ENERGÍA DE EQUIPO PARA UN GRAN PROCESO DE CAMBIO

"Las personas cambian 

cuando se dan cuenta del potencial que tienen 

para cambiar las cosas"

Paulo Coelho (1947-?) 

Escritor brasileño

Volvía de un fin de semana diferente, agotador pero ilusionante, cargado de información y ganas de continuar el proyecto de cambio al que la empresa se estaba enfrentando y que había comenzado allá por el año 2018, y tras un paréntesis de dos años provocado por un efecto COVID inesperado que nos golpeó sin compasión (20 y 21), hoy se lanzaba a nivel internacional con nuestra primera propuesta como expositores en una de las principales ferias de nuestro sector.

No se trata de solo ver venir la ola, que también, sino de prepararse y asegurarse de que seremos capaces de surfearla como se necesita para lograr sostenerse en la tabla, de una manera decente. Afrontar los riesgos siendo capaces de convertirlos en oportunidades; esa es la clave.

Y allí estaba yo; en el avión de vuelta, domingo, conversando con Pilar a través de su libro. Aprendiendo, pensando, disfrutando...

Y me enseñó que la espiral existe, y que de nosotros depende si tomamos el sentido descendente y nos hundimos, o al contrario, el ascendente y superando nuestros miedos, nuestros límites, acabamos avanzando tanto nosotros como nuestras organizaciones a un nivel superior encarado hacia un final de éxito.

Me convenció que estábamos en el buen camino. Nuestra estrategia y cultura estaba virando hacia una actitud de apertura al cambio y a la innovación, sostenible, con un propósito y unos valores que iban más allá de lo financiero, y gracias a un liderazgo humanista que cuidaba de sus profesionales, atendiendo a su seguridad psicológica, su bienestar y su salud profesional seríamos capaces de cumplir con creces nuestros objetivos de crecimiento.

Continué el dialogo con Pilar, pensando mientras leía, leyendo mientras pensaba. Me contó que la mentalidad de cambio se sostenía en tres pilares fundamentales: la intención positiva con acción, el desapego para la acción y la energía necesaria que necesitamos para ejecutar el cambio.

A su vez, la intención estaba abrigada con comprensión, oportunidad, aprendizaje, curiosidad, y mucha, mucha generosidad. 

Pensé en mi equipo, y todo lo que habían/habíamos compartido durante esta última semana. Precisamente habíamos afrontado este reto comprendiendo que era nuestro momento, nuestra oportunidad. Habíamos repetido muchas veces que estábamos en modo aprendizaje, la necesidad de ser profesionales curiosos, y no caer en la independencia departamental, sino todo lo contrario, ser generosos y trabajar entendiendo que el éxito estaba basado en una interdependencia de cada uno de los profesionales y departamentos que formamos este proyecto.

Me instó a navegar el cambio conociéndonos primero a nosotros mismos, eso sí, con una intención positiva hacia nuestro entorno.

Y me dejó una perla: "ante los cambios, sustituye el por qué por un para qué".

Y me propuso un pacto para que siempre fuéramos aprendices eternos cambiando el perfil de turista por el de viajero de nuestro viaje más importante que no es otro que el viaje de la vida; de nuestra vida.

Y pasó a hacerme entender la importancia de decir no, de afrontar el desapego, a entender que hay que vaciar la mochila de lo que nos sirvió pero que hoy ya no nos sirve para ayudarnos a continuar en el camino del cambio y llegar a la meta. Me  invitó a recorrer y convivir con el miedo, a ganar a mis resistencias mentales con pequeñas batallas, eliminando los viejos hábitos; no será fácil, pero ahí me aseguró que no estaré solo. Justo en este momento apareció en mis pensamientos el equipo, mi equipo; todos y cada uno de los que forman parte de este trayecto desde hace tanto tiempo y que se están dejando la piel para que la carrera continúe. 

Y me habló de la energía que necesitábamos para hacer del cambio un hábito, y que fuera sostenible. En ese momento sabía que el reto sería complicado, por lo que necesitaríamos fuerzas para ese desafío. En definitiva, ambos teníamos claro que el éxito de un proceso de cambio no es empezar, sino tener la capacidad de sostenerlo en el tiempo.

