ESTRÉS Y ANSIEDAD EN UNA ETAPA CONVULSA

 "El hombre actual ha nacido 

o bien para vivir entre las convulsiones de la inquietud, 

o bien en el letargo del aburrimiento"

Voltaire (1694-1778) Filósofo y escritor francés

Jaime era un buen directivo, pero últimamente le notaba cansado, fallón y altamente estresado, por lo que decidí aprovechar la evaluación semestral de competencias para intentar entender todo lo que le pasaba por la cabeza y sobre todo, la causa que estaba llevándole a esta situación.

No estaba pasando su mejor momento en la compañía, y además, en casa no podía permitirse el lujo de relajarse, ya que estaba en la parte final de un proceso de separación, lo cual tampoco ayudaba.

Era un profesional que se había protegido de momentos de ansiedad, incluso recuerdo cómo afrontó la anterior crisis, siendo un apoyo para otros directivos más noveles y por supuesto, como fue de gran ayuda para su equipo por aquellos años. Un ejemplo a seguir, repetía nuestro CEO, cuando recordábamos esos trances en aquellos años que pasamos juntos, no hace tanto.

Pero ahora todo era bien distinto. Necesitaba nuestro apoyo y no podía dejar la oportunidad de repasar todo lo que personalmente se puede hacer para protegernos de los peligros que se presentan cuando se está al frente de un departamento como directivo.

Por un lado, indicar que es importante repasar nuestra dieta, tanto en cantidad como en calidad. Necesario, si los hay, repasar posibles hábitos nocivos, y eliminarlos en caso de por ejemplo fumar o beber en exceso o de una manera habitual. El ejercicio físico, adaptado a la edad, es fundamental a la hora de cuidarnos. Atención a los horarios extensos, tantas veces servidores de la necesidad de huir de otras tareas (no volver a casa, no ver a esa persona, en definitiva no afrontar problemas de la vida personal), o al work-alcoholismo; aunque creamos que es lo mejor para nosotros o la empresa, este vicio está reduciendo nuestro rendimiento. Y por último, revisar el tiempo que dormimos; necesario y sufiente para rendir al día siguiente.

Hablamos de todo un poco, de lo divino y de lo humano, y poco a poco fuimos aterrizando en temas que ocurrían en la oficina. Mi consejo fue que en la medida de lo posible, intentara eliminar las notificaciones de correo y las llamadas entrantes en cualquier instante, siendo un problema general el tema de las multitareas en el trabajo, cuando hablamos de estrés. El éxito de cada tarea es estar centrados en cuerpo y alma en las mismas, enfocados, y no pagando el alto coste de pasar de una cosa a otra, sin rendir en ninguna de ellas.

Llegados a este punto, y en un ámbito más transcendental, creo que autoconocerse es fundamental para ser un profesional resiliente, confiar en uno mismo y reconocer los problemas como oportunidades de crecimiento. También es necesario medir nuestras propias fuerzas y ser capaz de pedir ayuda cuando la necesitemos. La sobrecarga no consciente puede llevarnos directamente al fracaso, y lo que es peor, sin darnos cuenta.

La formación, cuando tratamos problemas específicos de conocimiento de nuestra área, es un buen analgésico que reduce el nivel de estrés que genera el no llegar...

Una tarea muy importante, en estos casos, es no caer en pensamientos y comportamientos a través de una espiral descendente de negatividad. Tomar conciencia que es muy sencillo caer en la distorsión de la realidad, viendo todo negro, o autoimponiéndose la etiquetas de víctima o culpable de una manera continua. Reconocer que en nuestros puestos directivos, existen muchas obligaciones que nos hemos creado nosotros mismos; darnos cuenta que son elecciones y no imposiciones. Eliminar o delegar tareas pendientes; las que pueden realizar colaboradores o no son necesarias en el corto plazo y centrarse en el aquí y ahora, focalizando la tarea en lo importante (y no en lo urgente), resumiendo proyectos, tareas y reportes día/semana con listas de ejecuciones que han sumado valor a tu departamento y a tu empresa. Listas de temas concluidos en positivo o llevar un diario de gratitud ayuda, y no poco.

