MIDIENDO CUARTAS CON EL MICRÓMETRO

"Visión es el arte de ver las cosas invisibles"

Jonathan Swift (1667-1745) 

Político y escritor irlandés

Su mentor se lo había comentado en numerosas ocasiones, y cuando Manuel envió el agregado del resultado de productividad del mes y del trimestre sabía que era la información que realmente estaba midiendo una de sus principales funciones.

Aunque le había costado entenderlo cuando la empresa era pequeña, una vez que fue profesionalizándose fue diferenciando los cuatro niveles de información, entendiendo que los datos no son los mismos, y por supuesto, la información que cada nivel necesita, tampoco.

Mientras que volvía a casa, decidió repasar mentalmente los diferentes niveles de decisión que existen en la empresa, porque le costaba bastante separar unos de otro, en el día a día.

Sabía que el nivel estratégico se encargaba de las tareas típicas de la alta dirección. Ni que decir tiene que las decisiones que se toman en este nivel son las más importantes para la organización.  Las decisiones no son programadas y nada simples, y afectan al rumbo que la empresa llevará en los próximos años. Necesitaba centrarse en agregados de este tipo, para no perder hacia donde dirigía su empresa.

Si bajaba un nivel encontraba el nivel de gestión, que se encargaba de las tareas de supervisión y control de las decisiones que se toman a nivel operativo. Aunque necesitan de una visión más amplia que las operativas, son decisiones pre-programadas y menos complejas que las estratégicas.

Como tercer nivel, para facilitar las actividades operativas de los trabajadores, encontramos el nivel de conocimiento, que sirven para incrementar la productividad de los empleados. Bases de datos, planos e informes son incorporados en el conjunto de información de este nivel.

Y por último, estaba el nivel operativo, encargado de tareas rutinarias y ejecución de las operaciones de cada departamento. La mayoría de las decisiones están programadas y los datos de entrada deben servir para ejecutar las tareas de manera coordinada.

Y en estas estaba cuando llegó a casa. No recibió ninguna felicitación por el dato, pero a él le bastaba el objetivo conseguido y la tendencia positiva que marcaba el camino de la recuperación que tanto le estaba costando a su empresa desde que todo se paró en ese fatídico marzo del 2020.

Sabía que su éxito no era revisar los procesos al microscopio, sino considerar los agregados que le fueran marcando su verdadero objetivo.

Pero no siempre le resultaba fácil, ya que su jefe de vez en cuando le encuestaba casi por sorpresa con preguntas incisivas y de detalle a lo que le costaba responder, eso sí, siempre con una paciencia infinita, cogía su micrómetro y buscaba en su equipo quien podía proporcionarle el dato, aunque al final, como él decía, estaba midiendo cuartas con un aparato de medición milimétrico.

Por desgracia, pasa mucho, y genera mucha pérdida de tiempo cuando lo estratégico, por abstracto, cuesta entenderlo, prefiriendo planear a ras de suelo pasando al plano operativo, tangible, desperdiciando muchos recursos, al final costes innecesarios, en lugar de volar y a vista de pájaro, dirigir la empresa a nivel de la alta dirección.

UNA CONVERSACIÓN DIFÍCIL Y CINCO JEFES DIFERENTES

"Cada elección tiene su anverso, 

es decir, una renuncia, 

por lo que no hay diferencia 

entre el acto de elegir y el acto de renunciar"

Italo Calvino (1923-1985) 

Escritor italiano

Había decidido irse de la empresa, pero no sabía como iba a reaccionar su jefe. Estaba bastante preocupado, pero lo verdaderamente importante era que la decisión estaba tomada y era mejor afrontar esa conversación de la mejor manera posible, evaluando como podía salir airoso de la "última reunión" y entender que lo mejor era quedar bien, como amigos, tal y como se dice cuando se produce una ruptura con tu novio o novia, le dijo Juan con su siempre retórica graciosilla.

Decidimos echar la tarde imaginando como se lo tomaría su jefe, y nos salieron cinco roles posibles, aunque pudieran haber sido muchos más. Los he resumido así.

EL JEFE ENFADADO.

