TRABAJO Y DESCANSO PARA EL COMPLEJO ARTE DE VIVIR

"Aunque no sea más que por el mísero afán de descansar, debéis trabajar"

E. W. Stevens 

Autor de libros de Psicología

Había decidido que la semana terminaba esa mañana. Bueno, la semana laboral.

Pasaban nueve semanas desde su último descanso y su cuerpo la había dado alguna que otra señal de alarma. "Necesitas descansar".- le repetía su mente interior día sí, día no.

El plan que se le había cruzado era la oportunidad para resetear y poder afrontar las últimas seis semana del año. Viaje con la pareja, ópera, exposición, dos citas gastronómicas en sus lugares favoritos y paseo, mucho paseo...

Dejó el portátil, el móvil e incluso el coche. Tren y Uber permitirían llegar adonde el cuerpo no cumpliera por distancia y tiempo. Y así ocurrió. 

Ya en el tren tuvo la primera conversación sobre todo y sobre nada. Hijos, Navidad, música, libros, recuerdos de otros viajes. Un tema iba enlazando a otro, pero sobre todo era como si una herramienta de obra de reseteo fuera dejando espacio en el disco duro eliminando problemas, ansiedad, estrés y tensión. Era una fuga de problemas que dejaban tranquilidad, un humor mejorado e incluso durante un rato que el silencio se apoderó del vagón se descubrió mirando por la ventana y disfrutando de unas vistas que sin nada que resaltar sí que definían una llanura sin fin que se le antojaba como una invitación a que menos es más y lo simple no tiene por qué ser inferior a lo complejo, solo por que nos lo impongan desde el glamour de la oferta de eso que hoy nos indican como la venta de vivir una gran experiencia.

Y disfrutó de tres horas de ópera. Y conoció a un matrimonio que rondaban los ochenta. Habían vivido igual, pero hace más de treinta años. Y habían luchado igual. Y habían dejado el paso en la batalla a sus dos hijas. Pero seguían apoyando, cuándo y cómo podían. Descubrió que el tiempo de vida les había regalado tiempo. Y lo estaban aprovechando. Música, gimnasia, charlas sobre diferentes temas que se cruzaban en su camino, museos y salidas con amigos (los que quedaban y el cuerpo/mente acompañaba); esa era la vida que ahora les regalaba su presente. Y una frase que le contó Julio, que así se llamaba el anciano: "no nos arrepentimos de nada, pero lo hubiéramos hecho antes de haber sabido lo que vivir así significaba".

Y disfrutaron de las comidas. Se centraron en continuar dialogando, sin dejar que la pantalla del móvil les distrajera. No lo habían comentado, pero el móvil no estaba invitado a la mesa, por lo que no apareció en la misma ni durante la primera cena ni en la comida del día siguiente. Era una cita de dos, y no se podía romper la magia del número que completaba la misma.

Centrarse en el otro permitió que alcanzaran momentos de calma y felicidad. La comida permitía satisfacer una necesidad primaria, pero la paz era fruto de eliminar el ruido de su día a día y los problemas habían quedado lejos, muy lejos.

Disfrutaban del sabor, del olor o de la textura de cada plato, de cada copa de vino. Y lo especial no era lo que venía a la mesa, sino la tranquilidad y la armonía con la que charlaban, o callaban. A ella no le gustaba el jazz, pero el conjunto que tocaba al final del salón, siendo este el tipo de música que sonaba, le pareció adecuado e incluso como ajustado a la medida del momento.

Y pasearon sin rumbo, encontraron aire fresco y se enfrentaron a edificios, parques y avenidas que aun habiendo sido parte de sus rutas en el pasado, les resultaron novedosos, renovados, puros, inspiradores. Inéditos era la palabra. No los habían surcado nunca desde la paz y el sosiego que este finde les había regalado.

Ya en el parque, en el café favorito, charlaron con sus hijos (ahora sí necesitaron la tecnología móvil). Charla en calma y bienestar, contando cómo iba todo, aumentó sus niveles de oxitocina. Y siguieron camino. Sin brújula, pero avanzando hacia una meta de tranquilidad y eliminación de ruido provocado por una construcción de vida que empuja hacia un precipicio de ansiedad y locura.

Hablaban o callaban, según tocaba. El silencio no era incómodo, lo que permitía concentrarse en todo y en nada, asimilando el entorno, sintiendo lo que vivían, veían, oían, tocaban. Y cuando decidió parar para tomar un refresco y un dulce, jugó a escribir en frases cortas lo que la jornada le inspiraba. Incluso leyó en voz alta algunas de ellas; otras veces le salieron palabras. En negro lo que quería, en rojo lo que dolía. Y ella detectó que lo que lo preocupaba y molestaba estaban en el lado del rojo. Y ahora sabía como ayudar. Era importante que él se dejara.

Y pasaron a la exposición. Era otra manera de desconectar del estrés del trabajo. Aprendizaje, relajación y un viaje a la época del pintor. Y pensó que era difícil poner límites a la vida profesional, pues siempre está unida a la personal, pero muy recomendable conocer el arte de la desconexión temporal y la búsqueda de esos momentos de renovación de energía para poder seguir... ¿trabajando? o viviendo. Tres horas vivieron inmersos en un mundo que no era el suyo; otra época, otros lugares, otros tiempos. Pero gracias a su obra y todo lo escrito alrededor de la misma estaban siendo protagonistas e invitados de excepción de un mundo que durante ese tiempo les había sido regalado entre muchas vidas anónimas; todos descansando de quehaceres, problemas y luchas que habían quedado pausadas y quién sabe si eliminadas como meros fantasmas ficticios.

Descubrió que separar con acciones un bloque de semanas exigentes, o incluso a diario ser capaza de dividir el día laboral de lo personal era posible. Ayudaría a transitar de una faceta de la vida a otra, permitiendo recargar y haciendo de la siguiente etapa un trayecto aunque difícil, no imposible de recorrer con garantías, ganas y motivación. Todo en la vida, el ocio y el negocio, debería ayudar a crecer y no a consumir, por lo que eso era el verdadero reto.

Remataron la vuelta en tren leyendo el libro de la exposición, escribiendo lo que se les ocurría y en silencio. Les esperaba un fin de año lleno de retos y acciones para seguir teniendo más oportunidades como este parón. Era una pura retroalimentación; "una parte de la vida alimenta a la otra; y una otra de la vida alimenta a la parte". Sabía que no estaba bien escrito, pero formaba parte de lo que en su cabeza resonaba, y algo le decía que tenía que escribir en su entrada semanal al pie de la letra la frase  que había escrito llegando a la estación de destino en el librillo de notas regalado por la mesilla de noche del hotel que les había permitido descansar en tan merecido receso.

CONVERSACIONES INTERESANTES EN EL OBSERVATORIO DEL SECTOR V.I.

"Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, 

y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios"

Arnold J. Toynbee (1889-1975) 

Historiador inglés

Cuando José María le indicó a Paloma que sería interesante participar en el encuentro de uno de los canales de sus principales clientes no dudó en agendarse la cita y registrarse en el mismo.

