AFINANDO EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

"Una cosa te pido, y es que no te dejes llevar por excesivos consejos. 

Es mejor que elijas un consejero que te aconseje sinceramente, 

y seguirlo. Cosa peligrosa es acompañar a muchos"

Santa Catalina de Siena (1347-1380) 

Religiosa italiana

Miguel se sentó en la mesa el último. Tanto Luisa como Carlo habían pedido un aperitivo para ir abriendo boca y enseguida les trajeron un vermut de la bodega de la familia que siempre servía para iniciar de sobresaliente el almuerzo mientras pensaban qué pedir de plato principal.

Sabía que los dos hermanos, en esta ocasión, querían conocer qué le había parecido la reunión del Consejo de Administración de la empresa familiar de la que él, desde hace un par de años, era Consejero Independiente.

Fue sincero y al grano, aunque antes de comentar temas de más calado les indicó que había algunos a eliminar de cualquier reunión de este foro, a tratar en reuniones de dirección e incluso en el día a día a nivel departamental, como por ejemplo los costes de manutención y dietas del equipo de mantenimiento.

Cada órgano debe tratar lo que le compete, sin mezclar, quedarse corto, o pasarse de la raya.

Por otro lado, y ya tratando temas de la agenda relevantes, le comentó a Carlo que había notado que no conocía parte de la misma, y que no era de recibo llegar al Consejo sin los deberes hechos. La información la tienen todos los Consejeros antes de la reunión, por lo que todos deben para tomar decisiones, sin esperar que algunos les resuman los temas a otros.

Ya profundizando en la cuestión que tiempo atrás se estaba cerniendo en la empresa relativo al tema de la digitalización y todo lo hablado sobre Industria 4.0 Miguel observó a los dos hermanos que en el Consejo había 2 grupos que chocaban frontalmente; los tradicionalistas y los disruptivos. Ambos sabían que se necesitaba revitalizar el negocio, pero el cómo conseguir dar el salto era lo que dividía al Consejo de Administración. Estaba claro que se necesitaba inversión, nuevas capacidades, conocimiento hacia el nuevo modelo y por tanto desarrollo de nuevo know-how. Pero el como no podía haber dos visiones de cómo afrontarlo.

Mientras, los entrantes llegaron a la mesa como siempre, sin haberlos pedido. Bueno, eso era un decir, porque Carlo, el cual tenía siempre todo controlado, se había encargado a la hora de reservar la mesa incluir durante la reserva la petición de los entrantes típicos de la zona para dejar solo al gusto de los comensales el segundo plato principal. Siempre quería asegurarse de que cualquier invitado probara los manjares de la tierra y que la comida fluyera desde el inicio para no llegar tarde a la siguiente reunión, o como era el caso, poder coger el AVE hacia Madrid de las 17:30 horas, ya que tenía otra cena allí esa misma noche.

Pero las capacidades, sin duda, están en las personas, les comentaba Miguel y si la empresa tiene y debe cambiar, debemos cambiar el modo de hacer de las personas; o cambiar a las personas. Y surgió el debate de qué hacer con las personas que no cambiarían o no serían capaces de hacerlo en tiempo y forma pero eran los empleados que los habían llevado hasta donde estaban, viviendo codo con codo más de treinta años, todos los días, luchando en la empresa como si hubiese sido de ellos.

En esos momentos, en los ojos de Luisa y Carlo se veía un brillo que Miguel relacionó con un auténtico sentimiento de pánico. Pensaban en su padre, cuyo principal criterio actual era conservar el patrimonio, con una cada vez mayor aversión al riesgo por tema de edad, cada vez más conservador, pensando en que sus hijos no eran como él, y también, por qué no, pensaban en el tema del estatus y que eran los gestores del legado de su padre, tema que les otorgaba una gran responsabilidad si al cambiar todo se venía abajo.

Además, en caso de  que a alguien le tocara echarse a un lado había que planear que el que había sido pieza fundamental en el desarrollo del negocio "quedara bien". Despacho, plaza de garaje, ayudante, firma de qué y cómo, y el título a imprimir en la nueva tarjeta, por Dios...

Pero siempre, y sobre todo en los momentos importantes, el Consejo debía de tomar decisiones desvinculando lo sentimental de lo empresarial. Y evitar llegar al consejo con la visión familiar no compartida. No había que discutir en ese foro entre una parte con visión personal, continuista, patrimonial con otra que viera el negocio como algo a cambiar de manera disruptiva. Para Miguel era como estar viendo un combate entre una parte del Consejo pensando solo en "modo balance" mientras la otra pensaba en "modo cuenta de resultados". Lo ideal, hacer convivir los dos "modos", en el porcentaje que el momento y la estrategia requiriera.