Ya en el coche, tras aterrizar y en camino hacia el pueblo, tuve la oportunidad de charlar con mi jefe. Le hablé de Pilar, de su libro, de la semana y del gran equipo con el que habíamos compartido la puesta de largo de nuestra organización en el mapa internacional. Coincidimos que además de tener un buen plan, el contexto en el que nos habíamos movido y nos deberíamos de mover debería ser retador. Pero también acogedor, amigable entre nosotros, bañado de una alta capacitación pero sin desdeñar una alta dosis de solidaridad y generosidad entre los que trabajáramos para conseguir alcanzar los objetivos. Y rematamos aceptando lo que Pilar concluía en el libro, que no era otra cuestión que para sostener el nivel de cambio que nuestro mundo actual requiere era necesario autocuidarnos, celebrar tanto el acierto como el error (en cuanto al aprendizaje que regala) y tener mucho coraje ante un entorno que, como poco, nos tachará de locos.

Confirmo y estoy totalmente de acuerdo que el entorno en el que nos movamos, para mantenernos vivos, tiene que retarnos y debe ser diferente a nosotros. Necesitamos salir más, ver más, descubrir más y rodearnos de situaciones y personas que nos ayuden a pensar diferente y actuar diferente; en definitiva, que nos empujen fuera de donde el oxígeno se acaba y aunque no lo podamos ver (no estamos preparados para ver el cambio exponencial en el que estamos inmersos) descubramos un nuevo elemento que nos permita seguir respirando.

Mi compromiso es buscar un entorno que nos cuestione, que nos rete y que nos lleve al límite. En el corto es molesto, a la larga es lo que nos servirá para sobrevivir. Con toda la información que hoy tenemos a nuestra alcance tenemos que escoger la que nos active, la que genere la energía que necesitamos para cambiar. Y por supuesto, aprender a eliminar en esta sobreexposición en la que vivimos todo lo que nos reste. 

ORQUESTAS, EMPRESAS Y PERSONAS

"El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta 

para no molestar a la orquesta"

Herbert Von Karajan (1908-?) 

Director de orquesta austríaco

Habíamos pasado una gran mañana. Hacía buen tiempo y la excursión al pico de Mingoliva, en la Sierra de Madridejos, había resultado espectacular. Deporte, buena compañía, las vistas desde la cumbre espectaculares como un gran regalo y algunos momentos para pensar, gracias al silencio que el camino nos regaló durante las pequeñas rampas en las que decidimos que no hacía falta hablar en voz alta. Cada uno subió a su ritmo, inmerso en sus pensamientos, ¡arriba nos vemos!, dijo JuanRa.

Sergio es el que me sorprendió, ya durante el almuerzo. Lo había invitado un compañero del grupo de Andarines; era su primo y estaba de visita en el pueblo el fin de semana y se animó a salir con nosotros.

Era músico, y tras todo lo que nos contó le dimos la razón en lo que nos había dicho por la mañana: dirigir una orquesta tiene muchas similitudes con ser profesor o liderar un equipo en el trabajo. 

Intentaré explicar lo que me enseñó con varios de los temas que trató, y ni que decir tiene que al contarnos cosas que le habían ocurrido y experiencias reales nos dejó a todos muy buen sabor de boca, fue especial (así como "qué regalo nos ha hecho este trayendo a su primo hoy".- pensamos todos los componentes del grupo).

Nos contó cómo un profesor le corrigió y le enseñó que no dirigía trompetas, sino trompetistas. Eso es lo mismo que un profe o maestro no enseña matemáticas, sino que educa y enseña a niños. Y un líder no trabaja con números, sino con personas. 

Con el ejemplo nos explicó cómo respetaba a las personas por encima de sus pretensiones personales. Le ocurrió en un ensayo. Y se ganó a los trombones y al Piccolo, y al resto de la orquesta. Resulta que estos instrumentos solo tenían un papel en el cuarto movimiento de una sinfonía que tocaban en el próximo concierto. Y empezó el ensayo por esa parte, por lo que a la media hora les indicó que se marcharan y aprovecharan el día para hacer sus cosas. Quedaban más de 3 horas de ensayo y con esta acción se ganó el respeto de todos. Mandó el mensaje de que valoraba el tiempo de los demás. A él no le servía para nada tener aburridos a esos músicos, no modificaba su trabajo, pero con su planificación del orden del ensayo consiguió mejorar la dinámica del grupo. Y el resto, percusión, violines, etc... sabían que Sergio haría lo posible para cuando no añadieran valor, no desperdiciar ni su tiempo ni desperdiciar sus recursos.

