PENSANDO EN MODO KAIZEN

"Sólo con una ardiente paciencia conquistaremos la espléndida ciudad 

que dará luz, justicia y dignidad a todos los hombres. 

Así la poesía no habrá cantado en vano"

Pablo Neruda (1904-1973) Poeta chileno.

Le preguntó por lo que había cambiado en la organización en casi un año y medio que había estado fuera de la misma, mientras arrancaban la delegación en la isla, y Juanma le respondió que se trataba de gestionar mejor el cambio y sobre todo, pensar en modo kaizen.

Sabía que kaizen era sinónimo de mejora continua, pero como todo, era cuestión de personas y saber cómo aplicarlo (y aplicarlo, apuntilló en su cabeza), por lo que siguió indagando durante la visita e intentó que de su colega salieran ciertos consejos o reglas que le permitieran ponerse manos a la obra en su nuevo reto.

Más o menos Juanma le introdujo ideas que a él y a su organización actual le habían venido bien, interiorizando una forma de trabajar y teniendo en cuenta que una cultura de innovación, sacrificio, y orientada al cambio no dependía solo de grandes inversiones, grandes ideas revolucionarias o grandes cambios de modelos de gestión o de negocio, sino que podían cimentarse sobre un sistema orientado a las mejoras en pequeño, pero en continuo, y bien, pero que muy bien apuntaladas de manera eficaz y constante.

Le envidó a que si verdaderamente quería hacer crecer y mejorar su negocio, debería hacer que su gente, su personal, continuamente reflexionara sobre lo que está haciendo cada día, cada momento. Hay procesos establecidos, sensibles, críticos, que parecen intocables, pero que solo el hecho de criticarlos pueden transparentar pequeñas mejoras o incluso cambios impactantes y duraderos difíciles de imaginar. 

Comentó que su equipo se había obsesionado con un mantra, que no era otro que "las pequeñas ideas pueden tener un gran impacto a largo plazo". Recordó una frase típica de un jefe que tuvo en los primeros años de su carrera: "Grandes proyectos, Pequeños pasos". 

La mayoría de las personas de una organización no son directivos, pero pueden y deben influir en el devenir de la misma y en la toma de decisiones. Están en la trinchera, y conocen mejor que nadie el campo de batalla, el enemigo, y por suerte éste no es o no debe ser nadie de nuestra propia organización. Se trata de empoderar a todo el mundo, cada uno en su parcela, para que personas y equipos puedan pensar, investigar y realizar pequeños cambios en sus propios procesos.

Para que se pueda avanzar en un pensamiento kaizen es necesario, le dijo Juanma de nuevo, generar un entorno sin miedo. Se debe dejar libremente actuar cuando se reconozca un punto débil. El error a descubierto no debe dar paso a quién sino a un por qué y cómo lo eliminamos (hoy y sobre todo, para siempre). Ante una debilidad, debemos encontrar un refuerzo, y ante algo que no funciona según el plan, mejorarlo, cambiarlo y apuntalar la mejora sin querer encontrar al culpable en ninguna de las etapas del cambio. No conocía una empresa o sistema de innovación sin un proceso de prueba error. Y pocas personas trabajarían en el prueba error si cuando les tocara a ellos recoger la responsabilidad del error cometido fueran inmediatamente lapidados.

Le comentó que la perfección es enemiga de lo bueno. Kaizen no trae ni fórmulas mágicas ni la piedra filosofal. Y tampoco perfecciona los procesos de manera automática, mágicamente. Los pule, los retoca, los varía a mejor, nunca dando muestras de cansancio y siempre intentando apuntalar la mejora, a veces micro, instalada en planta o en los procesos de soporte. Y una organización kaizen no cesa en el empuje de la mejora, siendo consciente que aunque las cosas vayan bien, siempre hay lugar para una nueva vuelta de tuerca a mejor. Juanma le hizo pensar no solo en el producto, sino en el proceso de mejora de calidad, en la cadena de suministro, en la evaluación de proveedores, en la financiación, en la búsqueda de clientes, en el reporting...