Antes de despedirnos, recordé unos consejos de los profesores Alberto y Nia, de IESE, que merecía la pena que Jaime se llevara en la mochila para mejorar su resiliencia:

- Ante la adversidad, debemos transmitir calma y seguridad.

- Cultiva, ante todo, una cultura de confianza.

- Cuida de que todo tu equipo conozca los recursos con los que cuentan a la hora de afrontar los retos y las dificultades.

- Recuerda a tu gente el propósito de su trabajo.

- Fomenta el optimismo realista.

-  Promueve el apoyo y la interacción social.

- Refuerza la comunicación.

- Facilita una mentalidad de crecimiento. Recompensar el esfuerzo en lugar de los resultados, fomentar la flexibilidad y las nuevas ideas ayudan en este punto.

- Celebra los éxitos. Se necesita crear una espiral, en este caso positiva, que genere sensación de control y confianza.

Nos despedimos, y creo que solo por el hecho de haber hablado un rato, en confianza, le había descargado de una buena parte de la pesada mochila que aguantaba desde hace un tiempo. Eso sí, se llevaba tarea que solo él podía ejecutar, así como un reto no chico a afrontar que debería empezar por volver a conocerse a sí mismo, reconocer lo que hoy era y lo más importante, lo que su empresa y su vida actual necesitaban de él.

PERSONAS CON TALENTO PERO CONFLICTIVAS

"Educar para la convivencia. 

Educar para adquirir conciencia de la justicia. 

Educar en la igualdad para que no se pierda un solo talento por falta de oportunidades..."

Josefina Aldecoa (1926-2011) 

Escritora y pedagoga española

Pablo había tratado durante mucho tiempo de generar un clima de compromiso, instando a que la plantilla cumpliera sus tareas y generaran valor a través de realizar todas las funciones asignadas. Se trataba de que la productividad fuera en aumento y los resultados, maltratados por La Covid, la caída del mercado y algunos factores internos se quedaran en el pasado, siendo cambiados por nuevos proyectos, crecimiento sostenido y una rentabilidad creciente.

Pablo sabía que, aunque en términos generales algunas de las personas clave de la organización "se llevaban bien", tenía un par de crack en la plantilla, muy buenos en la cuestión técnica, pero descontentos con la empresa, más que con su cargo o responsabilidad, descontentos con sus condiciones particulares generadas por la crisis. El problema principal: todo esto estaba afectando a sus comportamientos y su relación con el resto de compañeros. Y últimamente, en dos reuniones diferentes habían generado unas situaciones desagradables de disputa, que en público no se deberían nunca de permitir.

Tenía que atajar de alguna manera y manejar ese clima, ya que siempre, pero mucho más en estos momentos de remontada, es necesario que todo el mundo reme, y reme a tope y en la dirección adecuada. 

No se pueden permitir desgastes en un mundo donde nada es infinito, y menos lo son los recursos económicos y temporales en el mundo laboral, por lo que excusas, rumores y malos rollos deben minimizarse o mejor dicho, eliminarse de raíz. Lo que si tenía claro es que el talento, que sí había en ambos casos, estaba emborronado por una personalidad conflictiva que la organización no podía permitirse.

Mucho se llevó Pablo el fin de semana de tarea a casa. El despido era una opción, pero habían invertido mucho en una capacitación interna que merecía la pena salvar. Lo que sí tenía claro es que el descontento de estos colaboradores estaba causando conflictos, escalando problemas y deteriorando la armonía que en estos momentos la empresa necesitaba.

Era su responsabilidad, por lo que decidió emprender diferentes tácticas para gestionar el momento, y recabar información para gestionar a estas personas conflictivas, pero a la vez talentosas. Era un reto que merecía la pena, pensó, mientras preparaba una serie de notas de actuaciones que comenzaría a la vuelta, la próxima semana.

Por un lado, investigaría en diferentes fuentes cómo era y cómo se comportaba cada director. Decidió que lo que había presenciado directamente no era toda la información para tomar ninguna decisión, sino que comenzaría una ronda de mini-reuniones, recabando más datos, de manera discreta, pero de tal manera que le sirviera para poder generar otros puntos de vista que le permitiera conocer mejor a sus colaboradores.