Y las conversaciones, los datos, y conocer los problemas de sus clientes, que no eran otros que los suyos propios, merecieron la pena.

Se quedó de inicio con algunos datos parciales de lo que la DANA había provocado en las campas de los concesionarios de la zona, sin contar daños familiares y de estructura. Se habló de 18.000 turismos nuevos sin matricular y 500 camiones.

Y es que no hay duda que recibir ayudas en el sector, para infraestructura y otros factores extrínsecos necesarios para dinamizar el mismo no deja de ser un deber para los que pueden ayudar debido a que a saber el transporte por carretera representa un 5% de nuestro PIB.

Comentaron sobre regulación y tecnología. Europa regula por doquier, pero no entiende que el mercado no está preparado. Las marcas pueden que si vayan teniendo la oferta preparada; pero si a los clientes no le salen las cuentas, pues el mercado no vira hacia lo que la política europea quiere. Y ahora con Estados Unidos y su nuevo presidente, pues a espabilar toca...

Emisiones. Si no se mide del pozo a la rueda, pues ya me dirás como convences al personal que el objetivo al final es verde, y no recaudatorio. Pregunta para la sala: ¿por qué los combustibles neutros en carbono se aceptan en barco y aviones y no para camiones? 

En definitiva, electrificación sí, pero no cómo única opción.

Llegó el turno de los responsables de la red de servicios de la marca. Digitalización, conectividad, contratos de servicio. Talleres de marca y no en los flotistas. Formación, tamaño, concentración, tecnología y especialización. De todo se habló.

Datos, información, pero ¿cómo y quién la usa? IA. ¿Quién decide? 

Un gran esfuerzo se les supone para alcanzar con nota el reto de la electromovilidad, "pero, ¿Quién paga la fiesta?".- Pensaba Paloma y comentaba con los diferentes componentes de la mesa de expertos durante el café del descanso.

En todo caso siempre se acababa en la importancia de las personas. El capital humano está en el centro. El cliente necesita personas. Las personas usan y crean el servicio. La tecnología debe de ponerse al servicio de las personas. "Digitalizar para humanizar".- volvió a resonar en la cabeza de Paloma mientras escuchaba atentamente a los diferentes técnicos en la materia.

Y llegó el turno de la tertulia sobre recursos humanos. En esta parte Paloma podría haber estado en cualquier jornada o reunión de cualquier sector de esta época. Parecía estar en alguna de sus empresas de los últimos años. Absentismo era la palabra más usada. Bajas por ansiedad, estrés. Papel de aceleración de recuperación de seguros y mutuas. % de absentismo total, no solo de bajas temporales sino sumando ausencias retribuidas. 

Y se aterrizó en la mezcla generacional y la generación "Z". Salarios, pero no solo salarios. Ambiente laboral, Formación, horarios, redes, tribu. Paloma recordó una entrevista a Ancelotti, entrenador del R. Madrid, y cómo relataba el problema de los jóvenes en el vestuario y sus móviles. "Si se los quito se van del equipo".- comentaba en resumen el técnico. "Y no se van de cualquier equipo".- pensó para sí Paloma.

La clave es hacer un gran esfuerzo para entender a las nuevas generaciones. Son el presente, pero sobre todo el futuro. Entender los horarios, la conciliación, ¿el compromiso? y la exigencia bidireccional.

Entender que no es lo mismo gestionar turnos en las grandes ciudades que en el campo. Empujar la formación DUAL, acercar la educación a la empresa, disminuir la brecha de necesidades con capacidades. Universitarios, sí, pero sin formación, no. 

Como Paloma comentó al final: "El reto es una formación profesional práctica, que atraiga a los jóvenes, y generar una cultura que los fidelice, con un propósito que integre a todos los segmentos de la sociedad actual. Atraer al cliente sin una plantilla que cumpla la promesa no tiene ningún sentido".

Para terminar llegaron los jefazos. Comentaron sobre la necesidad de un continuo diálogo entre los fabricantes y la red. Saben que trabajan en diferente contexto, pero necesitan entenderse. Por eso, el tema básico a cumplir, la alineación. Si la red toca tierra, y la marca está en el cielo, en la estrategia, se debe crear un puente que comunique los dos estratos.

Necesidad de altos niveles de servicio, 24 horas, etc... solo con una red madura, formada, proactiva se puede conseguir. No basta solo con decir gracias; se debe observar y verificar que se está por la labor de crear el puente.

Se volvió a mencionar la tendencia a la concentración, tanto de clientes como de la red. España es diversa, pero para competir se necesita aumentar el tamaño, y esto pasa por la especialización y la concentración. Tener una buena red, sí, pero sostenible, o sea, rentable.

Como resumen, Paloma fue dándole vueltas a todo ya en el coche de vuelta a casa, y con no pocos temas a repensar. Europa habla y regula con la mente puesta en la sostenibilidad. Pero en el mundo real, en las empresas, sostenibilidad es más que pensar en verde. Debe ser rentable, sostenible a largo plazo y en toda la cadena de valor del mercado en el que se esté o en el que se quiera estar.

La tecnología existe, pero ¿quién y cómo se repercuten los costes que cada situación y etapa se generan? y sobre todo, ¿quién los asume?

Se puede cumplir con emisiones, y si no es vendiendo la tecnología que cumple o la que se impone desde Bruselas, ¿optarán las marcas por cerrar fábricas de las que hoy fabrican vehículos con tecnología supuestamente menos apta para lo que se considera correcto?

Resonaba otra pregunta de uno de los capos del sector: ¿cómo llegamos a lo que nos imponen? ¿hacemos eléctricos o dejamos de fabricar diésel cerrando fábricas que hoy generan riqueza? Aproximadamente 7000-8000 personas menos activas o en el paro por reconversión industrial y por marca no puede ser el precio de la imposición de fechas, números y mono-tecnología.

Destruir un sector de la vieja Europa mientras otros continentes/países han tomado otros caminos no puede ser ni podemos vivirlo en directo sin hacer nada.

Muchos retos y pocas soluciones como corolario final. No le quedó a Paloma claro y se preguntaba: ¿estamos dispuestos a cambiar el paradigma? ¿alguien sabe a dónde estamos abocando a nuestros hijos? ¿Europa puede y quiere despertar?

LA VIDA Y LAS PERSONAS

"En algún lugar del alma se extienden los desiertos de la pérdida, 

del dolor fermentado; 

oscuros páramos agazapados tras los parajes de los días"

Sealtiel Alatriste (1949-?) 

Editor y escritor mexicano

Me levanté y bajé a la cocina, tras la ducha, como todas las mañanas. Allí estaba ella, terminando el desayuno, mirando las noticias sin poder articular palabra. Se había llevado vidas, familias, todo el pasado de pueblos completos había sido arrastrado por un barro agresivo, voraz que tragaba como demonio sin diferenciar a su paso nada ni nadie.

No pude comentar mucho. Subí a prepararme para comenzar el día y solo me salió rezar. 