Y para finalizar, y esto era algo que había notado él mismo, pero cayó en ello cuando Juanma lo comentó, la organización había aprendido a celebrar las victorias de mejora y a celebrar lo que salía bien y en lo que eran buenos como departamentos y como colaboradores individuales. Daba igual si las victorias eran grandes o pequeñas, daba igual si había un reconocimiento por escrito, una palmadita en la espalda o unas cervezas con el jefe al final de la jornada. Y por otro lado, habían aprendido a afrontar los pequeños fracasos con ánimo constructivo para no caer más en esos problemas que restaban energía, y dañaban el resultado, pero sobre todo conseguir que empleados, mandos intermedios y directivos se alinearan y se comprometieran a través de la consecución de pequeños retos, mínimas mejoras y siempre, en todo momento, ayudaran a llevar a la firma hacia la meta que la misión apuntaba. Y esta parte no se consigue con colaboradores a distancia, sino cercanos que se sientan partícipes de la mejora, y no solo responsables de los traspiés, porque haberlos, los hubo, los hay y los habrá.

Se permitió el lujo de resumir lo aprendido, quedándole así:

"Critica todo lo que hoy haces. 

Mejóralo de poco a poco, sin pausa, de manera constante.

No tengas miedo al error, sino a la parálisis.

No esperes a abrazar lo perfecto, sino lo suficientemente bueno para avanzar hacia tu meta.

Y celebra las victorias por pequeñas que sean, los pasos al frente, porque cualquier empujón es bueno para el siguiente reto que la vida te planteará"

LA POLÍTICA DE EMPRESA Y SUS CARACTERÍSTICAS IDEALES

"La acción es lo único que tiene valor. 

Soñar que se juega al tenis no es nada. 

Leer libros de tenis no es nada. 

Jugar al tenis es un gran placer"

André Maurois (1885-1967) 

Novelista y ensayista francés

Luisma lo tenía claro; a la hora de definir la política de la empresa, cualquier equipo directivo debía basarse en lo que ocurre normalmente, y no en lo excepcional.

Mereció la pena invitarle a merendar de nuevo, aprovechando que nos había quedado un hueco entre las jornadas técnicas que la organización había preparado en la capital. Luisma siempre se quedaba toda la jornada cuando le invitábamos a dar alguna de las charlas, y a mí siempre me gustaba que fuera el primero de la tarde, ya que nos despertaba con su saber y su energía.

Indicar, dicho sea de paso, que toda la jornada trató en torno a qué características definían una buena política de empresa y cuales no. Remarcó que la experiencia de los directivos es solo una parte, pero no el todo de lo que se cuece a nivel de lo que se considera una sana política de empresa.

Nos gustó mucho el resumen de cómo y en qué tenía que basarse un equipo directivo para elegir las características ideales en la política ideal de su organización.

En primer lugar, tras un buen análisis de cuales son los objetivos idóneos para la empresa, se trata de idealizar los diferentes caminos para llegar a los mismos, eligiendo entre ellos el o los preferidos para realizar las diferentes acciones, evaluando los resultados a priori en cuestiones tan sensibles como la eficiencia y los costes. O sea, que primero se definen los objetivos, luego se dibujan los diferentes caminos que nos llevan hacia la meta y a continuación se remarcan los que mejor se adaptan a un recorrido hacia la meta menos abrupto, costoso y con mayor garantía de éxito teniendo en cuenta las condiciones de nuestra gente y los recursos que se tienen en cada momento.

Nos corrigió tratando de que entendiéramos que no se trataba tanto de la solución óptima sino la que mejor se adaptara y entendiera en la organización y sus mandos. Concebir es importante, pero ejecutar bien es lo que verdaderamente importa. Y como siempre, lo mejor es enemigo de lo bueno. La orden no tiene por qué ser la mejor, pero sí debe ser completamente entendida, tanto a nivel proceso como a nivel propósito.

"Este tema siempre acaba resonando en mi cabeza".- pensé. La estrategia no es el papel, el documento, sino la parte de "hacer". Y esto es para todo. Ejecución es la meta, y no análisis, decisión o el plan en sí.

Hacer, ejecutar, rematar, marcar.

También, las políticas, deben ser el resultado de lo que generen muchos participantes y no un gran gurú solo o un pequeño grupo, tanto en la aplicación como en la concreción. Y es que esto de la participación no solo vale para la parte del análisis, sino para la parte de decisión y sobre todo, la de ejecución. Todos suman, en todas las etapas, pero si el movimiento se demuestra andando, y la ejecución es lo verdaderamente importante, los procesos no son cuestión de uno o dos, o un pequeño grupo, sino que el avance es cuestión de todos los componentes de la empresa.