Con todo lo que ya conoce y con los nuevos datos, sería el momento de tener una reunión con sus colegas, comunicando lo que provocaban con sus comportamientos y las consecuencias que estaban teniendo los mismos en sus departamentos y en la empresa. No se trataba de criticar su forma de alcanzar la tarea técnica de su puesto, sino la parte social que provocaba un perjuicio aún mayor en la organización en su conjunto. 

En ambos casos les asignaría un mentor. Decidió que eran muy buenos profesionales, a nivel de habilidades duras, y debían de pulir la parte de las blandas, por lo que tras entonar el "mea culpa" y decidir de una manera honesta que querían continuar siendo parte del equipo y del proyecto, se pondrían a trabajar estos aspectos tan importantes y críticos en cualquier organización. De ellos dependía si querían continuar y crecer dentro de la organización, o no.

Por equipos, y mezclando personas en parte afines  con otras de departamentos que tienen menos que ver en el día a día, se instauraría un desayuno mensual en el que la persona que más problemas ajenos a la cuestión funcional hubiera tenido durante un tiempo, tendría la oportunidad de recibir feedback de compañeros, los cuales, de una forma sincera y desinteresada (al menos de manera directa) pudieran generar y proponer alternativas de comportamiento y sugerencias de mejora.

En este caso, un mando funcional directo iniciaría y expondría el problema primero; desde ese punto, el profesional en cuestión resumiría su punto de vista para desde ese momento generar un debate abierto y constructivo que necesitaría de mucha transparencia y posibilitaría, cuando el equipo madurara, una confianza vital para el negocio.

Se crearía un sistema de incentivos, no solo para la medición de resultados y metas funcionales, de departamento o empresa, sino también reconociendo los buenos comportamientos y promoviendo los cambios positivos de actitud entre compañeros.

También se planteó como posibilidad, que las personas correctas no estuvieran en el puesto correcto, o no se cuente con las habilidades necesarias para desempeñar el cargo para el que se ha contratado o el que se ha alcanzado mediante promoción interna. En este caso, una evaluación de competencias para medir su rendimiento y un plan individual de desarrollo le vendría como anillo al dedo; eso sí, siempre que la idea sea mantener ese profesional en la plantilla y formar parte del equipo.

En definitiva, mucho trabajo por delante, pero todo serviría para hacer crecer más a la empresa que había visto nacer hace ya más de 25 años. Y por supuesto, sintiéndolo mucho, si no se adaptan a la cultura de la empresa, y nada de esto comentado anteriormente funciona, lo mejor es prescindir de estos profesionales y buscar reemplazos, internamente o mediante una selección externa.

Llegados a este punto, reconocer que todos atravesamos momentos muy difíciles en nuestras vidas y en nuestras carreras profesionales. Como líderes tenemos que ser positivos, comprensivos y flexibles a la hora de gestionar personas. La intimidación o la amenaza solo activan en el momento, generando miedo que se vuelve en recelo y apatía. Al contrario, la empatía y la escucha debe de ayudar al colaborador a que entienda la vocación de ayuda que tiene la empresa, y el por qué tanto necesita de su talento.

ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Me llamó el responsable de TIC y me indicó que no podía implementar los permisos "x" que habíamos quedado para los profesionales "y". Al principio, tras colgar, me puse a pensar cómo podía cambiar el procedimiento de operaciones para adecuarlo a lo que era posible con nuestro nuevo "ERP", pero enseguida detecté que el éxito a largo plazo de incorporar un sistema nuevo de software, en particular y de manera más general cualquier recurso tecnológico, no era la adecuación de nuestros procesos a la oferta que llegaba del exterior, sino en reconocer una flexibilidad en el talento de la organización para que con el aumento de productividad también fluyera y continuara su curso la responsabilidad de las personas que generaban la oferta de valor de nuestra organización.

