"Si no existieran hijos, yernos, hermanos y cuñados,
cuántos disgustos se ahorrarían los jefes de gobierno"
Álvaro de Figueroa y Torres (1863-1950)
Político español.
El covid-19 se había llegado a su pareja de baile de toda la vida. Desde el cielo, como una estrella le guiaba, como siempre, pero ahora no le acompañaba a los eventos familiares, ni tampoco, por supuesto, le esperaba en casa cada tarde, con todo preparado para salir a pasear y visitar los naranjos que con tanto cariño habían cuidado sus cinco generaciones anteriores, desde que su tatarabuelo los había plantado, en honor a su tierra.
Se sentía cansado. Feliz por haber dedicado su vida a su empresa, por su familia, pero cansado. La crisis sanitaria y la que se avecinaba financiera le había inspirado un recálculo de sus prioridades, además de una nueva definición de búsqueda de felicidad en la vida, obligado a dejar todo lo que había tenido detrás. Era un líder controlador, pero ahora era el momento de plantar las semillas de un buen plan de sucesión.
Nunca había querido hablar sobre él, pero sus hijos tenían razón; no debía provocar, cuando le tocará marchar, ansiedad, crisis y un consumo de tiempo y economía innecesario para reconfigurar los órganos de poder y equilibrar el gobierno de su empresa. Su hijo mayor le había advertido que sus amigos del grupo de automoción, al morir el padre, y no tener nada avanzado, estuvieron casi cinco años hasta que todo volvió a su sitio. Bueno, eso es un decir, porque dos de los cinco hermanos salieron cada uno por su lado, y hoy la familia está rota; ni se hablan.
Llamó a sus tres hijos, dos mujeres y un hombre, y les resumió sus ideas al respecto.
En primer lugar, les indicó que quería un plan de sucesión negociado y flexible. Quería que se montara un calendario de reuniones entre los miembros de la familia y los ejecutivos no familiares para explorar los posibles escenarios que hicieran de la transición un camino que llevara a la empresa a conseguir los retos corporativos, así como que cumpliera las aspiraciones personales y las expectativas empresariales. De todos. Deberían tener voz y voto todos los que durante estos años habían luchado tanto por el proyecto, a veces desde la empresa, a veces desde casa aguantando a los que estaban trabajando en la misma.
Quería participar en la revisión del "cómo", tan o más importante que el "qué". Les comunicó que el camino era de vital importancia, no debiendo preocuparles solo el resultado. Les instó a aprovechar el proceso de su sucesión para generar un camino que incrementara la unidad familiar, el alineamiento empresarial y promocionara la sostenibilidad del negocio, la continuidad de la familia en su conjunto y una harmonía entre la retirada de capital y el mantenimiento de provisiones.
Le gustaría que el proyecto tuviera un plan técnico y financiero, con la nueva organización y los nuevos vínculos de poder. Pero no quería, por nada del mundo, subestimar el componente emocional de una sucesión. Por eso, les dijo: "En el largo plazo, las relaciones entre los miembros de nuestra empresa familiar, podrían fallar si no se tienen en cuenta posibles heridas que se abrirán durante este proceso. Se necesita mucha transparencia, mucha comunicación y franqueza para no sentirse dañado y plantear todo sobre el tapete, evitando guerras que hoy no se ven, pero que con mucha posibilidad llegarán mañana. Hermanos, primos, primos segundos..."
Por eso Tomás les volvió a recalcar que todos deberían tener voz y ser escuchados. Si no era un trabajo en equipo, no dejaría el puesto y la sucesión se realizaría tras su partida, teniendo que improvisar y apañárselas cada uno como pudiera. Y esto no sonaba bien.
"Es un tema que generará una gran carga subjetiva para todos los que tenemos la responsabilidad de gobierno de la empresa, les dijo, por lo que la disrupción de nuevos roles, nuevos puestos y nuevos profesionales no debe de tomarse a la ligera. Tened en cuenta que se superponen la gestión de la empresa, la propiedad y los roles familiares, por lo que cualquier tema que friccione uno de estos tres dominios influirá en los otros dos, pudiendo provocar desequilibrios graves a medio y largo plazo".- les dijo, volviendo a aclararles que la familia no iba por otro lado; todo está interconectado en este tipo de empresas.
"Separad, pero vigilad los vínculos entre gestión, propiedad y familia".
Terminó indicándoles que aunque el asesor financiero siempre les había ayudado, y no poco, al tener una visión analítica y numérica, en este caso necesitaban un consejero externo especializado en guiar a la familia a través de un viaje más emocional, combinado con gestión de la empresa y de la familia en su conjunto, capaz de englobar las tres dimensiones que comportan una correcta sucesión.
Siempre, y en momentos de crisis como la actual, existen excusas para postergar una sucesión. La presión diaria, el estrés, las ventas, los márgenes... todo es bueno para no pararse a hablar de la sucesión de papá; pero, ¿Y si pasa algo? ¿habrá espacio para no ponernos manos a la obra? Y sobre todo ¿lo haremos correctamente en tiempo y forma?
Tomás, en tono reflexivo, terminó diciéndole a sus tres hijos que se había dado cuenta, más vale tarde que nunca, que su liderazgo debía coronarse asegurando una transferencia de poder exitosa. Era hoy su principal responsabilidad y tomárselo de mano y empezar lo antes posible, permitiría tener tiempo para que todo se desarrollara correctamente, y sobre todo, generaría un espacio para que todos juntos exploraran las opciones que más beneficiarían tanto a la familia como al negocio.
Levantó la copa y brindó por ellos, por su mujer, por su pasado, pero sobre todo, por su futuro.
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