Habían llegado al café y Luisa le dijo que había entendido el mensaje suficientemente, pero quería conocer de su parte cuales eran las tareas del Consejo de Administración, según su criterio, a lo que Miguel añadió:

En primer lugar, tú y tu hermano debéis de trabajar para hacer la empresa sostenible. O sea, vuestra principal misión es asegurar con vuestras decisiones la sostenibilidad del negocio. Redefinir y escribir la estrategia, proyectar la empresa a largo plazo y ser capaces de definir el para qué, o sea, dar respuesta a vuestro "propósito" como empresa.

Cualquier empresa, y por supuesto la vuestra, existe para solucionar un problema o cubrir una necesidad. Pensad en que existís  para cubrir necesidades de personas: clientes a entregar vuestros productos y/o servicios, empleados a los cuales formar personal y profesionalmente y accionistas que esperan una retribución. Personas, siempre personas.

"Empresas hechas de personas para servir a personas"

¡Ah! y nunca olvidéis que vuestra primera responsabilidad como empresarios es la de no quebrar, por lo que deberéis de cumplir con no perder de vista los tres aspectos que harán que el barco no naufrague mediante lo que llamo los tres controles. Control estratégico, control de las finanzas y control/monitorización de la dirección (sin caer en el micromanager).

Miguel se levantó cuando vio que Carlo miraba el reloj, ya pendiente de la salida del tren y de su próxima cena, y antes de marcharse les dijo mirando a ambos que estaban en el camino, pero todavía no tenían que seguir afinándose como Consejo de Administración, y les recordó que los principios de funcionamiento eran que tomaran las decisiones por consenso, que funcionaran como una unidad de representatividad, que estuviera compuesto por profesionales eficaces y cumplieran con un equipo diverso, con amplitud de miras.

Luisa tomó nota de estos principios, le quedaron dudas, pero al ver la prisa y que parecía que ya no tocaba, decidió dejarlo para otra ocasión, tal vez el próximo trimestre. Había sido suficiente y tocaba dejar a cada uno salir hacia otras tareas que aún les esperaban.

PROPÓSITO, MAESTRÍA Y AUTONOMÍA

"Un amigo me preguntaba porqué no construíamos ahora catedrales como las góticas famosas, y le dije: "Los hombres de aquellos tiempos tenían convicciones; nosotros, los modernos, no tenemos más que opiniones, y para elevar una catedral gótica se necesita algo más que una opinión"."

Heinrich Heine (1797-1856) Poeta alemán.

Jero no podía creer cómo había ido la última reunión con Antonio, su nuevo jefe de equipo. tras contarle el plan de carrera para él en la última división creada en la empresa. Aunque acabaría el año con una mayor responsabilidad y una mejora sustancial de sus condiciones económicas, tanto fijas como variables (a partir de la vuelta de vacaciones de verano), Antonio solo le repetía que durante 4 meses perdería algo de lo que estaba recibiendo hasta la fecha. No estaba dispuesto a cambiar una pequeña pérdida a corto por una gran mejora a largo. 

Y varias veces lo repitió: "Sí, me parece bien, pero no puedo perder lo actual".- Le decía insistentemente.

Las circunstancias de la empresa hacían que tuvieran que recortar horas extras, e incluso algún que otro departamento tendría que ir generando lo que llamaban "bolsa de horas" para paliar la falta de algunos suministros. Pero la cartera de pedidos hacía prever un segundo semestre de récord.

Jero se quedó pensando en su despacho tras la reunión, intentando ponerse en la piel del millennial, el cual justo cuando se había oído la sirena de la fábrica, mirando el reloj, pidió permiso para terminar la reunión y salir de la oficina, seguramente para ir al gimnasio, a sus clases de chino o simplemente pasear con su pareja, o su mascota.

Intentó responder a la pregunta de por qué la sociedad moderna había perdido el equilibrio entre el corto y el largo plazo, ganando la partida, con creces, ese foco en el aquí y ahora. Tal vez mucho tenía que ver que esos millenials, tras muchas generaciones, eran los primeros que si algo no cambia, es posible que no puedan tener un piso propio donde vivir o por muchas carreras y master que sus padres le paguen, les costará salir del mileurismo y/o del umbral de la pseudo-pobreza.