"Dirigir es hacer música con gente, no con instrumentos. Y nosotros trabajamos con personas, no con números."

 Nunca olvidará esa lección; ni nosotros.

El director, el docente, o el directivo debe considerar a su equipo como individuos. El rol del directivo es de aprendizaje. Y si lo hace bien, debe aprender de todos y cada uno de las personas con las que interactúa. Nunca debe olvidar que todos son especialistas y saben hacer mejor que él, como responsable, líder o directivo, toda la parte técnica que tiene que ver con su especialidad. 

El único que tiene la partitura de todos es el director, eso es verdad, pero cuando despliegas la estrategia te imaginas una cosa, y luego cuando toca remangarse la música suena en realidad de otra manera bien distinta. Tienes que hacer coincidir lo que sueñas con lo que realmente pasa. Pero siempre, además, estás obligado a tener cintura; pensé en la flexibilidad como fundamento en un mundo incierto y caótico. Y si lo que se puede hacer, gracias al equipo de especialistas profesionales, es diferente, hay que tener la suficiente madurez como líder, y mucha humildad para posicionarte en modo aprendizaje. Y esa actitud de aprendizaje con los cinco sentidos bien alerta liderando desde el servicio, hace que si alguien te cambia el paso, y tras el consecuente estudio la pieza mejora, se deba sin duda introducir la aportación del especialista. La obra mejora; bueno para la orquesta (empresa), en el músico (el profesional) se genera autoconfianza y por ende siente que su trabajo tiene/crea valor. En definitiva, él crece y la empresa con él. Eso es dirigir.

"Dirigir significa tener claro cual es tu versión, pero tener la flexibilidad de unir a la misma lo que aporte el equipo."

Nos habló del tiempo, y cómo cada cual lo utiliza. Hay quién duerme mucho, quien hace gimnasia, quien escucha música, quien camina y sube montañas. También los hay que trabajan, mucho, otros bien, otros estudian y aprenden, aprenden y ejecutan; incluso los que se organizan para hacerlo todo...

Y terminó hablando de lo que para él es el placer perverso. Disfrutar sin que se espere el aplauso del público, de tu equipo de trabajo. Sergio nos dijo que a las personas, a la gente nos gusta lo que conocemos. Recordó un concierto sublime, y una obra en especial que tocaron en su primera orquesta. Para él fue lo más perfecto que ha escuchado desde su puesto de Director. Los aplausos fueron mínimos. El público no conocía la obra; era nueva para ellos. En cambio, el cierre, el bis, la obra que siempre tocaban cuando pedían "otra, otra, otra...", la tocaron a primera vista y para él, técnica y musicalmente hablando fue un auténtico desastre. Pues, en este caso, la obra mal tocada precedió unos aplausos de aquellos que parecía que el auditorio se viene abajo. Sus músicos lo sabían, y gracias a él ya nunca esperaban aplausos para reconocer el trabajo bien hecho. 

Nos gusta lo de siempre, lo que conocemos. Pero lo nuevo, el cambio, molesta. Lo nuevo exige esfuerzo. Lo que nos saca de la caja, de la zona cómoda, incomoda. Por lo que desde el liderazgo, ese que inventa y nos lleva al límite en el cambio, no se puede esperar otra cosa que no sea que inicialmente te odien; y menos se debe esperar que te aplaudan, que te quieran.

Ya volviendo a casa fui pensando en cómo lo de dirigir da para mucho. En una empresa, como en una orquesta, no puede ocurrir que alguien pase de alguien cuando se necesita siempre del otro. Si uno desafina, el conjunto suena desafinado, y la obra sale mal. Todos dependen de todos, Y si un eslabón de la cadena falla, o es débil, la oferta falla o es débil. El compromiso debería ser tocar bien la obra siendo una verdadera orquesta, porque si alguien destaca por encima del resto, y pensamos que podemos ofrecer ese nivel, como la restricción la marca el eslabón más débil, y no el más fuerte, todo lo que exceda de ese eslabón será "muda", "scrap", "derroche", y el nivel ofertado siempre será el menor. Y esto es lo que debe reconocer para mejorar un buen director. Y esto es en una orquesta, en una empresa y en la vida.