Ya en el trabajo repasé personas cercanas al epicentro de la catástrofe y les escribí para saber cómo estaban y aunque tal vez se podía hacer poco en el momento, ponernos a su disposición, y hacerles saber que estaban en nuestras oraciones.

Nuestros colaboradores del resto de Europa preguntaron por lo ocurrido desde primera hora. Se sabía que era de lo más grave vivido en años. No hacía falta mucho estudio en el momento que la cifra de muertos iba subiendo, y los desaparecidos no dejaban mucho espacio a la esperanza una vez el tiempo y posteriormente los días iban pasado.

Vidas, personas. Niños, mayores. Esto no va de un lado o de otro. Recuerdo los peores momentos de la empresa. La nuestra, como otras, la componen diferentes personalidades, estilos, formas de pensar y de hacer. Innovadores, clásicos, conservadores, atrevidos... Pero durante la crisis del 2008-09 y el maldito COVID-19, no hubo bandos, ni posiciones contrapuestas, solo trabajo, esfuerzo y UNIÓN. Porque los líderes no polarizan, sino que guían unidos, con un único propósito común.

Y esto es lo que deberíamos ver, y deberían impulsar desde un liderazgo de altura. Liderazgo de gobierno y oposición; como dice un vecino, sin señalar a nadie ni entrar en detalles. 

Esperamos un mando único, que una, que organice, que gestione.

El pueblo salva al pueblo, pero necesita que lo dirijan y los recursos se optimicen con gestión  orientada a un propósito que trascienda los motivos partidistas y personales. El todo debe estar por encima de lo parcial. Y el que no esté a la altura que se vaya, sea del norte o del sur, del este o del oeste, de la izquierda o de la derecha.

Lo que hemos vivido con el pueblo volcado en ayudar sin pedir nada a cambio, humano y solidario, debe hacer reflexionar al que no de la talla.

Un colaborador y amigo decía en voz alta que saldrán de esta, como siempre, porque su carácter es así, fuerte, resiliente, capaz de enfrentar la adversidad cuando toca.

Y el dolor debe ser compartido, así como todo lo que necesiten para que encuentren primero a todo el que falta, pasen un duelo a la altura del país que somos, queremos y necesitamos, y reconstruyan en la medida de lo posible tantas vidas que el barro agresivo, voraz ha dejado tocadas, pero no hundidas.

EL PLAN DE CARRERA COMO PARTE DEL SALARIO EMOCIONAL

"Es improcedente hablar de reforma 

sin hacer referencia a la forma"

Gilbert Keith Chesterton (1874-1936) 

Escritor británico

El mercado laboral cada vez es más competitivo, y atraer talento y fidelizar es hoy un reto, pero sobre todo un factor diferencial en toda organización con un proyecto que se precie.

Hacía tiempo, desde que Gema había diseñado su plan estratégico, pausado el año 20 y el 21 para procesar/digerir el descalabro proporcionado por el Covid-19, que cada incorporación en su plantilla a nivel de mandos intermedios y directivos era una etapa reina que no le permitía ni un minuto, frente al candidato, sin pedalear a tope con todas sus fuerzas. Concentración máxima en llegar a la meta y toda la artillería para convencer y mostrarles las bondades del plan.

Por supuesto que trataban el tema económico; fijo, variable, horarios, vacaciones, pagas, etc... pero cada vez pesaba más, y se trataban al detalle otros aspectos que iban arropando y acumulando puntos positivos alrededor de la cuestión dineraria; algunos lo llamaban salario emocional. Y es que existe una recompensa más allá del aspecto económico puro que impacta en el bienestar y la satisfacción en el trabajo, la cual si es valorada por el profesional también está indicando el tipo de "recurso plus" que éste representa.

Aterrizando en el último proceso de selección, nada de esto cambió. Gema y Blanca, tras haberse conocido en las dos entrevistas anteriores a nivel técnico, hablaron y discutieron más sobre aspectos de fondo que de tecnicismos del puesto.

Debatieron sobre flexibilidad horaria, responsabilidad del puesto, cómo se reconocían y celebraban los éxitos, proceso y kpis para evaluación de la mejora, situación de resistencia al cambio del personal, fórmulas de medida del variable,  participación en las decisiones de departamento y empresa, programa de bienestar, clima y ambiente laboral, involucración en la misión, compromiso en la tarea, comunicación del propósito y capacidad de crecimiento en lo personal y en la organización.

Hablaban el mismo idioma. Eran conscientes del impacto del salario emocional y como éste puede potenciar la estrategia de fidelización del talento. El capital humano debe sentirse valorado, identificarse con la tribu, redundando de esa manera en un compromiso, un sentimiento de pertenencia y una lealtad que va en aumento. A nivel general, y tras un trabajo de fondo bien cosido, se aprecia entonces una severa disminución del absentismo y un refuerzo de la estabilidad en la empresa. Y de esta forma el proyecto prospera sin muchos sobresaltos; bastantes golpes y amenazas llegan ya por otros medios.

El día que Blanca se marchó, Gema se quedó tras la última reunión un rato sola en su despacho, sin ordenador, sin teléfono, sin colaboradores. Sola con su silencio. Intentando apagar el ruido que no paraba de rodar en lo más profundo de su cabeza. Pensando en cómo la sociedad en general y las personas en particular están siempre en constante crecimiento, con una tendencia y una aspiración de progresar; tras alcanzar ciertas metas, siempre requieren más, y por ello los planes de carrera deberían llamar su atención y ser la brújula que indicara el camino que deben de tomar. Tanto a nivel profesional como personal. Y no son decisiones baladís. 

Defendía en su organización que cada líder o responsable debe de establecer un plan para sus colaboradores clave, que permita promover su desarrollo personal y proporcionarles una visión y una ruta de oportunidades de crecimiento, que genere un compromiso a largo plazo; en conjunto, como le dijo a Blanca antes de despedirse tras la reunión, todo tendrá un impacto en la cultura organizacional.

Sabía que el éxito de su proyecto pasaba por la calidad del equipo humano. Fidelizar lo bueno e implementar fichajes de altura, no solo para conservar el talento, sino para cultivar una cultura enriquecedora que acabe estimulando el compromiso y el personal entienda el reto que les lleve a conseguir con nota alcanzar el objetivo.

Ya al día siguiente, Blanca llamó y les dijo que aceptaba el plan de incorporación al proyecto. Gema suspiró y en su cara se dibujó una mueca que mezclaba satisfacción, alegría y paz. Mucha paz por sentir que había acertado en la elección de una pieza clave en su estructura; aunque nadie, ni dentro ni fuera de la empresa, todavía lo sabía ni era capaz de imaginarlo.

CALIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA

"Acepto el fraude en el precio, pero nunca en la calidad"

Thomas Fuller (1610-1661) 

Clérigo y escritor británico

Samuel seguía dándole vueltas al por qué estaban teniendo tantas reclamaciones con el nuevo cliente. Había pedido un informe de cómo llegaba ese producto a la fábrica del grupo, la cual recibía la mercancía en el mismo nivel de acabado que el cliente, pero en ese caso no había reclamaciones. 

