PERSONAS CON TALENTO PERO CONFLICTIVAS

"Educar para la convivencia. 

Educar para adquirir conciencia de la justicia. 

Educar en la igualdad para que no se pierda un solo talento por falta de oportunidades..."

Josefina Aldecoa (1926-2011) 

Escritora y pedagoga española

Pablo había tratado durante mucho tiempo de generar un clima de compromiso, instando a que la plantilla cumpliera sus tareas y generaran valor a través de realizar todas las funciones asignadas. Se trataba de que la productividad fuera en aumento y los resultados, maltratados por La Covid, la caída del mercado y algunos factores internos se quedaran en el pasado, siendo cambiados por nuevos proyectos, crecimiento sostenido y una rentabilidad creciente.

Pablo sabía que, aunque en términos generales algunas de las personas clave de la organización "se llevaban bien", tenía un par de crack en la plantilla, muy buenos en la cuestión técnica, pero descontentos con la empresa, más que con su cargo o responsabilidad, descontentos con sus condiciones particulares generadas por la crisis. El problema principal: todo esto estaba afectando a sus comportamientos y su relación con el resto de compañeros. Y últimamente, en dos reuniones diferentes habían generado unas situaciones desagradables de disputa, que en público no se deberían nunca de permitir.

Tenía que atajar de alguna manera y manejar ese clima, ya que siempre, pero mucho más en estos momentos de remontada, es necesario que todo el mundo reme, y reme a tope y en la dirección adecuada. 

No se pueden permitir desgastes en un mundo donde nada es infinito, y menos lo son los recursos económicos y temporales en el mundo laboral, por lo que excusas, rumores y malos rollos deben minimizarse o mejor dicho, eliminarse de raíz. Lo que si tenía claro es que el talento, que sí había en ambos casos, estaba emborronado por una personalidad conflictiva que la organización no podía permitirse.

Mucho se llevó Pablo el fin de semana de tarea a casa. El despido era una opción, pero habían invertido mucho en una capacitación interna que merecía la pena salvar. Lo que sí tenía claro es que el descontento de estos colaboradores estaba causando conflictos, escalando problemas y deteriorando la armonía que en estos momentos la empresa necesitaba.

Era su responsabilidad, por lo que decidió emprender diferentes tácticas para gestionar el momento, y recabar información para gestionar a estas personas conflictivas, pero a la vez talentosas. Era un reto que merecía la pena, pensó, mientras preparaba una serie de notas de actuaciones que comenzaría a la vuelta, la próxima semana.

Por un lado, investigaría en diferentes fuentes cómo era y cómo se comportaba cada director. Decidió que lo que había presenciado directamente no era toda la información para tomar ninguna decisión, sino que comenzaría una ronda de mini-reuniones, recabando más datos, de manera discreta, pero de tal manera que le sirviera para poder generar otros puntos de vista que le permitiera conocer mejor a sus colaboradores.

Con todo lo que ya conoce y con los nuevos datos, sería el momento de tener una reunión con sus colegas, comunicando lo que provocaban con sus comportamientos y las consecuencias que estaban teniendo los mismos en sus departamentos y en la empresa. No se trataba de criticar su forma de alcanzar la tarea técnica de su puesto, sino la parte social que provocaba un perjuicio aún mayor en la organización en su conjunto. 

En ambos casos les asignaría un mentor. Decidió que eran muy buenos profesionales, a nivel de habilidades duras, y debían de pulir la parte de las blandas, por lo que tras entonar el "mea culpa" y decidir de una manera honesta que querían continuar siendo parte del equipo y del proyecto, se pondrían a trabajar estos aspectos tan importantes y críticos en cualquier organización. De ellos dependía si querían continuar y crecer dentro de la organización, o no.

Por equipos, y mezclando personas en parte afines  con otras de departamentos que tienen menos que ver en el día a día, se instauraría un desayuno mensual en el que la persona que más problemas ajenos a la cuestión funcional hubiera tenido durante un tiempo, tendría la oportunidad de recibir feedback de compañeros, los cuales, de una forma sincera y desinteresada (al menos de manera directa) pudieran generar y proponer alternativas de comportamiento y sugerencias de mejora.

En este caso, un mando funcional directo iniciaría y expondría el problema primero; desde ese punto, el profesional en cuestión resumiría su punto de vista para desde ese momento generar un debate abierto y constructivo que necesitaría de mucha transparencia y posibilitaría, cuando el equipo madurara, una confianza vital para el negocio.

Se crearía un sistema de incentivos, no solo para la medición de resultados y metas funcionales, de departamento o empresa, sino también reconociendo los buenos comportamientos y promoviendo los cambios positivos de actitud entre compañeros.

También se planteó como posibilidad, que las personas correctas no estuvieran en el puesto correcto, o no se cuente con las habilidades necesarias para desempeñar el cargo para el que se ha contratado o el que se ha alcanzado mediante promoción interna. En este caso, una evaluación de competencias para medir su rendimiento y un plan individual de desarrollo le vendría como anillo al dedo; eso sí, siempre que la idea sea mantener ese profesional en la plantilla y formar parte del equipo.

En definitiva, mucho trabajo por delante, pero todo serviría para hacer crecer más a la empresa que había visto nacer hace ya más de 25 años. Y por supuesto, sintiéndolo mucho, si no se adaptan a la cultura de la empresa, y nada de esto comentado anteriormente funciona, lo mejor es prescindir de estos profesionales y buscar reemplazos, internamente o mediante una selección externa.

Llegados a este punto, reconocer que todos atravesamos momentos muy difíciles en nuestras vidas y en nuestras carreras profesionales. Como líderes tenemos que ser positivos, comprensivos y flexibles a la hora de gestionar personas. La intimidación o la amenaza solo activan en el momento, generando miedo que se vuelve en recelo y apatía. Al contrario, la empatía y la escucha debe de ayudar al colaborador a que entienda la vocación de ayuda que tiene la empresa, y el por qué tanto necesita de su talento.