En primer lugar, imaginamos que se enfadaría mucho con la noticia. En este caso, tras la sorpresa de la decisión que has tomado, el jefe se sentirá enfadado, traicionado y podríamos decir incluso furioso. Pensará cómo va a salir en el corto plazo de todo lo que hay que hacer e incluso intentará que te sientas mal contigo mismo: "Cómo puedes hacernos esto con lo que hemos hecho e incluso yo personalmente he hecho por ti".

Y a continuación las ideas a modo de consejo para nuestro colega en caso de que se encontrara esta actitud.

Ni que decir tiene que la mayoría de las veces esta es una reacción de estrés inicial y con el tiempo se calmará. Por ello, lo más inteligente es contestar que entiendes su reacción, que estás muy agradecido por todo lo recibido en estos años, pero tienes ante ti un nuevo puesto o una nueva oportunidad que no puedes dejar pasar. Eso si, no hay ninguna duda de que harás todo lo posible y esté en tu mano para realizar una transición modélica y que genere el menor quebranto posible, tanto a tu jefe como a la compañía.

EL JEFE CRÍTICO CON TU FUTURO Y TUS ASPIRACIONES.

No se lo has pedido (me refiero al consejo de futuro), pero su inseguridad acabará saliendo por su boca criticando tus futuros planes. Empezarás a escuchar que ese puesto no es para ti, que fracasarás seguro, que esa empresa no es digna de confianza, que conoce a gente que trabaja en esa empresa y que nadie está bien allí, etc...

No entres en bucle con tu jefe si te encuentras esta propuesta de conversación. En contra, intenta cambiar la conversación y llévala a otros derroteros, o agradece su consejo, indicando que aprecias lo que dice, pero remata el tema indicando que es una decisión meditada y que ya has tomado, por lo que te sientes bien tras tomar la misma; eso sí, estás muy agradecido por sus comentarios y palabras.

EL JEFE AMENAZADOR 

Una vez que trague saliva tras recibir el anuncio de tu marcha, decidirá intimidarte para que cuestiones tu decisión. Te dirá incluso que duda en que se sentiría bien si tuviera que recomendarte a alguien conocido. Te recordará tus puntos débiles, cómo son tapados por la empresa y el equipo que te cobija, y muchas debilidades que tienes, como si fuera el momento de resaltar todo lo malo que llevas como pack y no lo bueno.

Pero la conversación de tu renuncia no es el momento de revisar el pasado ni de intentar cambiar lo que tu jefe piensa de ti. Si alguien como tu jefe decide sacar trapos sucios, no le hagas el juego de que la conversación quede en ese terreno y simplemente agradécele que te haya permitido conocer lo que opinaba de ti y tras indicarle que escuchaste su opinión alto y claro, sal pitando de esa empresa, o mejor dicho, de ese jefe.

 EL JEFE QUE TE HACE SENTIR CULPABLE.

Este superior intentará que te sientas culpable por tu decisión. Este es una de las maneras más duras de contraatacar tras recibir esta noticia. Te preguntará si no recuerdas las veces que te ha protegido, lo que te ha enseñado y las veces que ha sido un escudo para ti cuando los peligros de otros profesionales y compañeros expertos se cernían sobre tu posición joven e inexperta.

Sí que es verdad que has trabajado mucho, codo con codo con tu jefe, y que te ha ayudado mucho. Hay una relación muy estrecha, de siempre, pero debes responder ante esta postura indicando que conoces muy bien todo lo que te ha ayudado. Además, debes indicarle que estás orgulloso y contento por todo, que no ha sido una decisión fácil de tomar, pero que estás completamente convencido de que es la decisión que realmente más te conviene en este momento. Siempre le estarás agradecido pero crees que lo elegido por tu parte es lo correcto.

EL JEFE QUE CONTRAOFERTA.

Finalmente, ni el que se enfada, ni el que duda de tu futuro, ni el que amenaza, ni el que intenta que te sientas culpable. Aparece el que contraoferta; allí y en ese momento. Porque tú lo vales (en el momento que te vas, paradójicamente).