Empezaba a dudar si era porque el producto no llegaba en las mismas condiciones en ambos casos o el personal del grupo se había acostumbrado a recibir el material no conforme y lo reprocesaba como estándar antes de completar el proceso de acabado y entrega.

Siempre le habían inculcado que la calidad no era un extra, sino parte de la cultura de la compañía. Sin esa cultura de excelencia en lo que se hace, cuidando a las personas que pertenecen a la misma, generando unos procesos mediante una plantilla motivada, no es posible generar un producto o servicio que pueda considerarse de 10.

Habían charlado con el equipo sobre clientes internos y externos. Era difícil ofrecer un buen servicio a los externos con los internos desmotivados, y tenían claro que las personas necesitan sentirse útiles, que son importantes para el desarrollo del negocio. Y era su misión valorar sus opiniones y sugerencias, delegar responsabilidades y siempre incentivar a la plantilla a contribuir en la mejora de cada uno de los trabajos realizados en pos del éxito del proyecto.

Decidió compartir la semana siguiente sus ideas para cambiar el rumbo que habían adquirido en las últimas fechas. 

En primer lugar les invitaría a considerar al más alto nivel de cuidado a sus clientes. "Si vendes algo, tienes clientes; y si no los cuidas y los pierdes, la empresa desaparecerá".- pensó.

Y los clientes tienen unas necesidades, y normalmente hay que aprender a escucharles, porque no se trata de intuir lo que quieren, sino exactamente conocer lo que quieren.

Recordó que las necesidades eran tres: las básicas o las mínimas para que el cliente no reclame; las de desempeño que son las que atienden la exigencia del cliente; y las de encantamiento que ofrecen algo que llama la atención positivamente al cliente por encima de la competencia, algo por lo que se destaca.

Continuó pensando en que tras considerar, debería instar a su equipo en enriquecer el producto para generar una mejora en la experiencia del cliente. Enriquecer, en este caso, era sinónimo de creatividad. Necesitaba desarrollar una cultura que fomentara y motivara la creatividad, para dar ideas que mejoraran recursos, generaran más eficiencia y obtuviera en definitiva mejores productos y clientes satisfechos. El ambiente de creatividad debía ser un caldo de cultivo, y las recompensas tendrían que girar en ese entorno.

Aterrizó en un tercer paso, tras pasar por la consideración o escucha, y el enriquecimiento o creatividad, y este no era otro que lo que definió como optimización.

Optimizar o proponerse como meta la excelencia pasaba por diferentes etapas. 

Primero, intentó contabilizar o reconocer el precio de fracasar en el proyecto. Se trataba que de una vez conocido el desastre que esto provocaría, realizar todo lo posible para que no ocurriera.

Después, invertir en una cultura de prevención, resumiendo las tareas en "bien, y a la primera".

Continuar obsesionándose en los detalles. Todo cuenta, y no toca ahora el "así más o menos ya está bien". El cliente observa y presta atención a los detalles, los valora y requiere esa atención por nuestra parte. Hagámoslo.

Recordó y le venía al pelo, recordando una frase de un amigo como penúltima etapa, "desarrolla una percepción de paranoia productiva por la mejora continua". Todo puede ser mejorado, y siempre toca pensar en eso, en mejorar.

Para terminar, antes de tocar la meta, deberían poder describir a todo el equipo como una plantilla en la que todos tuvieran pasión por la perfección. Ni el todo vale, ni así es suficiente. Se trata de no poner límite a la mejora.

Llegaba el fin de semana, y tenía dos días de viaje para poder disfrutar de la familia y amigos, entre conciertos, paseos por la naturaleza y reuniones por cumpleaños. Sabía que era sencillo, pero no fácil. Pero reorientarían la nave, enfocándose en la meta, a sabiendas que todo el esfuerzo merecería la pena.

UNA HISTORIA DE MOTORES, O NO...

"No se puede decir que la civilización no avance, 

en cada guerra pueden matarte de una manera distinta"

Will Rogers (1879-1935) 

Humorista estadounidense

Estuvimos un buen rato hablando del presente y futuro de la automoción. O eso pensaba yo, de inicio.

Laura tenía claro que había que seguir apostando por el eléctrico y también, para aplicaciones de pesados, largas distancias y muchas más aplicaciones del hidrógeno y su pila.

Estaban los aguafiestas. Que si la infraestructura de recarga, el tendido eléctrico instalado, la autonomía, los precios...

Mustafa tomó la palabra y nos contó una historia, algunos datos, algunas fechas. Era un erudito de la tecnología en general, y conocía bien lo que había ocurrido en el mundo del transporte y la movilidad en los primeros años tras el invento del motor de combustión.

Nos hizo imaginar cuando el transporte personal o los traslados eran cosas de ir andando, o en el mejor de los casos a bordo de un caballo, buey, elefante u otro animal lo suficientemente pausado para no tirarte de su lomo. O del carro que arrastrara.

El ferrocarril, allá por el inicio del XIX, revolucionó todo. Pero la visión era que no todo el mundo podía usarlo, calderas monstruosas, y falta de infraestructura por doquier.

Cugnot inventó un "coche", por decir algo, a vapor. Alcanzaba 3 km/hora. La caldera colgaba externamente por delante. 

En 1863, el belga Lenoir llevó su vehículo de combustión interna 11 km. a las afueras de París. Otro hito.

Ya soñaron con eléctricos e hidrógeno. Nada cuajaba, pero los sueños de muchos seguían empujando y creyendo.

Y llegó el alemán Otto con su motor de cuatro tiempos. Lo quería para instalaciones fijas, y ese fue el motivo por el que se enfadó con su socio Daimler (¿les suena?); el segundo lo quería para aplicaciones de movilidad. Pero fue otro ingeniero Alemán, Benz, en 1886 quien desarrolló el Motorwagen, siendo este conocido como el primer automóvil. Su mujer, Bertha, lo condujo sin avisarle 100 km., hasta casa de su madre, rellenando el depósito en el camino con disolvente que compraba en farmacias a su paso.

Y esto ya sí que llamó la atención tanto a la sociedad como a los especialistas/técnicos de la época.

"Pero atentos".- nos dijo Mustafa. 

1893.- Benz había vendido 69 coches.

1900.- Benz había vendido 1.709 coches.

1906.- En Alemania circulaban unos 35.000 coches.

Esperó el mundo llano, la clase media, a Ford y su modelo T, ya en el 1908. La cadena de montaje, lineal, repetitiva puso el precio de los vehículos para que los compradores tuvieran el poder adquisitivo suficiente para permitirse la compra.

Imaginen que el precio medio era de 2000 dólares y Ford pudo vender su T por 800. Y Mustafa nos dio algún dato más:

1915.- El 10% de los estadounidenses tenían coche.

1920.- Ford vendía coches no por miles, sino por millones,

1930.- El 60% de los estadounidenses tenían coche.

Hoy hay más de dos mil millones de motores de combustión, de los cuales mil cuatrocientos en automóviles.

Laura dijo: "Los motores no impulsaron solo vehículos, sino la historia".

"Cierto".- pensé. 