Teníamos la meta, los objetivos, los caminos posibles y los favoritos que se adaptaban como un guante a los recursos de la empresa. Sabíamos que hacer estaba por encima de analizar o decidir, aunque estas fases previas podían avisar sobre posibles errores en los objetivos o en el trazado del itinerario hacia el éxito. Pero, ¿Cómo sabe la gente qué camino debe escoger?

No dejo Luisma esta parte fuera de la charla y puso el acento en que la política debe siempre ser fácil de comunicar. Esta característica contribuye a una formalización y elaboración de manera participada, pero no quita a que aun así, el mensaje haya que subrayarlo en cada acción, cada reunión, cada evento y de una manera continua, repetitiva y diríamos cansina; una y otra vez, por activa y por pasiva. 

Todo esto no es sencillo, aunque las políticas lo sean, y menos si cabe cuando dentro de las mismas hay algún intento de viraje o cambio en la mentalidad de la plantilla.

No se trata de tener un objetivo o varios subordinados a la política, sino que la política debe perseguir de la manera más productiva a los objetivos que se hayan definido y a la verdadera meta.

Y por supuesto, y más en una época como la que hoy nos ha tocado vivir, nos hizo entender que nada es estático y menos la política de una organización que debe desarrollarse, crecer y evolucionar según vaya cambiando el marco general y las circunstancias particulares. Pero eso sí, siempre dentro de ese maco particular que favorezca encontrar soluciones eficientes y coherentes a lo largo del tiempo, independientemente de que condiciones, personas o departamentos vayan variando a lo largo de una época.

Nos dejó pensativos en una época que pide valentía y flexibilidad. ¿No estaba reñida esta parte con la constante necesidad de cambio? Mientras no esté suficientemente clara esa necesidad, nos indicó que siempre es bueno mantenerse fiel a los principios que definan la personalidad de la empresa. 

Y esta es la parte que firmemente abrazaríamos, defendiendo lo que creíamos y avanzando hacia una meta que habíamos visionado todos juntos, caminando por un territorio que aunque desconocido y cargado de incertidumbre, nos atraía a todo el equipo. Habíamos comprado el propósito, como equipo, y por todo ansiábamos de alguna manera conseguir y disfrutar al final del camino del objetivo y sobre todo, de lo vivido, aprendido y crecido durante el mismo.

EL NUEVO CURSO Y CUATRO ASIGNATURAS PENDIENTES

"Enseñar no es una función vital, porque no tienen el fin en sí misma; 

la función vital es aprender"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Santi iba camino de la oficina tras dejar en el Instituto a sus dos hijas, Maite y Lucía. Una, la pequeña, empezaba su andadura en primero de ESO y la mayor encaraba segundo de bachillerato, visionando al final del camino la temida EBAU, la cual remataría la primavera dando el veredicto a esta etapa que terminaba este curso y dictaría, sin duda, la sentencia para encarar el siguiente sprint de su vida, la carrera universitaria.

Pero él no lo tenía más fácil este curso. Sabía que también era un curso fin de ciclo y tenía que afrontar el mismo con un esfuerzo y mucho trabajo en su equipo para iniciar al final del mismo una nueva etapa; con más fortalezas y con un tamaño que les permitiera jugar la partida en la categoría superior de su mercado, tanto a nivel geográfico como compitiendo en operaciones de productos superiores de los que hacían actualmente.

El objetivo: aumentar la productividad, dar unos números que permitieran trabajar con comodidad y conseguir una sostenibilidad ansiada tanto por él como por todo su equipo de dirección.

Cuando Santi preparó este curso en la empresa, lo hizo pensando en conseguir posicionar el negocio en el lugar que el Consejo le había encomendado, y conociendo que todo proyecto, con el símil en mente de la contestación a la pregunta ¿Cómo te comerías a un elefante?, debe filetearse para poder afrontarlo, saborearlo y no morir de una indigestión (morir de éxito, como decía si jefe), decidió prepararlo todo dividiendo el curso definitivo, así lo definían en el núcleo más cercano de colaboradores, en diferentes bloques.

Tras estudiar muy bien lo que necesitaban, decidió matricularse  en cuatro asignaturas.

La primera, Canales de Distribución. Su objetivo era estudiar muy bien el sector en cuanto a las diferentes fórmulas que su mercado le ofrecía, pudiendo al final del curso conocer qué tenía a su alcance y como sería su mix de oferta. Qué, cómo y con quién serían las cuestiones a responder a final de curso. Pero no estaba solo para preparar esta parte, ya que había preparado el departamento con personas capaces de explorar y ayudarle en esta materia.