No es poco común el jefe que te preguntará qué es lo que haría que te quedaras. O intentando obtener más información te preguntará sobre qué igualaría lo que te ofrecen en tu destino. No es negativo que intenten que te quedes, porque dice mucho de tu puesto y lo que has hecho y estás haciendo en tu empresa. Pero si no estás preparado para contestar, es preferible que no lo estropees.

Es un caso que debe de estar muy meditado, y preparado. Distinto es si has decidido que no hay lugar para replantearte tu salida o existe un cambio de condiciones económicas, promoción, cambio de departamento o unidad de negocio que abrirían una negociación para quedarte. 

Si tienes claro el cambio, deberías cerrar el tema indicando que aprecias de manera total la oferta que te brindan de mejorar e igualar lo que te ofrecen fuera, pero que todo está muy meditado y confías que salir es lo mejor para tu carrera, por lo que agradece de nuevo su petición de pensar en quedarte con ellos y concluye la conversación sin darle falsas esperanzas a tu interlocutor.

En cambio, en caso de estar abierto a una posible negociación, indícale al jefe que no era tu intención que la conversación tornara en una posible oferta de mejora, ya que querías aceptar el futuro nuevo puesto, pero que te encanta la empresa, tu trabajo y todo lo que has crecido en ella, por lo que si fuera posible hablar de las condiciones de futuro estarías encantado de quedarte en la empresa. La conversación ha tomado otro camino. Ahora toca ponerse en el lado del que escucha, atentamente, y se da comienzo a una negociación.

Cierto que la conversación con el jefe sobre dejar la empresa es de las más duras y difíciles que podemos tener en el mundo laboral. No es nada sencillo predecir cómo ellos responderán, ni cómo los profesionales responderemos ante su respuesta. Pero si somos capaces de revisar los diferentes escenarios o formas de actuar por parte de los que reciben la noticia de que nos vamos, es posible que podamos manejar mejor esta situación, incluso salir airosos de la misma. 

Siempre hay que quedar bien, en cualquier situación, porque no conocemos el pasado al dedillo, dudamos del presente, pero lo que de verdad es incierto, eso sí es seguro, es el futuro. Y no es difícil que nos volvamos a encontrar.

COMPETENCIA INTERNA Y EQUILIBRIO

"La vida no es aceptable a no ser que el cuerpo y el espíritu vivan en buena armonía,

 si no hay un equilibrio natural entre ellos 

y si no experimentan un respeto natural el uno por el otro"

D. H. Lawrence (1885-1930) Novelista británico

Jaime se sentó en mi despacho y tras tratar el informe resumen del mes anterior, me comentó que cada vez llevaba peor el continuo enfrentamiento con Jesús. 

Me contaba, aunque yo casi siempre presenciaba las disputas, que estaba harto de aguantar su estilo y su manera de funcionar; nunca se fía de nadie, todo hay que demostrarlo, nunca queda satisfecho de los estudios previsionales aunque sean al detalle y expriman el dato al milímetro. Además, su estilo de dirección no es nada aconsejable en los tiempos que corren.

Me preguntó si de verdad quería tener en el equipo de dirección a gente como Jesús y entiendo por el gesto de su cara que no se esperaba mi respuesta.

Por supuesto.- le dije; Eso es como preguntarme si me gustaría que no existieran competidores en nuestro mercado.

Creo en la competencia, y en código interno, hemos de reconocer cuánto de importantes son las opiniones contrarias, sobre todo cuando se deben tomar decisiones muy, pero que muy importantes para el devenir de nuestras empresas.

Por otro lado, le dejé también claro que no estaba bien hablar de Jesús ya que no podía defenderse; simplemente no estaba delante. Es una norma muy sencilla. No hagas con los demás lo que no te gustaría que te hagan a ti. 

Recordé una buena lección que recibí en mi primera empresa, cuando me quejé también por un compañero que no me cuadraba para nada. Siempre estaba en desacuerdo con mis criterios a la hora de gestionar a los compañeros del departamento de inyección. Por mi parte, les intentaba dar espacio y más cancha en definitiva a la hora de decidir temas de producción. En cambio, este colega siempre intentaba imponer protocolos, procedimientos cerrados, etc...