Se construyeron autopistas, carreteras, gasolineras, calzadas, y sobre todo, lo que era un gran reto cuando tocaba un pequeño desplazamiento, se convirtió en una forma de vida, tanto para el trabajo como para el ocio. Las distancias cambiaron su escala. Y el mundo se empezó a unir abriendo fronteras antes inalcanzables con lo que sería un inicio de globalización, al menos a nivel región o país.

Mustafa nos hizo pensar en la locura que era, si pensamos en términos de inicio del siglo XIX, época en la que todo lo que hoy es, hubiera resultado ciencia ficción si no imposible. Pero esos pioneros e inventores motivaron una espiral de cálculos, inventos, desarrollos, pruebas, y juegos con combustibles, fuegos, chispas, volantes de inercia, etc... que posibilitaron un cambio de era.

Me fui para casa, y tenía claro que Laura pensaba en camiones eléctricos y de hidrógeno. Pero de lo que habíamos hablado no era solo de una historia de motores y coches. No eran solo Benz, Daimler, Otto y Ford. Se trataba de cómo las revoluciones tecnológicas, cada vez son y serán más disruptivas, vertiginosas en velocidad y con demanda masiva que provocará más oferta, con más servicios y funciones, y más económicas.

Pensé en cómo las personas y las empresas no deben cesar de innovar, no deben dejar que nada ni nadie fije la cadena y la estaca para no dejar que la sociedad crezca. Se trata de seguir soñando para seguir creciendo, mejorando y haciendo que todo lo que nos rodea sea un mundo más sostenible, y justo, Merece la pena intentarlo, ¿verdad?

Laura y Mustafa me habían tocado por dentro. No nos habían mostrado una historia de automoción, sino un patrón de lo que es la tecnología en sí misma. Gracias por todo y ojalá volvamos a encontrarnos en el camino.

MALOS JEFES

"Reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, 

sino los que saben mandar"

Sócrates (470 AC-399 AC) 

Filósofo griego

Había quedado una tarde bastante tranquila, pero Julio siempre sabía como sacar el mejor partido de la cuadrilla, incluso cuando la tertulia se quedaba un poco sosa y los temas que salían no eran tan interesantes como en la mayoría de las ocasiones.

Les propuso recordar las características peores sufridas en primera persona a través de jefes que le hubieran hecho la vida imposible. Se trataba de no solo explicar qué vivieron sino cómo podría bautizarse el jefe observando sus características.

Empezó Juan recordando uno que tuvo en Jaén, en su primera etapa. Siempre centrado en sí mismo (le faltaba un espejo portátil para estar mirándose continuamente en sí mismo), de tal manera que siempre buscaba la admiración constante y nunca tenía ni en gesto hacia compañeros o personal a su cargo. O sea, además, nivel de empatía... cero.

Ni que decir tiene que intentaba tomar siempre crédito del trabajo de otros trabajadores, el feedback era inexistente por su parte, y continuamente despreciaba a diestro y siniestro.

Juan lo tenía claro, y lo bautizó como "El Narcisista".

Clara cambió el tercio de tipo de mal jefe, y explicó lo que le ocurrió un poco antes de llegar a su trabajo actual. Fue poco tiempo, pero nunca olvidará qué manera de ejercer el control; minucioso y al detalle, sin dejarle respirar en ningún momento. Se metía en cualquier tarea, incluso quitándole el teléfono para rematar alguna llamada que entendía no estaba siendo dirigida hacia lo que él quería. Había una falta clara de confianza en sí mismo que trasladaba a una total desconfianza en cualquiera de sus colaboradores.

Todos acordaron llamarle "El MicroManager". Era el típico jefe que chequeaba constantemente sus progresos, delegaba tareas (por decir algo) para luego o rehacerlas o estar al lado mientras se intentaba generar el trabajo; en definitiva, la autonomía que dejaba era ninguna, sintiendo Clara incluso que en un futuro no podría volver a hacer cosas por sí sola.

Era el turno de Marta, y recordó a uno que tuvo antes de venirse a Madrid, en Zaragoza, al que llamaban "El Sargento de Hierro". Autoritario, siempre demandando obediencia ciega y rígido en el planteamiento de cualquier asunto, y en cualquier momento. 

"No guiaba, sino que ordenaba y nunca dejaba nada de espacio a la reflexión en equipo o a la discusión de cómo hacer o salir de los problemas. Se trataba de recibir órdenes y no salirse ni un milímetro de las misas".- recordaba.

Eugenio comentó uno al que le podría bautizar como "El Criticador". Siempre criticando, a todos y en cualquier tipo de situación. Enfocado en remarcar los errores, no recuerda un cumplido por algo que él o sus compañeros hubieran rematado bien. El feedback constructivo no estaba dentro de sus habilidades; se le había perdido dentro de la caja de herramientas que todo jefe lleva para poder dirigir al equipo.

"Los elogios no eran su fuerte; siempre todo estaba mal. Siempre resaltando las mínimas fallas, acabó soterrando mi auto-confianza".- acabó remarcando.

Le tocó a Paco, y habló desganado del que denominó como "El Promesas". Siempre prometiendo gratuitamente con cantos al Sol. Compromisos por doquier sin seguimiento; como salvas al aire. Nula responsabilidad en lo que prometía hacía que al final se quedaba siempre solo. 

"Siempre cambiando los planes, nunca cumpliendo sus promesas y echando la culpa a otros, balones fuera. Así lo recuerdo".- remató Eugenio.

La última en hablar fue Alejandra. Parece ser que este solo le duró tres meses. Y es que conociendo a la colega, con su capacidad de trabajo, pragmatismo y pudiendo representar la productividad pura y dura, es impensable que hubiera compartido departamento con un jefe al que llamó "El Asesino del Tiempo".

Ineficiente, distraído de manera fácil, y siempre priorizando en asuntos triviales y sencillos. 

"Lo recuerdo siendo un artista de la procrastinación cuando la tarea era importante, manteniendo e inventando innecesarias reuniones eternas, y lo peor, había perdido el sentido de dirección, como si se hubiera quedado sin brújula, por lo que a quién dirigía lo llevaba sin rumbo, o lo que es peor, dando la sensación de que no se movían del sitio".- les contó Alejandra.

Fueron buenos ejemplos los que salieron como tipos de liderazgo negativo aquella tarde, por lo que a Julio se le ocurrió que se puntuaran cada uno y a los demás, del 1 al 5, en cada uno de los tipos:

- El Narcisista. - El MicroManager. - El Sargento de Hierro. - El Criticador. - El Promesas. - El Asesino del Tiempo.

Cada uno se llevó sus puntuaciones medias, y se comprometieron a observar su comportamiento en su día a día, con sus equipos. Se trataba de mejorar cada uno en su trabajo, poniéndose en el lugar de profesionales que podían sentirse parecido a lo que ellos vivieron de manera podríamos decir extrema; o al menos así la recordaron esa tarde.

Si no les gustó ser dirigidos con esas características, no debían dirigir ellos de esa manera. ¿verdad?

