SIN FUERZAS NI ILUSIÓN ANTE UN EQUIPO DISFUNCIONAL

"El fruto del silencio es la oración. 

El fruto de la oración es la fe. 

El fruto de la fe es el amor. 

El fruto del amor es el servicio. 

El fruto del servicio es la paz"

Madre Teresa de Calcuta (1910-1997) 

Misionera de origen albanés naturalizada india

Se fue a casa triste, abatido, con una losa sobre sus espaldas (o sobre su alma); ni siquiera era capaz de discernir dónde más le dolía. Su misión principal, autoimpuesta, era generar un equipo unido, qué aportara valor, que trabajara en conjunto con un único propósito y entendiendo que eran eslabones importantes, por separado, pero si se dañaban o debilitaban entre ellos, el único que ganaba era el competidor, el sustituto, en definitiva aquella fuerza del mercado que no generaba beneficio alguno hacia la consecución de la meta que se habían marcado como organización.

Esa misma mañana, la cadena de email entre dos personas influyentes en dos de sus departamentos más importantes le destruyó toda la obra que con tanto esmero había ido tejiendo durante los últimos tres años. ¿Sin cimientos? ¿Eran naipes en lugar de materiales robustos y bien calculados? ¿Dónde estaban las raíces que con tanto ahínco habían intentado generar en el equipo de dirección? ¿Era verdaderamente un equipo de dirección con un propósito claro? ¿Amaban la empresa o se amaban a sí mismos?

No tenía fuerzas, pero aún peor, la ilusión que en un tiempo se desbordaba en cualquier acción emprendida en todos los rincones de la empresa ni se le veía ni se le esperaba.

No metió el coche en el garaje, sino que condujo hacia la parte más alta de su comarca, aparcó y dejó que el sol se pusiera, dando paso a una luna borrosa tras nubes poco compactas, pero lo suficientemente entrelazadas para que no hubiera estrella alguna en el horizonte que le guiara, aunque solo fuera de manera figurada.

Y pensó en Lencioni. Pensó en el núcleo de un equipo funcional y muy bien cohesionado. Pensó en la confianza de un verdadero equipo, sin encontrarla en los suyos.

Sin confianza, no tenemos nada, ni a nadie. Una vez creces y tienes una empresa, la cadena de valor y las funciones se dividen en departamentos y personas. No queda otra que ir pasando el testigo mientras generas valor y construyes el producto o el servicio. Sin confianza, sin creer a pies juntillas que el resto de compañeros están luchando por tu objetivo y están dando su mejor, el proyecto es y será ineficiente y deriva o derivará en fracaso.

Generar confianza no es posible sin transparencia y honestidad. Requiere de ayudar al otro, y por supuesto, en determinados momentos, de saltos de fe. Los líderes, directivos y mandos deben ser coherentes, haciendo coincidir los actos del día a día con las bonitas palabras que normalmente, si la habilidad existe, el jefe locuaz sabe transmitir en sus diálogos con la plantilla.

Y siguió pensando. Ahora en el conflicto. Pensó de lo necesario del conflicto en toda sana relación; para crecer. Y qué daño hace cuando el mismo se evita, se considera tabú y cuece en el interior de las personas y departamentos, a fuego lento, en forma de malestar, apatía, desencanto, malas maneras, acabando en un estallido, una bomba que saldrá a la luz tarde o temprano, escapando a nuestro control y a veces, por desgracia, sin dejarnos tiempo de reacción. ¿No será demasiado tarde?

Es muy necesario asumir el conflicto constructivo en toda relación. Afrontar cuándo y quién debe resolverlo. Crecer en habilidades que permitan estudiar, preparar y defender posturas de una manera "adulta", sumando en lugar de dañando al prójimo para engrandecer nuestro ego.

Conflicto como oportunidad de crecer recibiendo otros puntos de vista, entender a compañeros en los que confías, generar más confianza si cabe y aumentar el compromiso común y la responsabilidad final en los resultados de la organización que te paga, y que ha depositado en ti no poca responsabilidad.

Y siguió pensando. Ahora le golpeaba la palabra compromiso. Sabía que para esto se requería claridad, transparencia y respaldo. El equipo funcional, el equipo de verdad respalda como bloque las decisiones  tomadas, aunque su visión hubiera sido otra durante el debate; independientemente de su votación al respecto.

Sin compromiso aparece la dejadez, las normas no están para cumplirse, dejamos salir ese producto aunque sabemos que no cumple con nuestros requerimientos de calidad y empezamos a trabajar ajustándonos simplemente a lo que nos piden, sin proactividad, sin interés en dar ese punto más. No hay una oposición leal y por el bien del proyecto, no hay resistencia ni suma de valor alguna...

Pero si no se ha gestionado la confianza, ni se ha normalizado el conflicto, no se alcanzará el compromiso. Es un proceso secuencial y no podemos hacer la estructura sin cimiento, la cubierta sin estructura. Y menos mediante imposición. El compromiso sale de dentro hacia fuera; nunca resulta si no se explica el por qué, o no se nos tiene en cuenta.

Y siguió pensando. Pensó en cómo los grandes equipos mejoran sus relaciones y resultados basándose en una responsabilidad mutua y compartida, demostrándose respeto y teniendo grandes expectativas de poder conseguir grandes retos. Pensó en la responsabilidad.

Como resultado del compromiso, el profesional llega a sentirse responsable de los resultados, preocuparse por los mismos, sentirse parte no solo cuando el éxito asoma a nuestra puerta, sino en los fracasos que se deberían compartir con más ahínco si cabe, siendo el equipo el que analice, cambie, mejore, y no intentando señalar al otro, para salvarse de manera egoísta e individualmente. "El equipo para la celebración, cuando menos hace falta".- pensó triste, sin fuerzas.

Lo contrario, lo que había intentado transmitir, era que cada miembro del equipo respondiera por los demás y por ellos mismos, cuando fuera menester. Que pusieran atención en todo lo que pudieran aportar en cada debate, en cada proyecto, y que nunca, nunca jamás hicieran algo que perjudicara al conjunto en beneficio (inicialmente) propio.

El directivo y el mando intermedio no debería pasar una jornada, sin identificar en qué parte del día y de sus decisiones no han sido responsables con el propósitos del negocio que defienden. Pero lo más importante no es el resumen, sino las acciones para minimizar e incluso evitar que esta falta de responsabilidad se repita.

Y siguió pensando. La noche ya se había cerrado y ni la luna se atrevía a mostrarse tras las nubes, cada vez más densas y opacas. Su cabeza alcanzó la peor de las disfunciones de un equipo, no siendo otra que la tendencia que se tiene por preocuparse por todo menos por el bien común, y menos por los resultados colectivos del equipo al que se pertenece.

¿Todavía queda alguna duda que la razón de ser de un equipo y de una empresa son los resultados? ¿Qué somos si no aportamos valor a la organización? La meta es avanzar en etapas, y para alcanzar los resultados es necesario pasar por aunar confianza, compromiso y responsabilidad, gestionar conflictos sin enterrarlos para que cuando se encuentren sea demasiado tarde, para conseguir el éxito que de esta manera llegará con el tiempo. La dirección es adecuada, el mapa está bien trazado.

Se levantó de la piedra en la que se había sentado, empapado, sin saber cuanto tiempo había estado bajo la lluvia. Arrancó el coche y cambió el modo a/a por el modo calefacción. Llegó a casa, se dio una ducha y sin pasar por la cocina para cenar, durmió, no del tirón como antaño, sino inquieto, incómodo, deseando que todo, aunque sabía que no sería así, fuera un mal sueño.