Antagónicos total en la manera de gestionar personas. Me sacaba de mis casillas. Pero mientras yo pensaba que esa forma de dirigir era como si estuviéramos en el pleistoceno y nos podía llevar a la ruina, para él, la supuesta libertad de movimientos que yo promovía acabaría más pronto que tarde con la empresa tal como la conocíamos. Sin orden hay desorden, era su máxima.

Volviendo a lo que me enseñaron sobre la riqueza de la disparidad de opiniones, tras una reunión bastante acalorada, ya en el despacho de mi antiguo jefe, le comenté que no veía la hora que echara al compañero.

Pensaba que me iba a dar la razón, pero en cambio su respuesta me dejó un aprendizaje que no olvidaré nunca. En resumen, no solo me aseguró que nunca lo despediría, sino que además había menos posibilidades de que eso pasara mientras yo estuviera en la empresa.

¿Por qué?.- me preguntó Jaime.

Muy sencillo. Nos pasa algo parecido a nosotros en particular, como a cualquier empresa en general. Siempre necesitamos equilibrio, y si por ejemplo, solo me quedo contigo y con profesionales que piensen como tú, seguro que acabamos con un negocio sin rentabilidad. Necesito a ese compañero que tanto te molesta y al resto del equipo, tan diferentes y necesarios para mantenernos a flote.

Es fundamental que no lo hagas solo a tu manera, con una única visión, de esta forma llevaríamos a la ruina cualquier negocio. Precisamente el contrapunto de gente como Jesús nos mantiene en equilibrio y nos permite crecer. Puede que él piense lo mismo sobre ti, y ninguno tenéis razón.

Jaime me escuchó atentamente y entendió el mensaje. Sin competencia, solo rodeado de los temibles "yes-man", en definitiva sin contrapesos, en superficie todo parece que va como la seda, pero en el subsuelo, los cimientos están destruyéndose, lentamente y en silencio, y cuando quieres darte cuenta, la ausencia de diferentes colores hace que el proyecto se desgaste, en monotono, acabando casi siempre en la ruina, o en el mejor de los casos, con los responsables fuera de la empresa.

Valora al competidor, mejora tu equipo con diversidad de opiniones y diferentes formas de dirigir y trata que nadie imponga nada. Las conclusiones deben estar enriquecidas por un debate transversal, sano y de un valor superior que si solo una persona o una única dirección sometiera al equipo en base a su poder y no a la autoridad que siempre facilita que todos aporten y nadie eclipse a nadie.

RESPETO Y LIDERAZGO

"El obrero tiene más necesidad de respeto que de pan"

Karl Marx (1818-1883) 

Filósofo y economista alemán

Le pregunté a mi amigo Carlos por su nuevo jefe, y me sorprendió cuando me devolvió una respuesta que no esperaba: "Es un gran líder, conoce muy bien el sector en el que se maneja, pero sobre todo es un director extremadamente respetuoso con cualquier persona de la organización, independientemente de su puesto en el organigrama".

"Extremadamente respetuoso".- me repetí a mí mismo.

Y es que muchos piensan que estar en lo alto de la estructura clásica jerárquica está reñido con la humildad, el respeto y la generosidad; pues no, todo lo contrario.

Se ve claro a la hora de tratar a un superior de alto rango. En estos casos se da por hecho que respetar a esos grandes jefes tanto a la hora de conversar cara a cara como en reuniones es algo natural.

Me dio por pensar en el tema y me di cuenta que muchos de los jefes con los que normalmente nos codeamos suelen tratar a sus equipos mal o con descortesía, dureza y en definitiva malos modos, pero en el momento y lugar que aparece alguien (de la organización o de fuera de ella, como un cliente) para ellos "importante", saben tratarlos con mucho respeto, de manera extremadamente respetuosa diría yo, como indicaba mi amigo.

En definitiva, no es que no conozcan la manera de comportarse de manera respetuosa, sino que no lo hacen con todo el mundo, pasando por el filtro y separando los que se merecen ser tratados con respeto y los que no; eso sí, según ellos. 