ASUMIR RIESGOS ANTE UN GRAN PROYECTO

"Paréceme, Sancho, que no hay refrán que no sea verdadero, 

porque todos son sentencias sacadas de la mesma experiencia, 

madre de las ciencias todas"

Miguel de Cervantes (1547-1616) 

Escritor español

Jesús lo tenía claro. El proyecto era enorme, pero como siempre había hecho en todas sus etapas anteriores sabía que el éxito pasaba por definir muy bien el proyecto, elegir los mejores accionistas/partners, un buen equipo inicial, definir la estrategia e hitos importantes y disponerse a trabajar con mucha pasión para ir colocando todas las piezas del pesado pero ilusionante puzle que le habían encargado.

En cuanto al equipo me dijo que daba igual la edad, que no era una barrera, pero eso sí, necesitaba gente con ganas y mucha iniciativa. Todo esto era porque unos se habían quejado por tener gente muy joven y otros por lo contrario, muy mayores.

Reflexionando en voz alta me indicó que el emprendimiento, la iniciativa, la innovación, todo al final eran actitudes vitales, por lo que consideraba que debería enseñarse en los colegios desde muy temprana edad. Se necesita enseñar cómo trabajar en equipo, asumir retos, desarrollar creatividad, y no solo aprender de memoria o copiar. Para Jesús, se trata de trabajar desde la educación en conseguir personas responsables, parte de una sociedad con problemas, pero que se sientan parte no solo del problema sino también de la solución. Y no solo buscaba para el futuro emprendedores, sino que le daba mucha importancia a la figura del intra-emprendedor; esos futuros profesionales que siempre tendrían la antena puesta para saber qué se puede mejorar, no como socios, sino como empleados.

Mantenerse al día no es sencillo, pero es la tabla de salvación de cualquier profesional, equipo o empresa. Se trata de salir muchas veces de la famosa zona de confort; la experiencia te obliga a saber que siempre se debe de estar al día, estar motivado, automotivarse y siempre, siempre, buscar nuevos proyectos que mantengan viva a la persona y a la organización.

No se puede temer al fracaso. Hay que actuar y no paralizarse ante el "no puedes fallar, asegúrate de que tienes el control, etc...". De lo que se trata es que sabiendo que todo se tuerce, hay que anticiparse a los problemas teniendo planes B o incluso planes C. Tomar decisiones y tener alternativas facilita mucho la vida de los directivos y de los mandos intermedios. Y siempre, siempre, dividir en trocitos el elefante (a mí me gusta culminar esta idea congelando los trozos y sacándolos por partes solo lo que nos vamos a comer ese día). 

Jesús hablaba de problemas como muros, y si eran de ladrillos, retirar los mismos de uno en uno. Eso sí, si se detecta que el problema no tiene solución, o sea, que el muro es de hormigón, no hay que intentar destrozarlo o partirlo, sino que automáticamente  el problema pasa a ser un dato fijo. Me enseñó que a veces hay que parar, e incluso retroceder. No pasa nada.

Pero de nuevo Jesús recomendaba que para asumir riesgos, invertir en innovación y hacer que la gente se meta en charcos es necesario liderar en primera instancia rodeándose de los mejores posibles por área. Y reconocer de lo que se sabe poco para hacer equipo con especialistas y buenos en los temas en los que se flaquea. Eso sí, si eliges a los que saben, delega en ellos, déjales trabajar. Y si fallan, asume la corresponsabilidad como líder del tropiezo; se trata de delegar decisiones y mantenerse detrás, sentirse y que sientan que eres responsable con ellos de las consecuencias de las mismas, mantener alta la motivación de la tropa y más veces de las que la gente piensa, tragarse algunos problemas solo, sin ayuda, entendiendo que el equipo tiene que estar al 100% en otras lides. 

