EL SISTEMA DE INCENTIVOS DENTRO DEL PLAN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

"Si nos cruzamos de brazos seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Se quedó un rato más en la oficina, solo, con apenas la luz de ese aplique al lado del monitor, pensando que deberían mejorar la productividad de manera urgente si no querían caer en la trampa que muchas veces le había indicado su jefe en los últimos años; "morir de éxito".

Sabía que debían cambiar los indicadores para medir objetivos, replantear los mismos y alinear los esfuerzos, pero también conocía los peligros de un mal diseño del sistema de incentivos.

Recordó cómo acabó el tema de las cobras en Delhi. El objetivo era acabar desde el gobierno británico con las cobras (masivas en número, por cierto), pero lograron incentivar la cría ilegal de las mismas que acababan comprando, y cuando desincentivaron la entrega de cobras muertas, los criadores clandestinos soltaron sus crías de cobra (ahora sin valor alguno) con lo que Delhi acabó teniendo más que al inicio de la ocupación británica.

Le gustaba recordar esta historia, al igual que la de las ratas sin cola de Vietnam tras la métrica propuesta por el gobierno francés una vez ocupado este país, ya que si se simplifica y no se tiene el suficiente cuidado, un sistema de incentivos basado en una métrica que acaba siendo resultadista puede volverse en nuestra contra, y tanto que sí.

Recordó cómo termina en términos de productividad cuando se enfoca una organización a trabajar e incentivar el cobro por horas. Más horas, más salario, sin importar la eficiencia de la tarea y menos la calidad del producto resultante de salida...

Se trata de irse a casa una vez que se termine el trabajo en tiempo y forma, y no sacar más y más de algo que a veces, ni hace falta en cantidad, ni es lo que se requiere. Pagar por un trabajo bien hecho, por proyectos. Calidad vs cantidad.

Un colega le dijo una vez: "enséñame el incentivo y te enseñaré el resultado". 

Tenía muchas dudas pero también alguna cosa clara. Por un lado, el nuevo sistema de incentivos podría volverse en su contra, y por otro, necesitaba motivar a su equipo para llegar al frente de batalla (el año que viene sería un periodo lo más parecido a una verdadera guerra, en el sentido empresarial) con una firme convicción de que todo lo que ocurriera merecería la pena, y nadie saldría no recompensado por el esfuerzo, la lucha y las ganas que le habían puesto en los dos últimos años y sobre todo, la energía y actitud que necesitaban disponer de cara al futuro.

Había repasado varias veces los sistemas de incentivos que ya habían desarrollado en su empresa. Cómo lo habían montado, el desarrollo del sistema y, por supuesto, el declive y la derogación de los mismos. Y recordó la Ley de Goodhart, cuya formulación original era:

"Cualquier regularidad estadística observada tenderá a desplomarse una vez se presione para utilizarla con propósitos de control".

Esta ley tiene implícita la idea de las expectativas racionales, mediante la cual, las personas son conscientes de las implicaciones de sus acciones y actúan de acuerdo a ellas.

Bien está; si me pagas por horas, ya me encargo de estar el máximo tiempo posible. Si te interesa el número de clavos, pues con la cantidad de hierro que me entregues, minimizaré el tamaño de los mismos y tendrás el máximo que pueda. Si quieres ratas, pues las crio y las mato, y te las llevo. Si quieres solo colas, pues hago que tu ciudad en lugar de tener ratas tengan ratas sin cola. Las cobras y los criadores furtivos, etc..., etc...

En fin, Javier decidió cerrar el ordenador, recoger el maletín y volver a casa tras una nueva jornada larga y un poco gris, como últimamente estaban siendo las semanas que encaminaban al cierre del año.

Ya en el coche, condujo pensando cómo los sistemas en la empresa eran complejos, y los problemas que podrían venir con una simplificación de los mismos y una orientación a un solo objetivo, o peor, a una métrica, por lo que si no se afinaba era posible conducir el negocio a un resultado horroroso.

Visionó el frente de batalla. Pensó en sus soldados, y en sus mandos. Repasó cómo decide, en general, cualquier persona ante un problema general si se le orienta a una métrica en particular. No veía a nadie dirigiéndose sino al camino de la máxima ventaja individual, el de su propia conveniencia y nunca veía a nadie recorriendo la ruta que favorecía al bien común.

El poder de los incentivos, la alteración de nuestro comportamiento y la dificultad a adelantarnos a sus efectos. El ser humano cambia según el incentivo, aprende, se adapta y acaba usándolo en su propio beneficio. Eso sí, siempre y cuando no se consiga generar un propósito común mediante un equilibrio entre el corto y el largo plazo, así como un proyecto ganador para todas las partes.

Cuidado solo con decidir mediante métricas y no teniendo en cuenta a las personas, y su comportamiento. Cuidado con las decisiones basadas en datos.

¿Qué pasa con la intuición?, ¿la experiencia? Eran preguntas que le iban calando en su cabeza, ya en el garaje, a punto de abrir la puerta que le conduciría a encontrarse con su familia, por fin.

Aprovechó mientras subía las escaleras y dejaba los trastos en el despacho. 

No se trata de medir lo fácil, descartar lo que no se puede medir, si no se puede medir no significa que no sea importante, y tampoco concluir que lo que no se puede medir, no existe. 

Mejorar la actitud, buscar métricas de la parte real sin denostar al humano, enfocarse en resultados globales y no en métricas superficiales, simples y muy focalizadas en un árbol, de las que no mejoran el bosque, al contrario, se lo cargan...

Resolvió antes de abrir la puerta de la cocina, donde encontraría a Lisa, su mujer y a Mario y Ruth, sus hijos, que no diseñaría esta vez un sistema de incentivos que lo llevaran a unos malos resultados o que le hicieran prisionero de los mismos. En definitiva, se cuidaría de incentivos diseñados a corto para intentar resolver problemas estructurales que tenían a largo.