Si recordamos como nos han tratado a cada uno de nosotros, y alguna vez nos ha tocado un jefe irrespetuoso, pues ya me diréis, pero a este tipo de jefes creo que nunca lo acabaríais presentando como un buen líder. Por todo, podemos definir el respeto como una de las características principales que debiera tener un gran líder.

Respeto y atención, sin ninguna selección previa sobre las personas con las que interactuamos, sin duda serán dos comportamientos que harán elevar el compromiso que nuestra gente tendrán con nosotros y sobre todo, con nuestro proyecto, del cual ellos son  parte del mismo.

Seguía pensando en lo que Carlos había comentado, y me di cuenta que ese trato de respeto a todos los niveles era algo que debería costar mucho esfuerzo si no estabas acostumbrado, pero es que el liderazgo requiere mucho sacrificio, y para llegar a ser un buen líder lo primero es decidir si se está dispuesto a dar lo mejor de si mismo por todas las personas que están a tu cargo, y no solo pensar en uno mismo.

Recordé cómo un jefe me indicó una vez que solo respetaba a quien se lo merecía o a quien se lo ganara. Desde ese momento, lo he escuchado muchas veces: "lo respetan mucho, pero es que se lo ha ganada con su trabajo".

Entonces, ¿el respeto hay que ganárselo? ¿Se nace sin el derecho a que nos respeten? Por mi parte creo que no. Nadie se merece un trato irrespetuoso y sobre todo, cualquier problema de comportamiento debe afrontarse en los diferentes miembros de nuestro equipo con respeto, generosidad y actitud de resolución del problema en conjunto, evaluando las circunstancias y los motivos que han derivado en ese comportamiento.

Solo por ser parte de un equipo, de un proyecto, de un departamento y de una empresa, asociación o grupo se merecen un respecto. Los líderes deben tener un interés personal en que las personas que dirigen tengan éxito. El éxito de cada integrante del equipo es el éxito del líder. 

Y no olvidemos que una de las tareas del líder es ayudar a conseguir el éxito de los suyos. Por tanto, tratar mal al equipo dificulta el camino hacia tu propio éxito, alejándote del mismo.

Me despedí de Carlos, agradecido por la tarde que habíamos pasado, su compañía y la inspiración que siempre provocaba en mí, cada vez que teníamos la oportunidad de charlar y compartir vivencias. Y por supuesto, trataré a los demás con respeto, como si fueran importantes, porque en realidad, lo son.

TAREA, RELACIONES HUMANAS Y EL SECRETO DEL EQUILIBRIO

"No es tarea fácil dirigir a hombres; 

empujarlos, en cambio, es muy sencillo"

Rabindranath Tagore (1861-1941) Filósofo y escritor indio

Habló sobre la importancia de las personas un par de veces durante la comida, pero cuando se marchó, tras el café, el director de recursos humanos me indicó que era el directivo con más rotación en su departamento de toda la empresa.

Me dejó pensativo el comentario, por ello, tras cerrar otros temas, la post-comida versó alrededor de temas de liderazgo. 

Liderar es conseguir que las personas de tu equipo se orienten hacia el cumplimiento de la misión, alcanzando objetivos comunes con un alto nivel de compromiso por parte de todos los colaboradores.

Pero cuando se trata de conseguir que la gente  haga cosas, y bien hechas, la clave está en manejar el arte de equilibrar tarea y relación humana, y por desgracia, los jefes tienden a desequilibrar la balanza a favor de una u otra; en definitiva, el desequilibrio nada aporta para el buen desempeño o la deseada y necesaria productividad que hace del negocio una empresa rentable.

El jefe extremo centrado en la tarea, con un mínimo o nulo cuidado de las relaciones tiene un claro síntoma en cualquier empresa. Se detecta a la legua, pues la métrica que hace saltar vía récord en negativo por los aires siempre es la rotación del personal a su cargo. Y no solo eso, pues en una encuesta de clima laboral se vislumbraría rebeldía, el nivel de calidad sería bajísimo, no existiría ningún compromiso en el equipo y el bajo nivel de confianza en conseguir los objetivos propuestos llevaría a una auténtica debacle a cualquier proyecto.

