7 FACTORES QUE PERMITIRÁN QUE TU EMPRESA TRIUNFE EN TIEMPOS VIRULENTOS

 "Por mala senda en tenebrosa noche sin saber a dónde voy, 

camino a ciegas,

ignorante a la par de dónde vengo"

Alphonse de Lamartine (1790-1869) 

Historiador, político y poeta francés.

No sabía si todos eran igual de importantes, pero si fallaba alguno de ellos, en estos días inciertos en el que vivir es un arte, una empresa u organización acabaría sufriendo para poder avanzar en una estrategia que le llevara hacia el éxito.

Y el fracaso es la otra cara de la moneda.

McKinsey lo pudo llamar 7S, pero no dejan de ser 7 factores que deben alinearse, siendo a la vez interdependientes, no debiendo descuidar ninguno de ellos para que el resto no se vea afectado, y que permiten conocer si tu organización tiene unos cimientos sólidos o está sustentándose en lo que se conoce como el filo de la navaja. De otra manera, si somos capaces de conocer cada factor, estaremos en condiciones de saber cómo la empresa opera.

Por todo ello, Tomás decidió repasar cada factor e intentó compartir con su equipo todo lo que conocía del modelo para evaluar la situación de su empresa.

El centro interconectado del modelo son las "metas superiores" (superordinate goals). Este factor se explica si somos capaces de definir los conceptos organizacionales de qué quiere nuestra empresa conseguir, dónde quiere permanecer y cuales son sus creencias. Propósito, visión, misión, valores compartidos y actitudes son lo que explican estas metas.

¿Dónde están estas metas superiores en mi organización? ¿Las conoce mi gente? ¿Existen?

Ni que decir de la importancia del factor "estrategia" (strategy), entendiéndolo como el plan para asignar los recursos escasos y tiempo extra para identificar y alcanzar las diferentes metas. Entorno, competencia, clientes. Mucho que desmembrar para orientar a la empresa.

¿Sabemos dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo lo haremos? 

Nada desdeñable la manera en la que tus unidades, departamentos o personas se relacionan entre sí, unos con los otros, o lo que se conoce como factor "estructura" (Structure). Organización muy centralizada, divisiones funcionales, descentralización, matricial, en red, son algunos de los ejemplos de cómo una empresa se puede organizar.

¿Estamos organizados cómo requiere el entorno? ¿Es una estructura adecuada para nuestro tamaño o para nuestro sector?

El factor "sistemas" (Systems) incluye procedimientos, procesos, rutinas y todo lo que prescribe cómo los diferentes trabajos deberían ser hechos. Desde el sistema financiero pasando por la manera de recrutar, promocionar y evaluar rendimentos, incluso cómo son nuestros sistemas de información deberían estár incluidos en este factor. Lo aleatorio no se lleva bien con este factor y las guías son fundamentales para hacer funcionar a toda la organización. 

¿Cómo están los estándares de interiorizados en la organización? ¿Rígidos? ¿Todo al libre albedrío?

Tomás descendió al factor "personas" (Staff), parte que le provocaba un temblor que a veces acababa en fiebre mental, debido a la sensibilidad que requería la toma de decisiones en cualquier organización, siendo los recursos más valiosos y a la vez más complicados de gestionar. Tocaba pensar y reconocer si el número y el tipo de personas dentro de la organización eran o no los adecuados. Cogíó una lista e investigó en base al resto de factores a cada uno de sus "Recursos Humanos", intentando apartar lo romántico de lo pragmático.

¿Están todos los que son? ¿Son todos los que están? ¿Cómo reconducir para adaptar al modelo cada área, cada recurso?

El factor "estilo cultural" (Cultural style) define cómo se comportan los directores clave a la hora de intentar conseguir las metas de la organización. Revisó a cada director y mando intermedio, encontrando no sólo un estilo, sino  diferentes estilos de dirección y comportamiento, pudiendo esta parte dificultar que toda la organización avanzara unida hacia la meta, zigzageando e incluso retrocediendo en algunas ocasiones. 