RESILIENCIA PER SE

"En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido"

Séneca (2 AC-65) 

Filósofo latino

Me habló de Elena y la definió como la mejor jefa que había tenido desde que empezó a trabajar allá por el final de los 90; sí, en el siglo pasado, pensé.

Creo que era una persona que describe de manera muy al detalle las características puras de un profesional resiliente.

Jose resaltaba de ella su actitud positiva. Siempre. Daba igual las circunstancias desafiantes de la navegación en la empresa. Creía en ella y en su equipo, y estaba segura que tenían capacidad para ir superando los obstáculos que la vida les iba proponiendo.

La recordaba también como una persona de gran adaptabilidad. Flexible cuando tocaba acomodarse a los cambios, rígida cuando el timón debía dirigirse con firmeza y no había necesidad de virar. Ella lo veía y sabía cómo adaptarse. Y era una maestra en buscar y encontrar soluciones alternativas cuando enfrentaban contratiempos, que no era en pocas ocasiones.

Proactiva, con ingenio y creativa en las soluciones. Era innovadora en buscar caminos diferentes en cuanto la marea tornaba en marejada.

Y también definía su resiliencia la manera en la que Elena controlaba sus emociones, independientemente del entorno, a veces hostil, siendo muy consciente de sus propias emociones, gestionándolas, construyendo puentes con ella misma y diseñando con colegas, proveedores y clientes unas relaciones firmes y positivas. Empatía, respeto, comprensión definían su manera de interactuar con los demás.

Y su liderazgo resiliente se veía también en un rasgo bañado de humildad. No dudaba en buscar, generar y obtener apoyo en le prójimo. Sabía cuando tocaba apoyarse en la familia, los amigos, los colegas o no pocas veces buscando apoyo en mentores o psicólogos que le daban asistencia en tiempos convulsos y difíciles en general para el negocio o en particular para con ella misma.

La recordaba, aún así, siempre optimista. Era fuerte y creía ante todo en su capacidad. Lo malo, el contratiempo, siempre lo tildaba de temporal. El optimismo era pura energía que le llevaba a superar la adversidad. Todo lo mezclaba, la proactividad, el control, la humildad... nada funciona por sí mismo, sino que todo interactúa con todo.

Le pedía a Jose que me dijera cómo la recordaba el peor año para la empresa, la verdad que fueron dos, y ambos dudamos de si hubiéramos salido, tal cual, si ella no hubiera estado liderando el proyecto.

Me dio la razón. Elena confiaba plenamente en sus habilidades y capacidades; y esto le ayudaba a llevarnos en volandas a enfrentar los diferentes problemas y obstáculos. Los contratiempos eran para ella oportunidades de crecimiento, y siempre estaba abierta a enfrentarse a todo lo nuevo, buscando la mejora, o mejor dicho, la auto-mejora. 

Y no dejó nunca pasar la oportunidad de cuidarse en toda dimensión. Mantenía a raya su bienestar físico, a diario. Cuidaba la parte emocional y mental. Deporte, lectura, meditación, formaciones... Y alentaba a no desdeñar la cara espiritual del ser humano, teniendo un motivo más allá del terreno. Todo en su conjunto le llevaba en andas, le ayudaba a relajarse y le mantenía con la suficiente energía para empujar y tirar de todo y de todos.

Sí; era resiliencia per se. Positiva, flexible, proactiva, inteligente emocional, humilde, optimista, capaz, confiada y confiable, cuidadosa en los detalles y de sí misma, en cuerpo y alma.

COMUNICANDO, PERO BIEN

"Lo que es digno de hacerse, 

es digno de que se haga bien"

Conde de Chesterfield (1694-1773) 

Político y escritor inglés

No trabajé mucho con Alfredo, pero recuerdo que tenía una máxima: "Comunicarse mucho, pero sobre todo, bien.

Recuerdo que siempre me decía que en esta época de hiper-conexión, era prioridad absoluta para buscar un proyecto de éxito que la idea, el reto o el cambio previsto llegara correctamente tanto a clientes externos, como internos.

Validaba como normal que no se trataba de enviar simplemente los mensajes, sino que se reciban, se comprendan, y sobre todo, se accionen. 

Objetivo: transformar el flujo de información a través de técnicas o herramientas de comunicación de la empresa, propulsando la organización y generando ese impulso a través de una comunicación efectiva y dinámica.

Yo quería saber cómo. Y me contó muchas cosas. Y hablamos de empatía. Entender a la otra parte, observándolo, poniéndose en su lugar; y después, interiorizar reacciones y anticiparse a respuestas.

También solía recurrir a la técnica de la contemplación e imitación. Reforzaba y servía para conocer mejor a sus empleados. E imitando con retardo, utilizando gestos similares para conseguir su atención, generando complicidad y una escucha activa de la otra parte.

Que el mensaje y la comunicación calara dependía mucho de que el equipo viera la pasión que siente el que comunica; y con Alfredo no había duda. "Siempre es vital que entiendan lo importante que es, y el sentido de su trabajo".- comentaba.

Pero a veces se entiende a la otra parte, se consigue la complicidad y la pasión de la tarea se transmite con éxito, pero no llega el mensaje completo a todo el mundo. 

¿Qué hacer? Necesitamos mensajes directos y claros. Porque en el sitio laboral no siempre el ruido es nulo. Y éste genera circunstancias que provocan la deformación, la desvirtualización y la malinterpretación del mensaje real.

Por todo, siempre partía de un supuesto de malinterpretación. Y por ello, siempre llevaba a cabo un seguimiento que sirviera para verificar si el mensaje había llegado correctamente. Y aunque nos parezca mentira, siempre se necesitaba repetir, repetir y repetir.

El recordatorio servía para completar la llegada del mensaje, incluso activar posibles dudas, que valieran para complementar el mismo.

También es importante conocer que comunicar es conocerse entre las partes. Interrelacionarse, saber lo que quiere el otro a veces solo con un gesto. Llevarse bien favorece el medio. Incentiva una comunicación asertiva, una escucha activa, un mirarse a la cara para entender el plan mejor, evitando cualquier problema por no entender qué, cómo y cuándo se quiere.

Coincidimos en la importancia de la comunicación interna de calidad, en toda su extensión; canales, mecanismos y herramientas dentro de la organización. 

El destino de la misma son los empleados, distribuidos en departamentos y áreas organizativas. Y su función es informar, motivar, mantener y fidelizar para conseguir alcanzar las metas y objetivos, en un entorno donde la guerra por el mercado, el talento y la supervivencia es parte de nuestra vida laboral.

Es un reto comunicar bien. Y hay que lograr comunicar bien para integrar, alinear y generar un único camino para conseguir cumplir con el cometido real de la empresa. Y mucho se habla de productividad, y sin una comunicación eficaz ésta decae, lo que seguro acaba deteriorando el margen por un lado, y satisfacción del cliente por otro.

Estar informados e integrados; ambos temas son cruciales. Se necesita comunicar para conocer la visión, la misión, la filosofía, los valores y la estrategia. Pero no menos se necesita para reducir la incertidumbre, prevenir el ruido, y acabar obteniendo un deseado buen clima laboral.