Lejos quedaba la forma de trabajar y vivir mediante decisiones tomadas con lo que se conoce como "Pensamiento Catedral". 

Y es que allá por la Edad Media las Catedrales se construían basadas en un proyecto descomunal, construido por varias generaciones, las cuales trabajaban sabiendo que no eran ellos los que habían diseñado la misma y con casi toda seguridad, morirían antes de terminarlas. Se embarcaban en un proyecto muy a largo para cubrir una necesidad a corto, aun sabiendo que no culminarían la obra. 

Detrás de todo había un propósito común, la misión implícita de dejar un legado para los que vinieran después y a veces, pensando en ganarse el Cielo eternamente, el disfrute de planear o hacer cosas que no otorgaban un rendimiento o beneficio inmediato, pero sí un beneficio a largo o incluso un rendimiento positivo a los que poblaran la tierra cuando ellos no estuvieran.

Siguió pensando en Antonio. Tal vez la culpa era del progreso acelerado, la conveniencia individual, la comodidad de pensar solo en el hoy. La calidad de vida; pero solo pensando en este mes, en esta semana, en este día. El reloj y el móvil inteligente hacían que todo fuera inmediato. El dedo pulsa el botón y la recompensa llega a la pantalla. 

"Por favor, no me hables de lo que conseguiré tras el verano, carroza, queda una eternidad."

La verdad, es que el largo plazo, antes 5 años cuando empezó Jero en esto de la empresa, ahora solo llega a lo sumo a 2, siendo el trimestre lo que más se aproxima a lo cierto, aunque a veces ni eso, pensaba mientras recordaba lo vivido aquel marzo del 2020, luchando con la fiebre y la dosis de paracetamol recomendada por un médico anónimo a través de un número de teléfono que le había llegado por sms.

Y Jero intentó entender todo lo que les estaba ocurriendo intentando recuperar, en lo que estuviera en su mano, que sus equipos trabajaran y vivieran cada día más con el foco puesto en el "pensamiento catedral".

Por un lado, tendría que intentar que su personal se integrara a nivel laboral en un mismo PROPÓSITO. Tendría que transmitir y buscar un significado común a lo que hacían. Se trataba de que el capital humano sintiera y se sintiera como parte de algo mayor a cada uno de ellos. Y acabo preguntándose: ¿todos necesitamos un propósito? Por su parte, quería responderse que sí. La humanidad, el país, el sector, la empresa, cada persona necesita un motivo para vivir por encima de ellos mismos. 

Y pensó que era lo primero a construir si la organización se había quedado sin propósito. Sin estos cimientos no habría obra que levantar.

Pensó en la MAESTRÍA como dominio del oficio. Sus directivos y mandos intermedios deberían trabajar para mejorar la manera de hacer las tareas e ir elevando sus habilidades para mantenerse motivados y motivar a sus equipos. Deberían ser como artistas que trabajan en su oficio, sintiéndose cada vez mejores, perfeccionándose cada vez más, retándose y alcanzando cada vez cotas de optimización inimaginables. Debería ser como entrar en el famoso estado de "flow", o flujo, el cual hace que se pierda la noción del tiempo, y mientras se está en ese estado, en el trabajo, solo se avanzaría hacia una meta, un objetivo, sin costar el esfuerzo, simplemente alcanzando el propósito común.

Y por último, decidió que dotaría a sus equipos de mayor AUTONOMÍA. Estaba convencido que de esta manera la gente actuaría de manera más creativa y entusiasta. La forma de inspirar para lanzar al personal a la batalla siempre funciona mejor cuando no se le dice lo que tiene que hacer, sino lo que hay que conseguir. La mayoría, como profesional maduro, se merece que se le reconozca la sensación real de control sobre sus decisiones. Ya no eran niños, juniors o profesionales inexpertos. 

Al contrario, lo que necesitan es que se les plantee preguntas y problemas para que ellos mismos analicen y busquen alternativas, tomen decisiones, y emprendan por el camino que ellos mismos hayan decidido, el cual entienden que solucionará la cuestión. Y si no es lo correcto, con responsabilidad, reviren, cambien o deshagan lo andado, aprendiendo de lo que no les llevaba a la meta correcta, motivando con sus cambios alcanzar el objetivo, a la segunda, o tras otra revisión, u otra...

En definitiva, equivocarse cada vez más rápido y cada vez a menor coste, mediante un aprendizaje y una mejora continua.

