguir quejándose.

Al contrario, pensó Fran, se trata de mirar de dentro hacia afuera. Ser introspectivos, conocernos mejor, y al final, asumir la responsabilidad de lo que es nuestra propia vida.

Nuestros comportamientos y nuestras creencias nos limitan. Si algo no nos gusta, cambiemos las acciones, digamos en voz alta lo que no va bien, pidamos disculpas si algo lo hemos provocado nosotros, pero reparemos o hagamos que reparen lo que no va bien. Salir de la zona del victimismo y trabajar la queja productiva es bueno, contribuye a la mejora personal, laboral y la libertad que se tiene; y de esta manera se generarán relaciones, negocios y ámbitos sociales más respetuosos, responsables y satisfactorios para nuestro día a día.

Quejarse no es malo si busca mejorar su productividad o la de su empresa. Se trata de saber plantearla para que sea bien recibida. Ser asertivo ayuda, y no poco. La queja sana, centrada en hechos, basada en aumentar la productividad y plantearla siempre con actitud profesional, es buena y necesaria.

Y para quejarse bien, hay que hacedlo cuanto toca. Intentar hacedlo por escrito, de manera objetiva y comprensible. Si es en persona, mantener el autocontrol, las maneras, sin atacar a terceros, sino enfocado en cambiar lo que no está bien. Describir todo lo negativo que provoca la situación, el daño que se ocasiona a las personas involucradas y por ende, a la empresa. Y sobre todo, proponer soluciones, sin exigir y procurando empatizar.

El reto es proponerse no vivir instalados en la queja, y practicar la gratitud. Porque el problema no es la queja, sino el quejarse sin hacer nada respecto al malestar que sentimos.

Llegó a casa, agotado, pensando en el quejica, e intentó escribir antídotos ante las actitudes a las que le tocaba enfrentarse todos los días: generosidad, libertad para marchar y esperanza ante el cambio.

Ante el egoísmo del quejica profesional, la generosidad. Nadie es el centro del mundo, y liderar consiste en lograr un desempeño productivo y solidario que una al equipo para el logro de los objetivos de la organización. 

Nadie está obligado a quedarse en un puesto, o incluso en una organización, y menos si se queda estorbando. Está claro que habrá defectos, ineficiencias, pero aun siendo intolerantes con la corrección de errores y problemas, trabajar no es estar de vacaciones.

Ante el quejica, buena gestión y mejor liderazgo, y hacerle ver que si no hay acción hacia el cambio no tendrá equipo y el resto de profesionales le dejarán solo con su queja constante. Y por supuesto no olvidar que es corregible, y que trabajando, escuchando, e intentando incorporarlo al proyecto se puede trabajar en su formación, acompañándolo en la adquisición de competencias blandas, tan necesarias en el mundo actual. 

CUESTIÓN DE ACTITUD

"Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: 

la última de las libertades humanas 

—la elección de la actitud personal que debe afrontar frente al destino— 

para decidir su propio camino."

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco.

Esta semana la dividí en dos partes diferenciadas. En la primera recibí a Jose y la segunda visitamos a Pepe.

Avanzamos en nuestro objetivo de desarrollar el negocio y llevarlo a otra dimensión en un futuro próximo y teníamos claro la calidad de aliados que necesitábamos para conseguir que la hoja de ruta nos dirigiera a una meta que habíamos dibujado en nuestra visión empresarial.

Ya en casa, reflexionaba en lo diferente que le había ido a Jose y a Pepe, con las mismas oportunidades, compañeros de pupitre desde el cole, y culminando su formación en la misma ciudad, en la misma universidad.

Lo tengo claro, les separó la actitud. Dicen que la misma multiplica, pero si el coeficiente de actitud es mayor que la unidad (actitud positiva), el resultante será mucho mayor que si la actitud es menor que la unidad (actitud positiva), que resultará un producto minorado y tendente al estancamiento.

Grandes amigos, grandes oportunidades, diferentes formas de afrontar el camino.

Jose siempre se impuso objetivos, apuntaba alto, elegía fechas para conseguir lo que se marcaba y no desistía del intento. Pepe al contrario, vivía según se levantaba, improvisaba, y sobre todo, no era muy constante y se rendía en el momento que la dificultad afloraba un horizonte, casi siempre de corto alcance.

Jose entendía el trabajo como parte de su vida, un medio por el que conseguía lo que quería, disfrutando en y del camino. Por otro lado, Pepe siempre se quejaba, lo consideraba aburrido y monótono y más que un regalo, su trabajo era un castigo.

Por otro lado, Pepe no malgastaba tiempo en aclarar malentendidos, al contrario, era un rey del lío y los enredos. En cambio, Jose los evitaba, pero sobre todo cuando a veces el malentendido surgía, siempre inicialmente se auto-diagnosticaba a sí mismo para entender dónde había fallado, y nunca atacaba o reflexionaba sobre las imperfecciones de la otra parte.

Pepe se fustigaba con sus pensamientos cuando algo iba mal. Jose abusaba de la autopersuasión; la automotivación era su gasolina. Y nunca le faltaba un lápiz y un papel para anotar lo que su mente le dictaba, en cualquier momento, en cualquier lugar. Me decía que las ideas, igual que vienen, se van, y no se podía desaprovechar el regalo cuando llegaba hacia uno mismo, porque si no, otro lo recibiría.

Y mientras Pepe se hundía con los problemas y la culpa Jose los usaba de palanca para salir más reforzado, para convertirse en mejor persona y mejor profesional. Y entrenaba su mente para casi mientras lo pensaba, arrancar y ponerse en marcha. "Hazlo desde ya".- se repetía. 

Y Jose motivaba a los demás en cuanto podía para aprender a motivarse a sí mismo. Y desde que recuerdo, ejercía buenas acciones, pero nunca las contaba, no se vanagloriaba de sus ayudas y consejos, pero sí que disfrutaba cuando sus colegas y amigos salían del atolladero.

Y al contrario que Pepe, Jose dormía bien, se alimentaba bien, cuidaba su cuerpo, y evitaba el estrés. 

Y recordando al consejo que ese padre siempre daba a su amada hija, era lo que reconozco como un hombre feliz y un eterno aprendiz. Escuchaba, leía, vivía desde la humildad del que no sabe y se fijaba mucho en los que antes que él habían recorrido el camino de piedras y habían alcanzado la meta ansiada del éxito (siempre desde el punto de vista que él tenía del mismo).

Todos tenemos de Pepe y de Jose en nuestro interior, en nuestras acciones, en nuestra actitud. Del porcentaje de cada uno depende nuestro multiplicador, y ay de aquellos a los que el mismo resulte un valor inferior a la unidad. No digo nada.