Respondí a su petición implementando los permisos que la herramienta tenía como estándar, indicando que solo podrían generar las órdenes "tipo y cantidad" que el procedimiento, según su puesto en la organización, les permitía. Que nada cambiaba, y que las personas que decidían hasta hoy no pasarse de la raya en esta cuestión, aunque la tecnología se lo permitiera, no debían de hacerlo solo por el hecho del cambio de software. "Optimizamos procesos, pero no dejamos de utilizar nuestros valiosos cerebros por ello, y menos delegamos responsabilidad en líneas de código".- pensé mientras me ponía a otra cosa.

La libertad conlleva responsabilidad, y el objetivo es aumentar la productividad y la mejora continua, seguía rumiando mientras aumentaba mi inquietud en cuanto a que es muy fácil tomar el camino contrario; rigidez, pérdida de productividad, minimización del compromiso...

"Echar balones fuera, señalando al robot, al programador o al nuevo sistema".- qué miedo me da.

Las personas siguen decidiendo y seguirán siendo responsables de qué y cómo pueden afrontarse tareas, decisiones, interacciones... La tecnología es y será un apoyo y una ayuda que nos generará grandes beneficios, pero sin la pretensión de que sustituirán la verdadera diferenciación de nuestras compañías en nuestros sectores. Las personas deben seguir teniendo el mando, la libertad y por ende, la responsabilidad de no cederle el testigo a los sistemas automáticos. La creatividad, por ejemplo, debe de surgir cuando nuestra fuerza laboral libere energías de tareas repetitivas. Y todo coordinado, sin islas que fragmenten el verdadero potencial del cambio generado mediante una misión común, pensada y ordenada.

Alinear la estrategia y las personas con la tecnología, esa es la clave, ya que si no es así, la tecnología deja de tener valor para la organización.

Otra cuestión es mejorar las operaciones en su conjunto cuando se decide incorporar o cambiar la tecnología. El tema no es tener una vigilancia tecnológica y decidir dirección u oportunidad sin ton ni son, cuando llega una ayuda por aquí, un proveedor por allá o un directivo con peso tras un proceso de formación en un determinado momento, sino anclar la tecnología en la estrategia, de tal manera que una vez diagnosticada la oferta de una industria 4.0 que se pone a nuestro alcance, se debe reconocer qué agiliza nuestra estrategia, cataliza nuestro crecimiento y/o revisa el modo de llegar al éxito mejor y antes. En definitiva, qué herramientas nos generan una diferenciación sostenible que agregue valor y nos haga liderar el sector o al menos mejorar nuestra posición competitiva.

En ese momento, tras su identificación, hay que explotar todo lo que nos brinde la tecnología elegida.

El beneficio a largo plazo es anclar la tecnología a nuestra estrategia, y no solo en un nivel, cualquiera que sea (la alta dirección, los mandos intermedios, etc...), sino en todos los niveles de la organización, integrando el valor que aporta ese binomio estrategia-tecnología desde el punto de vista de la eficiencia de operaciones, nueva oferta de nuestros servicios a cliente o productos nuevos que amplíen nuestro rango de oferta.

El cortoplacismo se centra en la incorporación de diferentes recetas parciales de lo que denominamos industria 4.0. La moda engulle, como una gran ola, parte de las inversiones del año, genera mejoras nicho departamentales, pero no sigue criterios de estrategia de empresa globales y mucho menos transversales. Y esto tiene el peligro de que el esfuerzo pueda ser desperdiciado como el agua de tormenta aislada en una noche cualquiera en un gran desierto seco y perdido. 

La carencia de enfoque y falta de propósito nos indica que el liderazgo del proyecto es muy básico, o no existe, o no se han apreciado todavía (debido a esa falta de fase estratégica) las implicaciones y beneficios que esta industria 4.0 puede provocar en el negocio. 

En definitiva, primero debe reconocerse que caer en la trampa de la tecnología es sencillo. Si no nos paramos a reflexionar en cómo la implementación de la misma debe significar un aumento de productividad, un aumento de valor, acabaremos poniendo en servicio a la tecnología de mejoras parciales, inconexas, en una organización dispersa y desunida. Y esto provoca una disminución de valor y un alejamiento de la carrera del éxito.