Jero pensó que se trataba de recuperar la confianza perdida en la habilidad para actuar de manera creativa. Quería transmitir ideas claves de forma simple y sólida, como una brújula, para el que las usara pudiera, con juicio, adaptarlas a las circunstancias correspondientes y orientarse en su tarea. No podemos generar protocolos cerrados, sino grandes ideas como herramientas flexibles que sirvan para atravesar la jungla caótica en la que se ha convertido nuestras vidas.

"Un aumento de leyes rígidas y objetivos inmutables se adaptan mal a un mundo VUCA".- pensó Jero mientras recogía su ordenador para irse a casa.

Y su obligación era que su equipo conociera el objetivo, tuviera la visión de futuro clara, unificada, para que pudieran completar su misión como mejor les pareciera, según su conocimiento y la tecnología que tuvieran a su alcance. Eso sí, deberían dejar guardada la partida (como le había enseñado su amigo Jaime), lo que significa que deberían archivar el proceso y los resultados para que los siguientes en llegar pudieran seguir mejorando y solucionando el problema o el alcance del objetivo, cambiando el chip y pensando más en clave colectiva, ya que lo que era fundamental no era otra cosa que interiorizar que su trabajo no valía solo para ellos, ahora, sino para el resto de compañeros, para siempre.

EMPRESA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

"El hombre sigue siendo la mayor computadora"

John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) 

Político estadounidense

Jose sabía de la importancia de la tecnología en la satisfacción de los usuarios que usan los sistemas tecnológicos que pretenden facilitar los procesos de embarque, facturación, etc...

Además, daba por hecho de la importancia de la tecnología para generar un servicio de transporte aéreo, tan necesario tanto para la logística mundial de mercancías como de personas.

"Necesario pero no suficiente".- pensaba Jose una vez el vuelo hubo despegado.

Esta semana había volado en un par de ocasiones y la experiencia diferencial no había sido, por cierto, nada relacionado con la tecnología, sino que como siempre, las personas fueron la clave para una evaluación sobresaliente de su viaje.

Repasó la importancia y el ascenso de la inteligencia artificial, introducida en diferentes aerolíneas y aeropuertos en forma de agentes robóticos de atención al cliente (Japan Airlines, Glasgow Airport y EVA Air, como ejemplos).

KLM, en Aruba, por allá del 2015 inició la primera prueba biométrica en aeropuertos. A partir de ahí, la utilidad de esta tecnología se puede apreciar en reducciones de tiempo de espera en embarques, control de pasajeros evitando entradas de terroristas o delincuentes, etc, etc...

Ni que decir lo que la tecnología blockchain puede proporcionar almacenando de manera segura pasaportes digitales, procesos de identificación, contratos inteligentes y gestión de pasos y movimientos de materiales o personas.

El IoT, o Internet de las Cosas para gestionar recursos, enviar mensajes, sensorización y control para evaluar de manera preventiva sistemas y componentes, gafas inteligentes, gemelos digitales y realidad virtual/aumentada para simulaciones y entrenamientos.

Tecnología y más tecnología...

Mucho de ello, pensaba Jose, puede tender hacia el autoservicio, la eficiencia, minimización de los tiempos de espera y embarque del cliente y una mejor experiencia del cliente, pero seguía pensando que lo que marcaba y marcaría la diferencia no sería la tecnología en sí, sino sin lugar a duda serían las PERSONAS.

Y lo que le ocurrió durante el embarque de su primer vuelo de la semana no hizo otra cosa que corroborar lo que pensaba.

Ya estaba en el avión, y siempre le gustaba apagar totalmente el móvil, preparando un libro físico, de los de siempre, para aprovechar leyendo las casi dos horas y media del vuelo que le esperaban. Un frío intenso le recorrió el cuerpo cuando comprobó, recordó y corroboró que se había dejado el móvil en un asiento de la zona de embarque, ya que había realizado la última llamada a un compañero de trabajo ayudado con unos auriculares inalámbricos mientras tomaba nota en una libreta.

El embarque había comenzado y tras ponerse la mochila y tirar del trolley, recogió en su cajita los auriculares dejando solo su móvil en una silla al lado de donde estaba sentado. Estaba seguro mientras se levantaba para comentar su problema con uno de los tripulantes de cabina que se lo había dejado allí; sin duda.

Poco podía hacer ahora la tecnología por él. Pero sí sería vital el comportamiento, el compromiso, la involucración y el querer hacer de las personas que formaban la plantilla de asistencia del vuelo. Y lo iba a comprobar en breve.