¿Alineación débil? ¿Ausencia de liderazgo? ¿Simbiosis de culturas?

Cómo último factor, no siendo menos importante, repasó el factor "habilidades" (Skills), entendiendo las mismas como las capacidades distintivas del personal de su empresa, siempre observándolas como un todo, no como recursos estancos dentro de un proyecto sin conexión.

¿Faltan capacidades? ¿Formación? ¿Algo nuevo que esta situación requiere?

Tomás pasó sus notas a su equipo más cercano, indicándoles que pensaran en cada uno de los 7 factores, tal cómo él había hecho. Tendrían que generar un proyecto que les permitiera entender mejor el por qué de la ineficiencia de su organización, les tendría que servir como guía para gestionar el cambio organizacional que tanto necesitaban, les ayudaría a combinar los elementos racionales y los emocionales que dirimen el resultado de cualquier organización, pero sobre todo les debería ayudar a que los directores actuaran en todos los factores de manera paralela e interrelacionada.

BUSCANDO NUESTRAS COMPETENCIAS CENTRALES

 "Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Nos indicó que debíamos buscar, y encontrar nuestras competencias centrales que deriven en unas fortalezas capaces de construir nuestra ruta estratégica hacia el éxito.

Nos pidió que construyeramos una competencia de manera más económica y más veloz que nuestros competidores. Es una carrera de fondo, la competitividad es esto, corre y consíguelo.

La habilidad central puede derivar de productos imprevistos, pero no brota nunca del exterior de tu empresa. Las fuentes para conseguir una ventaja competitiva están en encontrar la manera de conjugar las diferentes habilidades tecnológicas y de producción, convirtiéndolas en competencias centrales, a través de que vuestros negocios individuales tengan la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.

Pero, ¿qué es eso de la competencia central?.- se atrevió a preguntarle uno de los menos tímidos del lugar.

Una competencia central puede ser cualquier combinación de habilidades, actitudes y conocimientos específicos, inherentes, integrados o aplicados entre sí. Únicos por su combinación, únicos por su manera de integrarse.

No sé si es bueno entonces trabajar enfocados en el mercado, en el portfolio o la estrategia de negocio debería iniciarse en pensar en lo que somos únicos, en la diferenciación. Todo esto me ronda ahora en mi cabeza, tras escuchar al gurú. Y surgió desde la última fila otra cuestión, como si nada, del que parecía perdido, con la mirada puesta en el infinito, ¿cómo encuentro nuestras competencias centrales? ¿tenemos una guía o un test?

Si pensáis que es una competencia central, revisa si responde de manera afirmativa a estas tres cuestiones:

¿os provee el potencial de acceso a una ancha variedad de mercados?

¿Genera una contribución significativa a los beneficios del producto según éste es percibido por vuestros clientes?

¿Es difícil de imitar por vuestros competidores?

Tres síes os llevan a haber encontrado una competencia central y un núcleo a partir de lo que podéis construir una estrategia que os lleve en volandas hacia el éxito, vuestro éxito.

Encontrad vuestras competencias centrales, construidlas dentro de un proceso sin fin, de mejora continua y convertidlas en el foco de vuestra estrategia competitiva. A vuestro nivel, se trata de articular las operaciones para construir una oferta que lidere vuestro mercado y que construya un negocio de primera clase. De nada sirve estar en la cúspide de la organización, y solo ser una capa más de coste contable que envuelve y condena a la misma. Se trata de no ser un cargo, sino que como alta dirección debeis añadir valor a la organización articulando la arquitectura estratégica que guíe los procesos de construcción de competencias.

MI AMIGA CARLA Y SU ASOMBROSA PRODUCTIVIDAD

"Conócete, acéptate, supérate"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo.

Ya desde antes de su fichaje me habían hablado muy bien de Carla, pero nunca había tenido oportunidad de trabajar en su equipo debido a que siempre había dirigido una unidad de negocio que no tenía mucha interacción con la mía.

