"Uno es para siempre responsable de lo que domestica"
Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944)
Escritor francés
De repente, y tras abordarle en su despacho a media mañana, Luis le preguntó por sorpresa por cómo veía a su hijo; pero era una pregunta que no esperaba respuesta tan profunda porque una vez metidos en faena, tras escuchar parte de lo que Felipe quería transmitirle, se levantó rápido y se despidió debido a que tenía otra reunión programada. Tal vez por falta de tiempo o tal vez por no esperar algunas de las respuestas que le estaba relatando su responsable de RRHH, la charla sobre un tema tan importante como la sucesión en la empresa se pospuso para otra ocasión.
Felipe se quedó un rato solo, reflexionando sobre lo que había acontecido, pero desde su punto de vista, sus responsabilidades como jefe del departamento de personas y su puesto en el comité de dirección le daban la autoridad y a la vez generaban la obligación de cuidar el relevo de liderazgo al máximo nivel en la empresa.
Y es que Luis Jr. había crecido mucho y bien en la empresa, sobre todo en los años que fue rotando en los distintos departamentos, eso sí, siempre tutelado por mandos intermedios, y en el último lustro como segundo de 3 de los 5 directores que formaban el comité de dirección tampoco lo estaba haciendo mal (o bastante bien, todo hay que decirlo).
Pero a Felipe, tras concertar con su jefe que era el momento de meter una marcha más en la formación interna de su hijo, una serie de detalles no le estaban sonando bien, algo así como ir escuchando la sinfonía un poco desafinada y poco fija en cuanto al ritmo de la misma.
Estaban acostumbrados a un liderazgo flexible, firme cuando era necesario, pero siempre abierto al dialogo, por lo que para el equipo más cercano a la propiedad, así como para los mandos intermedios la participación en cualquier proyecto, la proactividad para poner al descubierto ineficiencias y valorar oportunidades afrontando los retos era parte del ADN de la empresa, por lo que durante el gobierno de Luis siempre había habido un ambiente de confianza y de sentirse como en una auténtica familia en la que todos aportaban, y sobre todo, importaban.
Pero Luis Jr. era diferente. Estaba cambiando a la par que su padre le iba dando cancha en asuntos cada vez de más importancia y que descubrían su liderazgo, el cual dicho sea de paso no tenía que ser un clon del de su padre, pero iba poco a poco tildándose de una forma de dirigir muy poco flexible.
Como Felipe le decía con algún otro ejemplo: "Siempre que afrontamos un nuevo proyecto o tenemos una reunión provocada por algún problema a resolver, lo que trae Luis a la reunión en la cabeza es lo mismo que resulta tras la reunión, el análisis y los pocos comentarios o aportaciones que permite que el equipo de dirección o algún especialista realicen. Nunca da su brazo a torcer, y cada día la gente evita enfrentarse o aportar en las reuniones porque encima el que se mueve, poco a poco, no sale en la foto con el destinado a sucesor."
Estaba claro que todos los directivos de la empresa quieren una transición cómoda, justa y si puede ser, que mejore y se adapte a todos los cambios que la época y la situación compleja actual requiere. También es cierto que el liderazgo de éxito de los años 90, poco a poco, debe dejar paso a liderazgos que entiendan un entorno hostil, cambiante, incierto y que exige "coopetir" incluso, debido a un mundo global y en resumen, muy VUCA.
Por ello, la propiedad y la alta dirección están abocados a llevar al límite la cualidad del liderazgo flexible. Lo que Luis en esencia era; abierto, escuchante activo, flexible y si se puede definir en una palabra qué provocaba en sus equipos se podía decir que la misma era "empoderamiento".
Por lo tanto, o mucho cambiaba la situación, o Luis Jr. no podría tener a nadie del equipo de su padre al cargo cuando el relevo se produjera si continuaba siendo un líder rígido, que no cambiaba nunca de opinión, y además, lo de escuchar no era su fuerte.
Por otro lado, también le había llamado la atención a Felipe, y últimamente cada vez más, que cuando una solución adoptada por consenso en el consejo para la resolución de un problema, o se había tomado un camino para afrontar un nuevo proyecto o reto, y éste había sido un fracaso, en pequeños foros y con una camarilla que había formado a sus pechos, Luis Jr. criticaba al resto del equipo y siempre apostillaba que él lo hubiera hecho distinto, pero...
"Donde manda capitán no manda marinero".- Era su frase favorita, la que siempre remataba cualquier reunión o charla sobre algo que no había salido bien.
Y es que si hay algo en la vida que se repite desde que nacemos no es otra cosa que el fracaso o los errores. En todo lo que hacemos hay una alta probabilidad de perder. Se trata de aprender rápido y que el error cueste lo menos posible, pero hay de aquellos que no aprendan o toleren convivir con los errores que les seguirán toda su vida. Por este motivo, no asumir errores nunca y menos aún responsabilidades puede ser algo que nadie en la vida, pero menos un jefe, puede tener como receta para al final del camino alcanzar una carrera personal o laboral de éxito.
Felipe sabía que tarde o temprano Luis querría volver a hablar de la posición de su hijo, cada vez más rígido en sus forma de dirigir y con cierta tendencia a la hipengiofobia, por lo que preparó un plan para intentar, con el beneplácito de su jefe, reeducar al heredero en una posición de dirigir con la mente más abierta y descubrir cual era el verdadero problema para no aceptar nunca como suyas las decisiones que tomaban en común y responsabilizarse tanto de los éxitos, pero sobre todo de los tropiezos. Felipe quería saber si este tema era causado por miedo a equivocarse en público, miedo a no estar a la altura de su padre o de su equipo de dirección, miedo a someterse al juicio de los demás, miedo a descontrolarse por falta de seguridad en sí mismo o miedo a ser impopular por decisiones difíciles y a veces, por qué no, equivocadas.
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