Charlamos un rato también sobre quién es el responsable de que todo esto ocurra. Acordamos que la responsabilidad históricamente ha recaído sobre la Dirección, pero hoy esto es cosa de todos. Recursos humanos, Comunicación, y Mandos intermedios deben compartir este rol con la Alta Dirección. "Y sin estas patas, el proyecto no se sostiene".- remató Alfredo.

UNA EMPRESA MUY AUTÉNTICA

"Sólo si me siento valioso por ser como soy,

 puedo aceptarme, puedo ser auténtico, puedo ser verdadero"

Jorge Bucay (1949-?) 

Escritor y psicoterapeuta argentino

Paola sabía que se jubilaría en la empresa actual. 

Había pasado unos días en el pueblo de su prometido, y habíamos tenido muchas charlas estas fiestas debido a que era la directora de una empresa industrial en Italia, muy cerca de Parma. Al final, los problemas de las empresas que fabrican, del sector secundario, independientemente del producto que produzcan son muy similares.

"Eso es lo que me pasa a mí".- repetía. Otras veces era yo el que la entendía al 100%. La verdad es que parecían dos industrias paralelas separadas por el Mar Mediterráneo, como si de dos multiversos se tratara.

Pero cuando le pregunté el motivo por el que estaba tan bien en su empresa, Paola lo tenía claro: "Es una empresa verdaderamente auténtica".

Y es que no basta con tener una gran cultura y una estrategia genial, si no está alineando todo con la marca y lo que todo el entorno (stakeholders) experimentan en el día a día cuando interaccionan con la empresa.

Y esta alineación se consigue con autenticidad. O sea, una congruencia total entre lo que se dice y lo que se hace.

Paola reconocía esa autenticidad en cuatro rasgos que nos contaba de la siguiente manera.

Por un lado, no es una empresa estática. En su compañía tiene una cultura poderosa, fuerte, que se puede sentir en cuanto vives en y con ella, pero sin embargo dinámica. La sociedad a la que servimos cambia, el mundo cambia, por lo que la oferta y cómo debemos cumplirla para seguir en la brecha debe adaptarse.

Además, las personas, los líderes y mandos conocen muy bien sus valores y cómo construirlos. En su empresa saben que es muy importante este punto, por lo que incluyen un buen apartado de lo que entienden por valores y la cultura de empresa en todos los programas de formación y desarrollo del liderazgo. Entienden que el departamento o la persona de RRHH no puede sola responsabilizarse de informar, preservar y lograr cómo se debe, quiere o requiere respirar, andar, diseñar, atender, etc... en cada área de la empresa. Cumplen a rajatabla que esto es una tarea y responsabilidad de todos y cada uno de las personas que componen la empresa.

Escribirlo en un A4, bien bonito, y colgarlo en recepción, el despacho del jefe, la sala de juntas, está bien. Pero perdona, esto no es suficiente. Hay que oler por los cuatro costados lo que se lee en los trípticos, en las presentaciones, en el material de marketing usado en las ferias. Donde de manera auténtica se siente la cultura es en los comportamientos diarios, en la conversación honesta con el responsable de centralita, o con el de la garita, o con el director. No se trata de escribir los valores, publicarlos y a otra cosa. Se trata de vivirla, sentirla, experimentarla y decir: "pues sí, lo que está escrito se vive en esta empresa".

Y esto último Paola no lo había vivido nunca, hasta que aterrizó en su empresa actual; por eso estaba tan bien y podía transmitir todo lo que decía con orgullo y seguridad.

"¡Es que somos auténticos!".- repetía.

Un día nos habló de los procesos de selección.

"Y si había un match con la cultura, después hablamos de habilidades, de la técnica. Lo primero, la adecuación a la cultura; después, el entrenamiento, el desarrollo y la evaluación de las habilidades. Paola nos contaba que durante los procesos de contratación se intentaba mandar al candidato un mensaje sobre la organización, su cultura, sus valores, su propósito y el por qué se necesitaba su talento. Después, una vez cuadrara todo, nos comentaba que con las experiencias de capacitación comunicaban sobre lo que la compañía realmente valoraba y necesitaba. 

Venía de la rama técnica y Paola me decía que cuando diseñaba y hacía cálculos y desarrollaba especificaciones en forma de planos, a la vez, vivía y bebía de la cultura de la empresa donde estaba. Y pocos triunfaban al margen de la cultura solo por ser unos cracks en el tema técnico. "Hay que ser bueno en lo nuestro, pero comulgar con los valores, lucharlos, vivirlos y hacerlos del equipo. Si no es así, al final todo se acaba, y todo se rompe".- me comentó el último día.

Como Paola nos enseñó tanto estos días con sus comentarios, me quedé con tarea, pensativo. Entendí que como individuos y como empresa debemos hacer un esfuerzo para informar/entender qué forma tiene y qué es la cultura de la empresa en la que estamos.

Comunicar y entender cuales son sus metas.

Reconocer verdaderamente por qué es importante todo esto para cada uno de nosotros, para nuestro éxito personal, y agregándolo todo para el éxito de la empresa. 

Entiendo también, una vez analizado, que de esta manera, conociendo, entendiendo y comulgando, las personas pueden tomar más riesgos, pueden llegar a ser más creativos y pueden tomar más decisiones, y mejores.

UN PASEO MÁGICO POR EL FINAL DE LA ADOLESCENCIA

Y de repente apareció en mi rostro

Un rostro de extranjero

Y eras también yo mismo:

Era yo que crecía,

Eras tú que crecías,

Era todo,

Y cambiamos

Y nunca más supimos quiénes éramos,

Y a veces recordamos

Al que vivió en nosotros

Y le pedimos algo, tal vez que nos recuerde,

Que sepa por lo menos que fuimos él, que hablamos

Con su lengua,

Pero desde las horas consumidas

Aquél nos mira y no nos reconoce.

Fragmento de "El Niño perdido" de Pablo Neruda.

Si hay una etapa que marca, y mucho a las personas, esa es la etapa de la adolescencia. Son, si contamos solo la adolescencia en su parte final, cuatro años que acaban marcando nuestra vida hasta el final de la misma. Y solo te das cuenta de lo que marca, y te marcan, cuando coincides con tus iguales muchos años después.

En esta estaba este finde Camilo, al coincidirle dos eventos muy relacionados.

El primero era una reunión con la gente que compartió su etapa de instituto y que, aunque habían pasado 32 años, una vez volvió a entablar una conversación, le dio la impresión de que era ayer cuando estuvieron juntos. El tiempo era como si no hubiera pasado.

"Es una etapa muy especial porque la gente con la que la viviste esa etapa siempre es y será muy especial".- se decía a sí mismo mientras saludaba a su tribu.

El segundo evento fue despedir en la estación a su hija mayor, la cual también concluía su etapa de adolescencia/instituto y se embarcaba en la siguiente, la educación superior universitaria, en su caso, vía Madrid.

Los dos eventos le recordaron mucho su etapa de adolescente. Era la etapa en la que se desarrolló, creció y favoreció la transición entre un estadio, el infantil, para aterrizar en el estado adulto.