Todo nos lleva a que es muy necesario un esfuerzo de reflexión inicial que puede incluso reconfigurar la estrategia corporativa, una comunicación interna potente y una capacitación/restructuración del capital humano para que esté preparado, por un lado, a la hora de afrontar los retos que ya hoy, nos golpean sin previo aviso, como por otro, para afrontar la correcta utilización responsable de los recursos que la industria 4.0 y nuestras organizaciones ponen y pondrán al servicio del negocio.

SIN FUERZAS NI ILUSIÓN ANTE UN EQUIPO DISFUNCIONAL

"El fruto del silencio es la oración. 

El fruto de la oración es la fe. 

El fruto de la fe es el amor. 

El fruto del amor es el servicio. 

El fruto del servicio es la paz"

Madre Teresa de Calcuta (1910-1997) 

Misionera de origen albanés naturalizada india

Se fue a casa triste, abatido, con una losa sobre sus espaldas (o sobre su alma); ni siquiera era capaz de discernir dónde más le dolía. Su misión principal, autoimpuesta, era generar un equipo unido, qué aportara valor, que trabajara en conjunto con un único propósito y entendiendo que eran eslabones importantes, por separado, pero si se dañaban o debilitaban entre ellos, el único que ganaba era el competidor, el sustituto, en definitiva aquella fuerza del mercado que no generaba beneficio alguno hacia la consecución de la meta que se habían marcado como organización.

Esa misma mañana, la cadena de email entre dos personas influyentes en dos de sus departamentos más importantes le destruyó toda la obra que con tanto esmero había ido tejiendo durante los últimos tres años. ¿Sin cimientos? ¿Eran naipes en lugar de materiales robustos y bien calculados? ¿Dónde estaban las raíces que con tanto ahínco habían intentado generar en el equipo de dirección? ¿Era verdaderamente un equipo de dirección con un propósito claro? ¿Amaban la empresa o se amaban a sí mismos?

No tenía fuerzas, pero aún peor, la ilusión que en un tiempo se desbordaba en cualquier acción emprendida en todos los rincones de la empresa ni se le veía ni se le esperaba.

No metió el coche en el garaje, sino que condujo hacia la parte más alta de su comarca, aparcó y dejó que el sol se pusiera, dando paso a una luna borrosa tras nubes poco compactas, pero lo suficientemente entrelazadas para que no hubiera estrella alguna en el horizonte que le guiara, aunque solo fuera de manera figurada.

Y pensó en Lencioni. Pensó en el núcleo de un equipo funcional y muy bien cohesionado. Pensó en la confianza de un verdadero equipo, sin encontrarla en los suyos.

Sin confianza, no tenemos nada, ni a nadie. Una vez creces y tienes una empresa, la cadena de valor y las funciones se dividen en departamentos y personas. No queda otra que ir pasando el testigo mientras generas valor y construyes el producto o el servicio. Sin confianza, sin creer a pies juntillas que el resto de compañeros están luchando por tu objetivo y están dando su mejor, el proyecto es y será ineficiente y deriva o derivará en fracaso.

Generar confianza no es posible sin transparencia y honestidad. Requiere de ayudar al otro, y por supuesto, en determinados momentos, de saltos de fe. Los líderes, directivos y mandos deben ser coherentes, haciendo coincidir los actos del día a día con las bonitas palabras que normalmente, si la habilidad existe, el jefe locuaz sabe transmitir en sus diálogos con la plantilla.

Y siguió pensando. Ahora en el conflicto. Pensó de lo necesario del conflicto en toda sana relación; para crecer. Y qué daño hace cuando el mismo se evita, se considera tabú y cuece en el interior de las personas y departamentos, a fuego lento, en forma de malestar, apatía, desencanto, malas maneras, acabando en un estallido, una bomba que saldrá a la luz tarde o temprano, escapando a nuestro control y a veces, por desgracia, sin dejarnos tiempo de reacción. ¿No será demasiado tarde?