La segunda asignatura en la que decidió inscribirse fue la de Previsión de la Demanda. Conocía muy bien el canal clásico en el que tanto él como su empresa se habían movido durante más de 25 años como peces en el agua. Pero en esta recta final de la carrera necesitaban aprender, practicar y generar un hábito en cuanto a previsiones a medio y a largo, lo que les facilitaría la toma de decisiones en inversiones que en el pasado o no habían llegado, o habían llegado tarde generando una pérdida de servicio en el corto y de confianza a medio plazo en clientes potentes que, aun así, continuaban con ellos o no era complicado recuperarlos.

Santi era una persona equilibrada, por lo que en sus tareas de planificación y dirección siempre buscaba lógicamente ese equilibrio en los escenarios a trabajar. Era también consciente que recibir una demanda superior a través de la ordenación de las previsiones y el alcance a un mayor número de clientes a través de los nuevos canales de distribución no sería una ventaja competitiva sostenible sin alcanzar una mayor productividad en su cadena de valor. Por todo, y para evitar que su oferta no estuviera a la altura de las circunstancias, las dos asignaturas que decidió abordar durante el curso no eran otras que Calidad y Cadena de Suministro.

Tenía claro que durante muchos años habían competido con un buen nivel de calidad de producto y unos procesos de producción eficientes, pero como le decía un colega amante del deporte en general, y del futbol en particular, ahora es momento de ponernos las pilas, estudiar y prepararnos para jugar en Champions. Y amigo, esto ni es fácil ni se consigue sin esfuerzo y mucha preparación. 

Tenían que saltar de controlar y gestionar la calidad a fabricarla.

Por otro lado, la cadena de suministro, una vez implantado en nuevo ERP, y adecuado las líneas de producción, balanceado los procesos y parametrizados los productos principales, debía de crecer en eficiencia, información, flexibilidad y precisión.

Ambas asignaturas, las cuales además de mucha teoría llevaban aparejadas muchas horas de prácticas, eran vitales para el futuro de la empresa, y deberían ser las palancas para afrontar el reto de jugar en el nuevo nivel. Se convertirían en la piedra filosofal del nuevo negocio que surgiría del actual, generando la suficiente productividad para alcanzar un liderazgo en el tiempo sostenible y tranquilizador que fuera el soporte de una nueva etapa en la compañía.

Ya estaba aparcado en el parking de la empresa. Apagó el motor. Pensó en que tenían un curso apasionante por delante. Gracias a Dios, la cartera de pedidos en curso estaba en máximos históricos en la empresa. Disponía de un gran equipo experimentado, comprometido y con ganas de seguir avanzando. También, habían conseguido tener una serie de colaboradores que generaban conocimiento, apoyo y valor añadido, a modo de lo que en la época de estudiantes se conoce como clases particulares o de apoyo y lo más importante, el proyecto que le habían encomendado tenía mucho sentido y gracias al esfuerzo y el trabajo que serían capaces de generar, como siempre lo habían hecho, en equipo y comprometidos con el propósito consiguiendo unas buenísimas notas al final de cada curso.

Entró a la oficina con la ilusión de los estudiantes en su primer día de clase. Decidió saludar a todo su equipo y chequear de manera individual cómo les había ido las semanas de parón. Se sentía un aire puro, renovado, cargado de energía, positividad y muchas ganas de afrontar este nuevo curso. Y también estaba convencido que era un día en el que se despejarían muchas dudas; nuevos compañeros, nuevos profesores, quién sería el tutor de este curso, y como no, muchas ganas de saber cómo estaríamos, gracias a nuestro trabajo, y qué nota tendríamos al final de junio, antes del comienzo del periodo vacacional del años que viene...

VIAJANDO POR EL CORE DEL NEGOCIO. DE LA ESTRATEGIA A LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

"La vida exige a todo individuo una contribución 

y depende del individuo descubrir en qué consiste"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Muchos planes tenía Jaime para el domingo, pero DANA y su autoinvitación a la fiesta lo había dejado en casa desde las dos de la tarde, cuando dejó a sus chicos en la sede de la banda, a cubierto, para celebrar la típica comida de feria de la asociación de su localidad.