Fue una etapa de pérdida y a la vez de renovación. Abandonar lo infantil, rompiendo con su cuerpo, aceptando responsabilidades e intentando alejarse de unos padres que no entendían lo que le estaba ocurriendo ni siquiera el por qué de sus necesidades.

Los padres ya no saben tanto; los valores ya no son los de un niño; y en esta etapa la sociedad exige nuevas fórmulas de comportamiento y convivencia. 

"Pero siempre quedará la tribu. Son los tuyos, los que te entienden, los que te valoran y te acompañan. No estás solo".- se decía.

Pero como la vida misma, incluso en el mundo de los adultos, tanto personal como laboral, se necesita su tiempo para consolidar lo nuevo, y desterrar lo anterior. Prueba-error es un ciclo que se aprende en esta época, y que nunca cesa en nuestra vida de rodar. Ensayos y pruebas de pérdida y recuperación. Quiero ser grande, pero he perdido esto por dejar de ser pequeño. Quiero ahora seguir siendo pequeño; tengo miedo de dejar lo que fui, pero quiero tomar lo que potencialmente puedo ser. Lucha, lucha, y más lucha. 

Pero la tribu me entiende. Me escucha. Me apoya. Y busca mi apoyo. Son ellos y yo, siempre conmigo, o sea, juntos contra un mundo de niños a los que no queremos volver y alcanzando un mundo de adultos a los que no queremos ni ver. Pero irremediablemente la vida nos arrastra; siempre hacia adelante.

En esto estaba su cabeza cuando el famoso "que viene el tren" lo despertó de sus pensamientos para llevarlo de nuevo al andén, con su hija. Cargada de maletas, mochila y su inseparable trompeta, dispuesta para coger el tren que le llevaría a conseguir su sueño. Dejaba atrás a su tribu, también repartida por múltiples puertos; desde San Sebastián a Alicante, pasando por Zaragoza, Murcia, Albacete, Jaén y Talavera de la Reina. Partiendo caminos, como Camilo allá por el 92, para abrazarse cada uno al futuro que con ilusión, tesón y trabajo habían ido urdiendo y planeando en sus años de adolescencia.

Mucho habían luchado para irremediablemente hacerse mayor, y ahora tocaba separarse en vías de una nueva etapa necesaria pero como cualquier crecimiento, dolorosa (por lo que dejas atrás)

Ella se subió al tren, que rápidamente cerró sus puertas, y salió hacia el destino, mientras ellos, los adultos que no entendían nada pero que lo sabían todo, lloraban con un sentimiento mezclado entre orgullo, alegría y añoranza por los tiempos en los que si tocaba pasarse por la estación, su hija iba en sillita para despedir a alguna prima mayor que algo de delantera le llevaba, digamos por eso de la edad.

Cerraban el paseo mágico de la adolescencia de su primera hija. Camilo le dio la mano a su pareja mientras volvían a casa, paseando, orgullosos por el trabajo bien hecho, en silencio. Su hija se había ido emocionada y muy contenta con la etapa que empezaba. Volvería muy preparada o la visitarían cuando tocara. Y recordaron que aun en casa quedaba otro hijo justamente empezando el camino que la primera terminaba. Otra obra por la que luchar. Otro edificio que construir.

GENERANDO CONFIANZA

"Solo en contadísimas ocasiones encontramos a alguien 

a quien podamos transmitir nuestro estado de ánimo con exactitud, 

alguien con quien podamos comunicarnos a la perfección. 

Es casi todo un milagro, o una suerte inesperada, hallar a esa persona"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Era muy tarde, pero el tema me interesaba bastante por lo que nos quedamos un rato más. Tal vez, pensé, además de por la grata compañía,  porque no es bueno despedirse hasta el año que viene sin tomarse la penúltima con esos amigos de verano que siempre vuelven; o por qué no decirlo también, nunca se van...

La verdad es que si pudiera indicar a un profesional que desde su posición de liderazgo siempre había sido un generador de confianza, desde mi punto de vista, ese era Jose.

Y es que en todas las situaciones en las que existe una interacción social, y sobre todo en un entorno laboral en la que los miembros de un equipo necesiten atreverse a decir lo que piensan, a compartir ideas, y a trabajar en aras a un fin común, actitudes que generen confianza no suman sino que multiplican.

Un clima de confianza es vital, y Jose inspiraba a raudales no poca de esta medicina, siendo sus principales signos distintivos los siguientes.

En primer lugar, proyectaba siempre un alto grado de competencia en lo que hacía. Muy competente, sí, pero además nada frío en su interacción, siendo la calidez una de sus principales virtudes en cuanto al trato.

También transmitía en cualquier interacción interés y preocupación por la otra parte. Siempre. Y no un interés forzado, sino una preocupación genuina mostrándose los diferentes profesionales de su entorno más dispuestos a colaborar, incluso en situaciones en las que pudieran sentirse más vulnerables.

Y no se quedaba solo en lo que decía, sino cómo gestionaba la denominada comunicación no verbal. Para él, la conexión física era una de las mejoras maneras para crear confianza. El cara a cara, los gestos como dar la mano, una palmada en la espalda, sincera, cuanto tocaba, o una conversación cercana, aparentemente sin importancia, enviaban siempre un mensaje muy potente de que siempre estaba dispuesto a colaborar, y que estaba cerca para lo que hiciera falta.

Eso sí, predicar con el ejemplo era para Jose algo vital. Si se puede definir en una palabra el diferencial entre su comportamiento y lo que decía, me sale coherencia. Porque como decía mi primer jefe, no hay nadie menos creíble que un hipócrita.

No dudaba en participar en algunos de los juegos que la fiesta fin de año regalaba a los empleados desde el inicio de la empresa. Siempre se atrevía a desafinar en el karaoke, en alguna que otra ocasión que la convención de verano los había reunido en torno a alguna excursión al equipo directivo y a los mandos intermedios. En definitiva, no tenía reparo de mostrarse vulnerable, a la vez que esa vulnerabilidad le ayudaba a dar una impresión de accesibilidad y en el fondo la gente podía recordar que su jefe era humano como el resto del equipo.

Y por último, a reseñar, Jose siempre cultivaba relaciones a largo plazo. Tanto en el ámbito personal como en el laboral. No dejaba escapar una primera toma de contacto sin analizar, y posteriormente con un fin, desarrollaba un plan con múltiples encuentros que fomentaban la colaboración mutua e incluso convertía inicialmente un encuentro entre competencia en unos buenos colaboradores a futuro.

Me di cuenta que iba escribiendo mientras departíamos el refresco, y la charla. Siempre sacaba de cualquier parte unas hojas y un boli.

Me dio la nota. La guardé con cuidado. Al llegar a casa la leí, antes de doblarla y dejarla en uno de los bolsillos de la mochila del trabajo. 

Ponía lo siguiente:

Competencia. Calidez. Interés. Preocupación. 

Comunicación no verbal. Ejemplo, no palabras. 

Vulnerabilidad. Relaciones a largo plazo. 

"Estos son los bloques para construir un edificio llamado confianza"