Se liga emprendimiento con juventud, a más edad más aversión al riesgo, etc... pero para Jesús la experiencia es un activo de gran valor que no se debe perder. Jubilarse anticipadamente es una pérdida de activo para el departamento, la empresa, el sector y llevado al límite, para el país. Como nota al margen, Jesús tiene 80 años, y si le hubieran prejubilado a los 60, no se imagina usted las cosas que hubiera dejado de crear en 20 años (me consta una lista grande y de temas no poco importantes). Por eso, y a las pruebas me remito, Jesús es un defensor del talento senior, piensa que no se puede despedir para dejarlo en casa, sin generar valor, sin hacer crecer a su entorno y a su empresa. Porque bien dirigido el asunto harán que los jóvenes aprendan mucho, mejor y más deprisa.

Terminó hablando de la gestión del tiempo, y de la energía que aún tenía. Para él el tiempo es un regalo de Dios; y decía que le habían regalado una prórroga (tuvo un infarto y casi no lo cuenta). Lo definía como un recurso escaso, el más escaso que existe, e irrecuperable. Pero por lo mismo, hay que aprovecharlo. Y lo aderezó como elástico; y ahí estaba la clave, según Jesús se pueden hacer muchas cosas al cabo del día, pero sabiendo administrar el tiempo, estableciendo prioridades, y llevando mediante una buena delegación muchos temas a la vez. Creía en la multitarea de los equipos. Como siempre, aterrizaba como clave para el éxito en la actitud, la ilusión, la pasión y el conocer/entender el propósito. El resultado: mucha fuerza y mucha energía. Junior o senior, se trata de mantenerse al día. Se trata de inquietud y generar equipos con especialistas que se complementen, que aprendan unos de los otros y como un tema que nos perseguía últimamente, volvimos a recaer en la importancia de la humildad, que genera capacidad y actitud de aprendizaje, ganas de aprender, capacidad de preguntar y rodearse de gente que nos ayude.

TALENTO, ESFUERZO Y EGO

"El talento, en buena medida, es una cuestión de insistencia"

Francisco Umbral (1935-2007) 

Escritor español

Me llamó Ramón y me dijo que le habían gustado mucho las últimas entradas sobre liderazgo, y como tenía que pasar a ver a un cliente por la zona, aunque ya sería muy tarde, me preguntó si podía pasarse y nos tomábamos un refresco, como antiguamente. Seguro que quería complementar sobre el tema y aderezarlo con experiencias que siempre me enriquecían.

Ramón es un compañero de la carrera y aunque al final cambió su residencia a Madrid, siempre aprovechaba cuando cruzaba La Mancha para hacerme una visita de seguimiento.

No entendía el talento per se, sin esfuerzo, y recordaba cuánto le gustaba lo que habíamos estudiado, pero también cuándo apareció el malo de su papá; fue el momento que le obligaba a estudiar (ese era el momento en el que el superhéroe pasaba a villano). Ahora entiende la ganancia en el largo plazo del esfuerzo obligado por tantos y tantos padres a lo largo de la historia.

Y es que como nos dijo, de inicio tenemos potencial, capacidades, pero desarrollar el talento es conseguir alcanzar el éxito. Y por supuesto, el talento es aprender, pasar a la acción, porque la acción es talentosa y está ligada al resultado; y no hay talento, resultados, sin esfuerzo.

Le preguntamos por los divos, o sea, los que llevan ego para dar y regalar en las empresas. Y no dudó en introducir este tema indicándonos que en cualquier organización o empresa siempre hay personas que por sí, son un grupo. Para él, lo complicado es transformar el grupo en equipo. Eso es lo que verdaderamente importa. Y nos dio una clave; hay que facilitar que las personas interactúen aprendiendo, y a esto lo llamó conseguir inteligencia adiestrada. 

Nos dejó pensativos, y le volví a referir sobre lo que pensaba de los profesionales cargados de ego, a lo que me indicó con un gesto de la mano, dibujando con el dedo círculos mientras tomaba un trago, que ahora iba a eso. Recordó lo de la inteligencia adiestrada, y explicaba que una vez alcanzada la misma, se consigue enriquecer el verdadero capital humano y emocional en la empresa. ¡Pero cuidado! sin divos. Porque si aparece el sobresaliente, el departamento, la unidad de negocio o la empresa en el medio/largo plazo irá mal.

