AFINANDO EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

"Una cosa te pido, y es que no te dejes llevar por excesivos consejos. 

Es mejor que elijas un consejero que te aconseje sinceramente, 

y seguirlo. Cosa peligrosa es acompañar a muchos"

Santa Catalina de Siena (1347-1380) 

Religiosa italiana

Miguel se sentó en la mesa el último. Tanto Luisa como Carlo habían pedido un aperitivo para ir abriendo boca y enseguida les trajeron un vermut de la bodega de la familia que siempre servía para iniciar de sobresaliente el almuerzo mientras pensaban qué pedir de plato principal.

Sabía que los dos hermanos, en esta ocasión, querían conocer qué le había parecido la reunión del Consejo de Administración de la empresa familiar de la que él, desde hace un par de años, era Consejero Independiente.

Fue sincero y al grano, aunque antes de comentar temas de más calado les indicó que había algunos a eliminar de cualquier reunión de este foro, a tratar en reuniones de dirección e incluso en el día a día a nivel departamental, como por ejemplo los costes de manutención y dietas del equipo de mantenimiento.

Cada órgano debe tratar lo que le compete, sin mezclar, quedarse corto, o pasarse de la raya.

Por otro lado, y ya tratando temas de la agenda relevantes, le comentó a Carlo que había notado que no conocía parte de la misma, y que no era de recibo llegar al Consejo sin los deberes hechos. La información la tienen todos los Consejeros antes de la reunión, por lo que todos deben para tomar decisiones, sin esperar que algunos les resuman los temas a otros.

Ya profundizando en la cuestión que tiempo atrás se estaba cerniendo en la empresa relativo al tema de la digitalización y todo lo hablado sobre Industria 4.0 Miguel observó a los dos hermanos que en el Consejo había 2 grupos que chocaban frontalmente; los tradicionalistas y los disruptivos. Ambos sabían que se necesitaba revitalizar el negocio, pero el cómo conseguir dar el salto era lo que dividía al Consejo de Administración. Estaba claro que se necesitaba inversión, nuevas capacidades, conocimiento hacia el nuevo modelo y por tanto desarrollo de nuevo know-how. Pero el como no podía haber dos visiones de cómo afrontarlo.

Mientras, los entrantes llegaron a la mesa como siempre, sin haberlos pedido. Bueno, eso era un decir, porque Carlo, el cual tenía siempre todo controlado, se había encargado a la hora de reservar la mesa incluir durante la reserva la petición de los entrantes típicos de la zona para dejar solo al gusto de los comensales el segundo plato principal. Siempre quería asegurarse de que cualquier invitado probara los manjares de la tierra y que la comida fluyera desde el inicio para no llegar tarde a la siguiente reunión, o como era el caso, poder coger el AVE hacia Madrid de las 17:30 horas, ya que tenía otra cena allí esa misma noche.

Pero las capacidades, sin duda, están en las personas, les comentaba Miguel y si la empresa tiene y debe cambiar, debemos cambiar el modo de hacer de las personas; o cambiar a las personas. Y surgió el debate de qué hacer con las personas que no cambiarían o no serían capaces de hacerlo en tiempo y forma pero eran los empleados que los habían llevado hasta donde estaban, viviendo codo con codo más de treinta años, todos los días, luchando en la empresa como si hubiese sido de ellos.

En esos momentos, en los ojos de Luisa y Carlo se veía un brillo que Miguel relacionó con un auténtico sentimiento de pánico. Pensaban en su padre, cuyo principal criterio actual era conservar el patrimonio, con una cada vez mayor aversión al riesgo por tema de edad, cada vez más conservador, pensando en que sus hijos no eran como él, y también, por qué no, pensaban en el tema del estatus y que eran los gestores del legado de su padre, tema que les otorgaba una gran responsabilidad si al cambiar todo se venía abajo.

Además, en caso de  que a alguien le tocara echarse a un lado había que planear que el que había sido pieza fundamental en el desarrollo del negocio "quedara bien". Despacho, plaza de garaje, ayudante, firma de qué y cómo, y el título a imprimir en la nueva tarjeta, por Dios...

Pero siempre, y sobre todo en los momentos importantes, el Consejo debía de tomar decisiones desvinculando lo sentimental de lo empresarial. Y evitar llegar al consejo con la visión familiar no compartida. No había que discutir en ese foro entre una parte con visión personal, continuista, patrimonial con otra que viera el negocio como algo a cambiar de manera disruptiva. Para Miguel era como estar viendo un combate entre una parte del Consejo pensando solo en "modo balance" mientras la otra pensaba en "modo cuenta de resultados". Lo ideal, hacer convivir los dos "modos", en el porcentaje que el momento y la estrategia requiriera.

Habían llegado al café y Luisa le dijo que había entendido el mensaje suficientemente, pero quería conocer de su parte cuales eran las tareas del Consejo de Administración, según su criterio, a lo que Miguel añadió:

En primer lugar, tú y tu hermano debéis de trabajar para hacer la empresa sostenible. O sea, vuestra principal misión es asegurar con vuestras decisiones la sostenibilidad del negocio. Redefinir y escribir la estrategia, proyectar la empresa a largo plazo y ser capaces de definir el para qué, o sea, dar respuesta a vuestro "propósito" como empresa.

Cualquier empresa, y por supuesto la vuestra, existe para solucionar un problema o cubrir una necesidad. Pensad en que existís  para cubrir necesidades de personas: clientes a entregar vuestros productos y/o servicios, empleados a los cuales formar personal y profesionalmente y accionistas que esperan una retribución. Personas, siempre personas.

"Empresas hechas de personas para servir a personas"

¡Ah! y nunca olvidéis que vuestra primera responsabilidad como empresarios es la de no quebrar, por lo que deberéis de cumplir con no perder de vista los tres aspectos que harán que el barco no naufrague mediante lo que llamo los tres controles. Control estratégico, control de las finanzas y control/monitorización de la dirección (sin caer en el micromanager).

Miguel se levantó cuando vio que Carlo miraba el reloj, ya pendiente de la salida del tren y de su próxima cena, y antes de marcharse les dijo mirando a ambos que estaban en el camino, pero todavía no tenían que seguir afinándose como Consejo de Administración, y les recordó que los principios de funcionamiento eran que tomaran las decisiones por consenso, que funcionaran como una unidad de representatividad, que estuviera compuesto por profesionales eficaces y cumplieran con un equipo diverso, con amplitud de miras.

Luisa tomó nota de estos principios, le quedaron dudas, pero al ver la prisa y que parecía que ya no tocaba, decidió dejarlo para otra ocasión, tal vez el próximo trimestre. Había sido suficiente y tocaba dejar a cada uno salir hacia otras tareas que aún les esperaban.