Pero no significa que la tarea no sea importante, ni mucho menos. Lógicamente unas operaciones eficientes son vitales, ya que si se descuidan mediante una total orientación hacia las relaciones humanas no se alcanzarán las metas y el liderazgo quedará ciertamente en entredicho.

Como todo en la vida, en el equilibrio está la virtud. 

Y en estas estaba pensando, ya de vuelta a casa, cuando entendí el por qué los ascensos de personas que realizan muy bien su trabajo, gente en definitiva orientada a la tarea, suele fracasar al llegar a puestos de liderazgo y coordinación de equipos de trabajo.

El poder sin mesura acaba con las relaciones humanas, y si las relaciones no funcionan, pocos equipos, departamentos, empresas o incluso grupos de amigos y familias funcionarán.

La empresa va de construir tareas, sí, pero éstas se construyen de manera sostenible en el tiempo a base de relaciones con todos los stakeholders que forman el ecosistema de la empresa, además de con los accionistas y/o propietarios. Clientes, empleados, proveedores, y el ámbito social alrededor de la empresa necesita de mucho más que tareas, procedimientos y procesos. 

Imaginemos que no sabemos gestionar la relación con un cliente, y el mismo, al no sentirse atendido en cuanto a sus necesidades decide probar y cambiarse a la competencia; nada peor nos puede pasar que perder clientes por no entender sus verdaderas necesidades. Nuevamente la tarea es importante, pero la relación nos debe dar avisos de que algo o mucho debemos cambiar, además de ser capaces de prevenir deterioros o posibles malestares en cuanto a las especificaciones o el servicio.

Lo mismo ocurre con no atender las legítimas necesidades de empleados. Malestar, desgana, desmotivación y bajo nivel de compromiso que llevará a una espiral de tareas mal ejecutadas, también con una alta exigencia de vigilancia y controles que en lugar de ayudar, alimentarán el empeoramiento de las relaciones.

Pensando en los accionistas, llegué a la misma conclusión. Qué ocurriría con las relaciones si no se cubren sus necesidades de dividendos y el retorno esperado de su inversión ni llega, ni se le espera.

Proveedores, empresas financieras y distribuidores, todos deben cuidarse en tiempo y forma, tanto en tareas como en relación. Cualquier cara de ese prisma que forma la organización tiene esa necesidad de equilibrar una balanza que no para de mover el punto de apoyo. Nada fácil esto del liderazgo y cuanto responsable dedicado a focalizarse en uno u otro extremo, obsesión por la tarea o relaciones al máximo olvidando resultados.

A estas alturas lo tenía claro, si el trabajo lo hacen las personas, es imposible realizarlo de manera eficiente y bien en el momento que descuidas las relaciones humanas. Pero entonces, ¿Cuál era el ingrediente más importante para conseguir que una relación funcione sin erosionar la calidad de la tarea?

Llamé a un buen amigo, que además de ser un auténtico profesional, si tuviera que jugármela a una sola carta, diría que es el mejor jefe que he tenido nunca, y tras contarle un poco lo que ocupaba mis pensamientos no dudó en responderme a la cuestión:

"Confianza. Ese el el principal ingrediente en el que basar la receta que necesitas". 

Y está claro que tenía razón. La confianza es la base sobre la que cimentar los distintos elementos que configuran una sana relación. Si nos paramos a pensar, solo mantenemos buenas relaciones con personas en las que tenemos plena confianza. 

Un matrimonio sin confianza acaba roto. 

Una familia sin confianza se desestructura. 

Un país sin confianza acaba en crisis. 

Una empresa sin confianza puede que acabe arruinada. Y así sucesivamente...

Ya por la noche, me fui bastante cansado a la cama. No podía dejar de pensar si nuestros esfuerzos eran suficientes para mantener un negocio rentable en un ambiente tan hostil e incierto. Concluí que teníamos que mantenernos firmes, buscar el equilibrio que nos mantuviera en pie, y con la responsabilidad y el compromiso adquirido, generar nuevamente  confianza e ilusión en todos los actores que dependen o de los que dependemos en esta gran obra que tanto a nivel particular como profesional nos ha tocado actuar.