Para mí y el resto de directivos del grupo era un referente ya que los resultados conseguidos a través de los años la avalaban. Su equipo la adoraba y se había ganado la total confianza del Consejo por cómo llevaba en volandas su unidad y cómo clientes, tanto pequeños como grandes cuentas, siempre quedaban satisfechos con los negocios que iniciaban con Carla.

Tanto sus conocimientos, su experiencia al máximo nivel, su tesón, así como sus habilidades blandas eran reconocidas por todos, pero en particular me asombraba la manera de controlar las situaciones de estrés y desde mi punto de vista,  cómo tenía la impresión de que el tiempo le daba más a ella que a todos nosotros, sus compañeros en las diferentes Direcciones Generales. 

Me encanta aprender de mis colegas, ya que es la manera de mejorar más directa basándonos en los resultados de nuestros compañeros, por lo que no perdí la oportunidad de preguntarle el motivo de lo que era capaz de hacer y sobre todo, cómo lo conseguía.

Era una tarde tranquila, y ya en su despacho me comentó que la técnica era centenaria y tenía poco de digital, poco de algoritmos y menos de complejidad solo al alcance de cerebritos.

Se trata, me explicó, de seguir el método Ivy, el cual se llama de esta manera debido a su creador, Ivy Lee. Y se puso a contarme lo que hacía para que sus días, poco a poco, se fueran convirtiendo en jornadas cada vez más productivas. Además, lo usaba tanto para el trabajo como para las tareas a realizar en familia durante las tardes y los fines de semana.

Primero, al final de cada día, no me voy sin anotar las 5 ó 6 tareas que me comprometo a realizar, sí o sí, durante la jornada siguiente. Importante que no sean más de esta cantidad y si es posible, las recorto a cuatro o cinco, aunque no me es siempre posible,

Después, las ordeno priorizando más que la urgencia, la importancia de la misma. Es decir, pienso en cómo aporta valor para mi empresa cada una de las tareas y las coloco en el orden que corresponde. Este es el momento en el que me marcho a casa o cierro el ordenador, ya que a veces, como bien sabes, me toca teletrabajar y estoy en la oficina que tengo en la buhardilla.

Al día siguiente, me doy media hora para leer el correo electrónico, y a continuación, si no hay un incendio de los que no dejan ni rastro del edificio o la fábrica, me concentro única y de manera exclusiva en realizar la primera de las tareas que yo mismo me encomendé.

Aunque no sea políticamente correcta, he desterrado las personas multitareas de la definición de productivos, aunque no se debe confundir multitarea con polivalente, eso sí que es cierto. Lo que si cumplo es la de no pasar a la segunda tarea sin haber completado la primera. Y nunca es nunca.

Una vez termino una tarea, me pongo a tope con la siguiente, siempre repitiendo el proceso. Enfocada en solo una tarea, la siguiente de la lista, la que me comprometí por orden, la que añadía más valor, la más importante tras la anterior.

Hasta que llega el final de mi jornada. Si me queda alguna, será la primera del día siguiente, y de nuevo hago mi lista de 5-6 tareas. Así todos los días. Constante. Y como has dicho, me va bien.

Me pareció simple, por lo que nadie puede decir que se necesita tiempo o conocimientos para iniciarse en el método y probar. Comentaros que está teniendo mucho éxito en mi entorno y por mi parte, estoy contento con mis avances tras usarlo desde el día siguiente que Carla me lo regaló.

Creo que el éxito del método está basado en precisamente su sencillez y también en que el que mejor conoce tus límites eres tú mismo, por lo que marcarse uno mismo los objetivos o las tareas es clave. Obligarse a no comenzar otra tarea sin completar la anterior también es fundamental, a la hora de medir nuestra productividad, ya que el arte de tener todo abierto y no terminar nada crea frustración y es reconocido que no puntúa para bien. Además, necesitamos métodos que eviten el virus en las organizaciones de la procrastinación, ¿no crees?

EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

 "El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños"

Eleanor Roosevelt (1884-1962)

En aquel momento tenía muy claro que habían estado haciendo lo correcto durante los últimos años, pero todavía les faltaba algo que les distanciara del resto de competidores. Miraba hacia atrás y sentía que su aliento le seguía dando en la nuca.

Su equipo había virado hacia la mejora de la eficacia operativa y, a través de diferentes programas como la gestión de la calidad total, la eliminación de ineficiencias, un enfoque centrado en el cliente y prácticas de recursos humanos idóneas lo habían conseguido.

Pero aun manteniéndose como empresa modelo en la frontera de productividad de su sector con la mejora continua como bandera, la concesión de autonomía a sus equipos humanos y una exquisita gestión del cambio, además de la extensión de la subcontratación en partes de la cadena de poco valor añadido, Luis no veía que estuvieran sosteniendo una ventaja en su empresa respecto a los competidores.

Estaba claro, la mejora continua era necesaria para conseguir una mayor rentabilidad, pero no suficiente. En el corto plazo sí, pero el tiempo y la información en un mundo tan pequeño y global todo lo iguala. Rápida difusión, imitación de técnicas de gestión, nuevas tecnologías que se ofrecen a todos los players de nuestro sector, factores que se igualan y ofertas que se replican; los asesores aprenden, divulgan, aprenden...

Volviendo a la frontera de la productividad, ésta se desplaza hacia el exterior, se eleva el listón para todos y vuelta a empezar, pero más difícil todavía. Nadie aventaja a nadie, como dice Porter en su biblia "Ser Competitivo".

Pensando sobre este tema, Luis se dio cuenta que los competidores que quedaban tras la crisis de finales de la primera década de este siglo, todos, habían intentado suplantar la estrategia con la eficiencia operativa; el resultado: una competencia de suma cero, precios siempre en descenso y una presión sobre los costes que comprometían la capacidad de inversión de las empresas a largo plazo en el negocio.

Entonces, ¿cuál es el camino? se preguntaba mientras pensaba ya solo en la oficina, después de una reunión tediosa y complicada con el equipo de Dirección. Solo le salía una respuesta: SER DIFERENTE.

Se trata de saber elegir un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor. 

COMBINACIÓN ÚNICA DE VALOR. Distinto o extinto. Diferencial. Difícil de imitar. Sin dejar de ser eficiente en las operaciones, pero dibujando una nueva frontera en otro plano, mediante esa combinación única de actividades que crean una oferta que hace que sus clientes tengan ese brillo en los ojos y se asombren mientras ven cubiertas sus necesidades.

Esa era su verdadera misión y se propuso explicárselo a todo el equipo en la siguiente reunión de dirección para que todos pudieran enfocarse en encontrar el camino de la mejora competitiva, centrarse en encontrar la estrategia de su empresa.

Debía impulsar a su equipo hacia el descubrimiento de nuevas posiciones que atrajeran a nuevos clientes. Tenía claro que los posicionamientos estratégicos no saltan a la vista, sino que requieren ciertas dosis de creatividad e intuición, por lo que tenía que ver primero si en su equipo existía ese talento; en caso contrario, tendría que buscarlo fuera.

Se puso manos a la obra y buscó, junto a su equipo, nuevas posiciones que se vislumbraban a consecuencia de cambios en el entorno. La vigilancia tecnológica provocó que encontraran nuevos grupos de clientes y nuevas necesidades que provenían de la evolución constante de la sociedad. Encontraron nuevos canales de distribución que acercaron a clientes de antaño inimaginables hoy. Pero lo más importante, afrontaron los cambios sin el lastre del pasado, comenzaron a percibir el futuro sin prejuicios y vieron con elevada claridad oportunidades donde antes solo vislumbraban amenazas.

En definitiva, según las orgullosas palabras de Luis, llevaron al límite la flexibilidad, tanto operativa como estratégica y consiguieron, sin renunciar a sus actividades existentes, ser modelo de cambio en su sector.