PENSANDO EN MODO KAIZEN

"Sólo con una ardiente paciencia conquistaremos la espléndida ciudad 

que dará luz, justicia y dignidad a todos los hombres. 

Así la poesía no habrá cantado en vano"

Pablo Neruda (1904-1973) Poeta chileno.

Le preguntó por lo que había cambiado en la organización en casi un año y medio que había estado fuera de la misma, mientras arrancaban la delegación en la isla, y Juanma le respondió que se trataba de gestionar mejor el cambio y sobre todo, pensar en modo kaizen.

Sabía que kaizen era sinónimo de mejora continua, pero como todo, era cuestión de personas y saber cómo aplicarlo (y aplicarlo, apuntilló en su cabeza), por lo que siguió indagando durante la visita e intentó que de su colega salieran ciertos consejos o reglas que le permitieran ponerse manos a la obra en su nuevo reto.

Más o menos Juanma le introdujo ideas que a él y a su organización actual le habían venido bien, interiorizando una forma de trabajar y teniendo en cuenta que una cultura de innovación, sacrificio, y orientada al cambio no dependía solo de grandes inversiones, grandes ideas revolucionarias o grandes cambios de modelos de gestión o de negocio, sino que podían cimentarse sobre un sistema orientado a las mejoras en pequeño, pero en continuo, y bien, pero que muy bien apuntaladas de manera eficaz y constante.

Le envidó a que si verdaderamente quería hacer crecer y mejorar su negocio, debería hacer que su gente, su personal, continuamente reflexionara sobre lo que está haciendo cada día, cada momento. Hay procesos establecidos, sensibles, críticos, que parecen intocables, pero que solo el hecho de criticarlos pueden transparentar pequeñas mejoras o incluso cambios impactantes y duraderos difíciles de imaginar. 

Comentó que su equipo se había obsesionado con un mantra, que no era otro que "las pequeñas ideas pueden tener un gran impacto a largo plazo". Recordó una frase típica de un jefe que tuvo en los primeros años de su carrera: "Grandes proyectos, Pequeños pasos". 

La mayoría de las personas de una organización no son directivos, pero pueden y deben influir en el devenir de la misma y en la toma de decisiones. Están en la trinchera, y conocen mejor que nadie el campo de batalla, el enemigo, y por suerte éste no es o no debe ser nadie de nuestra propia organización. Se trata de empoderar a todo el mundo, cada uno en su parcela, para que personas y equipos puedan pensar, investigar y realizar pequeños cambios en sus propios procesos.

Para que se pueda avanzar en un pensamiento kaizen es necesario, le dijo Juanma de nuevo, generar un entorno sin miedo. Se debe dejar libremente actuar cuando se reconozca un punto débil. El error a descubierto no debe dar paso a quién sino a un por qué y cómo lo eliminamos (hoy y sobre todo, para siempre). Ante una debilidad, debemos encontrar un refuerzo, y ante algo que no funciona según el plan, mejorarlo, cambiarlo y apuntalar la mejora sin querer encontrar al culpable en ninguna de las etapas del cambio. No conocía una empresa o sistema de innovación sin un proceso de prueba error. Y pocas personas trabajarían en el prueba error si cuando les tocara a ellos recoger la responsabilidad del error cometido fueran inmediatamente lapidados.

Le comentó que la perfección es enemiga de lo bueno. Kaizen no trae ni fórmulas mágicas ni la piedra filosofal. Y tampoco perfecciona los procesos de manera automática, mágicamente. Los pule, los retoca, los varía a mejor, nunca dando muestras de cansancio y siempre intentando apuntalar la mejora, a veces micro, instalada en planta o en los procesos de soporte. Y una organización kaizen no cesa en el empuje de la mejora, siendo consciente que aunque las cosas vayan bien, siempre hay lugar para una nueva vuelta de tuerca a mejor. Juanma le hizo pensar no solo en el producto, sino en el proceso de mejora de calidad, en la cadena de suministro, en la evaluación de proveedores, en la financiación, en la búsqueda de clientes, en el reporting...

Y para finalizar, y esto era algo que había notado él mismo, pero cayó en ello cuando Juanma lo comentó, la organización había aprendido a celebrar las victorias de mejora y a celebrar lo que salía bien y en lo que eran buenos como departamentos y como colaboradores individuales. Daba igual si las victorias eran grandes o pequeñas, daba igual si había un reconocimiento por escrito, una palmadita en la espalda o unas cervezas con el jefe al final de la jornada. Y por otro lado, habían aprendido a afrontar los pequeños fracasos con ánimo constructivo para no caer más en esos problemas que restaban energía, y dañaban el resultado, pero sobre todo conseguir que empleados, mandos intermedios y directivos se alinearan y se comprometieran a través de la consecución de pequeños retos, mínimas mejoras y siempre, en todo momento, ayudaran a llevar a la firma hacia la meta que la misión apuntaba. Y esta parte no se consigue con colaboradores a distancia, sino cercanos que se sientan partícipes de la mejora, y no solo responsables de los traspiés, porque haberlos, los hubo, los hay y los habrá.

Se permitió el lujo de resumir lo aprendido, quedándole así:

"Critica todo lo que hoy haces. 

Mejóralo de poco a poco, sin pausa, de manera constante.

No tengas miedo al error, sino a la parálisis.

No esperes a abrazar lo perfecto, sino lo suficientemente bueno para avanzar hacia tu meta.

Y celebra las victorias por pequeñas que sean, los pasos al frente, porque cualquier empujón es bueno para el siguiente reto que la vida te planteará"