Jose explicó su problema y sin casi terminar de explicarlo, una de las asistentas de vuelo estaba ya contactando con el personal de tierra dedicado al embarque. Lo primero, le explicaba a Jose, sería saber si el móvil seguía en su sitio, por lo que le indicó que le dijera el modelo, características de la carcasa y la posición donde podría estar. Además, en caso de que lo encontraran, si el personal que conducía la siguiente "jardinera" quisiera, podría traer el móvil hasta el avión. Y si no, y su responsable le dejaba, ella misma volvería a la puerta de embarque para traer esa herramienta que no solo le servía para llamar, sino para pagar servicios en destino, donde tenía la agenda de los días de reuniones que le tocaban en destino y un largo etcétera de funciones que hoy sabemos que llevamos en nuestro bolsillo (y que nos damos cuenta del valor que nos suministra cuando lo perdemos).

Acompañaron a Jose de nuevo a su asiento, pero en menos de un minuto, otra asistente le indicó que el móvil había sido encontrado. Querían que el cliente supiera al instante la buena noticia, ya que seguro su nivel de tranquilidad aumentaría. No podían asegurar que volara con él, pero en el peor de los casos, una vez que había sido encontrado, lo tendría en objetos perdidos a su vuelta del viaje de negocios que estaba a punto de comenzar.

Jose se tranquilizó, porque aunque podría no tener móvil durante tres días, el trato hacia el problema y la búsqueda extrema de soluciones empatizando con el mismo por parte del personal auxiliar de vuelo le hicieron confiar en que estaba en buenas manos. 

Y la historia culminó 8 minutos después, cuando por el pasillo, una segunda compañera de la asistenta que escuchó su problema se acercaba con el brazo alzado y sujetando en su mano un reconocible aparato por parte de Jose. Su sonrisa hacía dudar quién de los dos, Jose o ella, estaban más contentos por el hecho de haber conseguido que el móvil acabara con su dueño.

Volaría con su móvil, pero dando por hecho que la aerolínea estaba a la última en las tendencias de tecnología que el sector requería, lo que sí había comprobado era que la empresa en la que había confiado para volar no había dejado de lado una parte no menos importante y vital para el buen funcionamiento de la misma, su equipo humano.

"Necesario pero no suficiente".- pensaba Jose una vez el vuelo hubo despegado. 

Y cada vez tenía más claro cómo las personas hacen grande los negocios y marcan la diferencia en cualquier organización. Y por ello, todo pasa por poner al equipo humano en el centro de las decisiones, dando igual el sector, el tamaño y lo intensivo en tecnología que la empresa o el momento requiera.

CHATGPT, LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

"La primera obligación de la inteligencia es desconfiar de ella misma"

Stanislaw Lec (1909-1966) 

Escritor polaco de origen judío

Tras un finde tranquilo a Juanjo le tocaba cerrar el mismo con un cumple familiar el mediodía del domingo.

La comida estuvo genial y como siempre, la tertulia no desmerecía estas reuniones que solían acabar con grandes charlas con temas variopintos e interesantes.

En esta ocasión la conversación giró en torno a temas de inteligencia artificial, y en particular, hacia los nuevos asistentes virtuales,  parándose en algunos ejemplos que parte de los asistentes de la mesa habían tenido con ChatGPT.

Los más jóvenes y algún estudiante que otro indicaron que habían realizado algún trabajo del instituto con la ayuda de GPT, y hoy ya no cabe duda que puede ser de gran ayuda para muchas tareas repetitivas que no crean mucho valor añadido. También estaba claro que con toda la documentación que hoy existe en internet más todo lo que puede una inteligencia artificial crecer en conocimiento a través de enriquecerse con las diferentes interacciones con numerosas inteligencias (diríamos que humanas), lo que esta claro que estos asistentes recién llegados a nuestras vidas pueden alcanzar en conocimientos una nota sin límite superior.

El hermano de Juanjo le indicó que probara a GPT y ya le contaría cómo le fue. Y así lo hizo. Ya en casa, y tras terminar el partido que jugaba su equipo por la tarde, decidió iniciar una conversación sobre dos temas que actualmente le preocupaban en la empresa: liderazgo y gestión del cambio.

Y comenzó preguntándole cuales eran sus gurús favoritos o expertos sobre liderazgo, a lo que GPT le indicó que en su base de datos, como muy conocidos, aparecían Simon Sinek, John C. Maxwell, y Brené Brown.