Llamó a Luis, antiguo profesor con el que hacía tiempo que no hablaba ya que le gustaba saber de él un par de veces al año, por lo que pensó que era un buen día para conocer cómo estaba, qué tal había pasado las vacaciones de verano y seguro que sacarían algún tema de actualidad que le reportaría conocimiento para seguir con su proyecto; esto último sin duda alguna debido a que nunca le dejaba indiferente.

Le cogió el teléfono a la primera, y tras repasar estado personal, familia y planes hasta fin de año aterrizaron en algunos conceptos básicos que rondaban la cabeza de Jaime. 

Se trataba de volver a pensar sobre las raíces, los cimientos, y sobre todo reconocer si el camino emprendido formaba parte del proyecto en origen, ya que para él era importante, y esto lo hacía mucho, una vez que estaba en marcha preguntarse por qué iban en esa dirección, cuál era el objetivo y sobre todo, si todo lo que se proponían hacer era parte de la construcción de lo que había bautizado como El Propósito.

Luis enseguida tomó el timón y le embarcó en una aventura guiada para activar el pensamiento crítico organizacional.

Le hizo repasar sobre el subsector elegido como básico en su empresa. Sabía que le estaba apuntando al Core Business. Y le indicó que comprobara si el que le resultaba al contestar era el objetivo de negocio principal en torno al cual se había estructurado o se estaba estructurando el resto. ¿Incluye la misión, y define los principales o prioritarios productos o mercados?

Le hizo pensar en la capacitación de su personal, y por supuesto su conexión con el proceso de negocio. De esta manera, se podría definir qué parte del proceso es externalizable y cual no, qué activos hay que mantener, cuales se pueden vender y finalmente con qué otras empresas se pueden establecer alianzas, o incluso joint ventures.

Charlaron sobre estrategia competitiva, como revisión al plan de largo plazo que estaba dirigido a explotar fortalezas desarrollando capacidades y aprovechando las oportunidades que el entorno y el mercado les brindaba. Se pararon en los riesgos y amenazas algo más que de costumbre, tal vez por todo lo que les había pasado desde ese punto de inflexión que fue el mes de marzo del 2020. 

Objetivo principal: generar una posición ventajosa en los mercados pero que fuera sostenible.

La última frase era la búsqueda de la ansiada Ventaja Competitiva. Habían actuado en algún momento de la historia de su empresa en esta situación, o al menos esto pensaba Jaime. Ahora lo tenían más difícil. Se trataba de poseer una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, permitiendo además obtener unos mejores resultados que el resto.

E intentaron dibujar en sus cabezas mientras la conversación continuaba esas ventajas, que podían ser variopintas y diversas: ventaja en el servicio, ventaja en la estructura de costes, ventaja en la ubicación, ventaja en los contactos, en la reputación, en la tecnologías, etc...

Se le ocurrían varias cosas, pero tenía que contestar sobre dos requisitos para comprobar que eran ventajas competitivas o no:

1) ¿Somos en eso superiores respecto a los competidores pero no de manera puntual?

2) ¿Es esa ventaja verdaderamente difícil de imitar?

Le entraron ciertas dudas, pero sí que tenía claro que parte de la misión de la dirección era no cesar nunca de buscar fuentes de ventajas competitivas que procurasen resultados significativos en cuanto a la generación de valor. 

Siempre al colgar, tras hablar con Luis, la cabeza le iba a un ritmo frenético; era como las radiales de esa gran ciudad en hora punta. "A este chico le bulle la cabeza".- se sorprendió sonriendo con cariño mientras recordaba esta frase de su abuela materna.

Se quedó un rato pensando y aterrizó en su gente, los actores que hacían posible que la visión se hiciese real, y por supuesto en las competencias esenciales, siendo las mismas un verdadero amalgama de aprendizaje colectivo de la empresa. Estas son la manera en la que se coordinan las diferentes habilidades y se integran las tecnologías, siendo la verdadera fuente de valor. Para entenderlo, le habían dicho que las competencias esenciales eran como las raíces de un árbol frutal, que no se agotan, sino que con el tiempo se refuerzan. Pero deben estar muy bien coordinadas, y trabajar como equipo, sin actuar unas en contra de otras. Y volviendo a la ventaja competitiva, trabajar mucho para que las mismas sean difíciles de imitar y de un carácter único en cuanto a la combinación de tecnologías y habilidades.