Es muy necesario asumir el conflicto constructivo en toda relación. Afrontar cuándo y quién debe resolverlo. Crecer en habilidades que permitan estudiar, preparar y defender posturas de una manera "adulta", sumando en lugar de dañando al prójimo para engrandecer nuestro ego.

Conflicto como oportunidad de crecer recibiendo otros puntos de vista, entender a compañeros en los que confías, generar más confianza si cabe y aumentar el compromiso común y la responsabilidad final en los resultados de la organización que te paga, y que ha depositado en ti no poca responsabilidad.

Y siguió pensando. Ahora le golpeaba la palabra compromiso. Sabía que para esto se requería claridad, transparencia y respaldo. El equipo funcional, el equipo de verdad respalda como bloque las decisiones  tomadas, aunque su visión hubiera sido otra durante el debate; independientemente de su votación al respecto.

Sin compromiso aparece la dejadez, las normas no están para cumplirse, dejamos salir ese producto aunque sabemos que no cumple con nuestros requerimientos de calidad y empezamos a trabajar ajustándonos simplemente a lo que nos piden, sin proactividad, sin interés en dar ese punto más. No hay una oposición leal y por el bien del proyecto, no hay resistencia ni suma de valor alguna...

Pero si no se ha gestionado la confianza, ni se ha normalizado el conflicto, no se alcanzará el compromiso. Es un proceso secuencial y no podemos hacer la estructura sin cimiento, la cubierta sin estructura. Y menos mediante imposición. El compromiso sale de dentro hacia fuera; nunca resulta si no se explica el por qué, o no se nos tiene en cuenta.

Y siguió pensando. Pensó en cómo los grandes equipos mejoran sus relaciones y resultados basándose en una responsabilidad mutua y compartida, demostrándose respeto y teniendo grandes expectativas de poder conseguir grandes retos. Pensó en la responsabilidad.

Como resultado del compromiso, el profesional llega a sentirse responsable de los resultados, preocuparse por los mismos, sentirse parte no solo cuando el éxito asoma a nuestra puerta, sino en los fracasos que se deberían compartir con más ahínco si cabe, siendo el equipo el que analice, cambie, mejore, y no intentando señalar al otro, para salvarse de manera egoísta e individualmente. "El equipo para la celebración, cuando menos hace falta".- pensó triste, sin fuerzas.

Lo contrario, lo que había intentado transmitir, era que cada miembro del equipo respondiera por los demás y por ellos mismos, cuando fuera menester. Que pusieran atención en todo lo que pudieran aportar en cada debate, en cada proyecto, y que nunca, nunca jamás hicieran algo que perjudicara al conjunto en beneficio (inicialmente) propio.

El directivo y el mando intermedio no debería pasar una jornada, sin identificar en qué parte del día y de sus decisiones no han sido responsables con el propósitos del negocio que defienden. Pero lo más importante no es el resumen, sino las acciones para minimizar e incluso evitar que esta falta de responsabilidad se repita.

Y siguió pensando. La noche ya se había cerrado y ni la luna se atrevía a mostrarse tras las nubes, cada vez más densas y opacas. Su cabeza alcanzó la peor de las disfunciones de un equipo, no siendo otra que la tendencia que se tiene por preocuparse por todo menos por el bien común, y menos por los resultados colectivos del equipo al que se pertenece.

¿Todavía queda alguna duda que la razón de ser de un equipo y de una empresa son los resultados? ¿Qué somos si no aportamos valor a la organización? La meta es avanzar en etapas, y para alcanzar los resultados es necesario pasar por aunar confianza, compromiso y responsabilidad, gestionar conflictos sin enterrarlos para que cuando se encuentren sea demasiado tarde, para conseguir el éxito que de esta manera llegará con el tiempo. La dirección es adecuada, el mapa está bien trazado.

Se levantó de la piedra en la que se había sentado, empapado, sin saber cuanto tiempo había estado bajo la lluvia. Arrancó el coche y cambió el modo a/a por el modo calefacción. Llegó a casa, se dio una ducha y sin pasar por la cocina para cenar, durmió, no del tirón como antaño, sino inquieto, incómodo, deseando que todo, aunque sabía que no sería así, fuera un mal sueño.