La conversación se enfocó en Sinek, y según GPT, su estilo es muy popular entre líderes y empresarios y se centra en la importancia de tener un propósito para inspirar a las personas y lograr el éxito en cualquier proyecto. Se conoce como un defensor del liderazgo transformacional, muy influyente en la comunidad empresarial, y que ha ayudado a muchas empresas a encontrar su propósito y a liderar siempre con confianza y autenticidad.

Juanjo estaba a gusto con esta charla virtual, por lo que le indicó a su contertulio si podía indicarle tres frases de Sinek, y por supuesto, su aplicación en la empresa, a lo que GPT no se negó, en absoluto.

La primera frase elegida fue: "Las personas no compran lo que haces, compran por qué lo haces".- Y le explicó que es muy importante tener una visión inspiradora y un propósito claro siempre en tu empresa. No hay que centrarse en los productos y servicios que se ofrecen, sino enfocarse en por qué tu empresa existe y cómo puede mejorar la vida de las personas. Y esto hay que comunicarlo de manera clara y auténtica, no solo para atraer y fidelizar clientes, sino también inspirar a empleados y socios, además de que todos compartan tus valores.

La segunda fue: "El liderazgo no es sobre ser el jefe. Se trata de tomar responsabilidad por las vidas que impactas".- Y le explicó que esta frase va de la importancia de liderar con empatía y responsabilidad. Esto no va solo de dirigir y tomar decisiones, sino que el líder debe preocuparse por el bienestar y el desarrollo de sus empleados y de toda la comunidad donde se opera. El liderazgo efectivo implica escucha, motivación y apoyo al equipo, además de tomar decisiones que siempre impacten de manera positiva en la sociedad.

Y como tercera frase, chatGPT eligió: "La confianza no se trata de ser perfecto. Se trata de ser honesto".- Y le explicó que se refería a la importancia de dirigir construyendo y manteniendo relaciones de confianza en la empresa. Y para construir relaciones de confianza con socios, empleados y clientes es necesario ser honesto y transparente en cada una de las comunicaciones y acciones. Se trata de reconocer y aprender de tus errores y también edificar tu empresa basada en una cultura de confianza y mejora continua.

Juanjo se atrevió a preguntarle a GPT qué es lo que haría Sinek si tuviera que comenzar un proyecto de cambio en su empresa, y a GPT no le tembló el pulso para contestarle de la siguiente manera.

Estás serían algunas acciones que se me ocurren, le dijo el asistente virtual:

Primero comunicar el propósito y la visión: Sinek se aseguraría de que todos en la empresa comprendan y compartan el propósito y la visión de la organización. Este primer paso ayudaría a establecer una base sólida para el cambio y a asegurarse de que todos estén alineados en torno a los mismos objetivos.

Después involucrar a los empleados: Sinek creería en la importancia de involucrar a los empleados en el proceso de cambio, escuchando sus ideas y perspectivas y dándoles la oportunidad de contribuir al cambio. Se trataría de ayudar con estas acciones a crear un sentido de propiedad y compromiso en el proceso de cambio.

Una vez que se ha comunicado e involucrado al personal, hay que comenzar con pequeñas acciones: Sinek propondría comenzar con acciones pequeñas, fáciles de implementar y que generen un impacto positivo en la cultura de la empresa. Pequeñas victorias para ayudar a coger impulso y a construir confianza y entusiasmo en torno al cambio.

Y por supuesto, como todo en la vida, ser consistente: Sinek y Juanjo, además de ahora GPT saben que cualquier cambio lleva tiempo y requiere compromiso y consistencia a largo plazo. Y para que los empleados sean consistentes se debe asegurar de mantener una comunicación clara y constante, monitorear y medir el progreso del proyecto y celebrar cada logro a lo largo del camino para mantener la motivación y el compromiso de la empresa.

Le preguntó también cómo vería mejor medir el progreso del proyecto, pero chatGPT le dijo que quería ver el Betis-Real Madrid y le pidió si no le importaba seguir con la interesante conversación en otro momento, a lo que Juanjo no supo que contestar, pero se despidió de su asistente entendiendo que como primer contacto entre ellos ya había sido suficiente.

Lo que sí le sirvió, y mucho, fueron las acciones y el orden recomendado por su nuevo amigo GPT, haciendo de Sinek y que seguro le generarían a Juanjo nuevas ideas en su gran proyecto que tenía preparado para su empresa.