"El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones"
Sir Francis Bacon (1561-1626)
Filósofo y estadista británico.
Tino nos comentaba esta semana que para él, no es la clave la toma de buenas decisiones, sino tomarlas a tiempo. Y es cierto que la toma de decisiones de alta calidad son importantes, pero cuando hacerlo nos lleva demasiado tiempo es ante todo, y casi siempre, inoperante.
Toca, debido a lo vertiginoso e incierto de nuestro momento, y que el futuro no viene calmado, tomar decisiones de calidad, por supuesto, pero a la vez muy muy rápido.
Nuestro interlocutor, nos contaba cómo había conocido empresas grandes orientadas a la toma de decisiones rápidas, y no por ello, menos eficientes que las que se tomaban un tiempo excesivo; el que no había ahora, por cierto. Por supuesto, le pedimos consejo, y Tino no tuvo problema alguno en darnos algunos "tips" que nos servirían a todos, seguro.
En primer lugar, nos indicó que no metiéramos a todas las decisiones en el mismo saco. Las hay reversibles, y las hay lo que Jeff, su gran amigo, llamaba puertas bidireccionales. Las primeras, las reversibles, son decisiones que pueden meditarse con procedimientos más simples. La cuestión es responder a qué ocurre si la cosa sale mal. Está claro que la solución es sencilla y barata en caso de error, por lo que no podemos montar un comité, esperarnos a la reunión de sabios del próximo trimestre o restar tiempo al jefe supremo que bastante tiene con lo que tiene; "vosotros me entendéis".- nos remató Tino guiñando el ojo.
En segundo lugar, se centró en la cantidad de información que los tipos de directivos o profesionales necesitan disponer para la toma de decisiones. Y les ponía cifras; intentad tener el 70% de la información que os gustaría tener y tomad la decisión, sin alargar más el proceso de investigación. Esperar al 80, al 90 ó al 100% (la certeza que nunca se alcanza) significará que vas tarde, y otros habrán tomado el camino por delante, el cual no siendo el perfecto, seguro estoy, implica una mayor ventaja que una decisión algo más orientada.
Empresas, departamentos, personas. Se requiere en todo caso agilidad y rapidez para reconocer y por supuesto, rectificar las malas decisiones. En este punto, además de ágiles y rápidos, me permito añadir humildad como valor en las organizaciones que pivotan y admiten el error dentro de sus procesos diarios; sin castigos y con la sabiduría del humano, que es un ser que se equivoca por naturaleza, dicho sea de paso.
Pivotar o enderezar el rumbo con habilidad garantizará en nuestras empresas que las equivocaciones, que haberlas las habrá, serán más baratas y menos relevantes, al contrario del coste de las malas decisiones tomadas en un ambiente de lentitud, de miedo y de inmovilismo por represalias.
Como tercer punto, nos habló de un tema que me pareció novedoso y me impactó, tanto por su forma de abordarlo como por su carácter útil a la hora de desencallar decisiones en las que no se está de acuerdo en todo el equipo. Lo llamó "compromiso sin acuerdo", y ese nombre lo describe de manera perfecta. Si no hay consenso, pero algo te dice que esa es la decisión a probar para resolver el problema, debes pedir un voto de confianza a la salida que ofreces. El resto debería de dar el sí, y dejar hacer, observar resultados y pivotar o seguir, según necesidad.
El jefe tiene que también aceptar a veces, decisiones en las que no está de acuerdo, porque expertos de su equipo opinan diferente y el pasado, por qué no decirlo, les avala. Debe ser un orgullo confiar en tu gente, dejarle hacer y en caso de fallar, volver a decidir, ahora siendo más sabios, gracias al error. Y por supuesto, en estos casos de "compromisos sin acuerdo", cuando algo vaya mal, nunca ni nadie debería usar la frase: "os lo dije". En esos momentos es en los que se ve el equipo que formas de verdad.
Y por último, que la comida se nos había convertido en merienda, e iba camino de una buena cena de verano (siempre nos pasaba cuando Tino visitaba en Julio nuestra casa) nos instó a detectar de manera rápida los problemas auténticos de discrepancia y elevarlos a nivel superior lo antes posible. El de arriba, tiene una visión periférica más completa y global. Por más reuniones y discusiones, si el tema está encallado y se parte de visiones y objetivos enfrentados, la resolución no llegará y acabará siendo agotador. A veces, el más enérgico (por no decir agresivo) acaba llevándose el pato al agua, imponiendo su voluntad, aunque no sea la adecuada para el conjunto y la misión.
En definitiva, no hay que llegar a la cesión por agotamiento, sino que derivar el conflicto arriba lo antes posible, generará rapidez y agilidad, siendo mucho mejor así.
Termino con algunas cuestiones que debemos recordar:
¿Eres de decisiones de calidad? ¿O te preocupa también la velocidad de la toma de las mismas?
¿Son los indicadores una herramienta o estás imbuido en los mismos siendo el fin, en lugar de una simple brújula?
Y lo más importante, en tu organización, ¿la velocidad de decisión hace que directivos, profesionales y clientes estén contentos, felices y sobre todo satisfechos?
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