Y volvimos al tema del talento. ¿Natural? Por supuesto que existen las capacidades innatas. Pero no olviden, sin esfuerzo, el potencial no alcanza el acto y sin esfuerzo no hay equipo, ni entrenador, ni una "familia" que acompañe...

Para Ramón no era difícil detectar el talento. Para él, lo especial se ve a través de la intuición, y ésta es la mayor sabiduría del ser humano. Los genes se descubren en cómo se mira, cómo se habla, cómo se dirige, cómo se decide y cómo se actúa. Por cierto, nos alertó, lo que también se descubre es la impostura; y al impostor.

Continuamos adentrándonos en un tema peliagudo; el ego y cómo gestionar a las personas con ese problema en un mundo tan necesitado de trabajo en equipo y el alcance de metas comunes por encima de los individualismos. Se trata de desterrar primas donas y conseguir convertir grupos en verdaderos equipos. 

Nada tiene que ver el artista invitado, el contratado para la charla, al responsable o mando intermedio titular de un departamento o unidad de negocio. El que viene para un rato, puede opinar, puede enseñar, puede decir cómo se cambia, pero viene, cuenta y se va.

Ahora, el que tiene la responsabilidad como titular del tema, no puede llevar en la mochila nada de ego; si el sobresaliente intenta quedar por encima del resto, todo se destruye. 

"¿Y qué podemos hacer?".- pregunté. Y Ramón contestó:

"¿Qué hago yo en cuanto lo detecto? Primero, hablar con él; y si quiere ser una estrella, invitarle a salir, a brillar en otro sitio, porque el verdadero éxito es crear un verdadero equipo. Y para eso, las capacidades individuales deben de ponerse al servicio de, debe de estar con y para el equipo, generar sintonía, sin resistencias. Le propongo elegir entre dos caminos: o se rompe el estado de confort en el que vive, o se integra. 

Y si no se integra, hay un problema, porque no se conseguirá generar un gran equipo."

¿Y si el del ego es el director? Pues esto sería lo que llamo un liderazgo negativo. El líder no debería ser talentoso, sino un crack en encontrar soluciones a los problemas. El liderazgo con ego es negativo; puede ser explotador, puede ser impostor, vanagloriándose de lo mal que todos lo hacen, puede producir un efecto psicológico latente, como una espiral que hace sentir mal al equipo. Nunca pasa de grupo. Nunca proyecta un equipo.

Ramón continuó ilustrándonos sobre lo que él veía como las principales cualidades del liderazgo: humanidad, claridad y valor para actuar. Y en el equilibrio entre las mismas veía fluir el buen liderazgo.

Aprendimos cómo en la empresa sobran los mandos intermedios y directivos con ego. El trabajo de dirigir bien está basado en la ejemplaridad. El ejemplo, pensé. Dando ejemplo. Y exigencia, desde el respeto, dando feedback y a la vez colaborando. Porque se trabaja con lo que el equipo nos ofrece. Todo debe estar relacionado. Debe sentirse la marca, sentir la empresa, entender y morir por el propósito o lo que decía Ramón: "debe estar todo bien afinado".

Era un enamorado de la música. Como en las grandes orquestas, resaltó cómo los equipos notan que no vale cualquier cosa; siempre esperan la perfección. Es la exigencia pura. Nos avisó que en todo momento, y aquí la mente me llevó a la entropía, los departamentos tienden a desafinarse; son altamente sensibles. Y para no perder el equilibrio, se debe trabajar y mandar con pasión. Si te ven con pasión y escuchan cosas coherentes, el resto del equipo desatará y trabajará de la misma manera.

Y aparecieron las dudas sobre las capacidades. Alguien preguntó: "¿Y si la gente no llega?; ¿aparecerá la frustración?". El tema es sacar lo mejor de cada profesional, bien dirigido, generando una empresa formada por personas no sobresalientes generando una compañía sobresaliente.

Nos despedimos, hasta la siguiente. Me mandó luego unas entradas para una ópera en el Teatro Real; era para esta Navidad. Un maestro del equilibrio, pensé, y sabía que mi mujer estaría encantada de volver a disfrutar de un fin de semana en Madrid, los cuatro, con buena música y buena compañía, y sobre todo, sabía que con este gesto la relación seguiría afinada y siempre Ana le perdonaría las horas a las que me hizo volver a casa mi queridísimo amigo Ramón.