LA GRAN OPORTUNIDAD Y LA DECLARACIÓN EFECTIVA

"Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. 

El hombre que llega más lejos es, generalmente, 

el que quiere y se atreve a serlo"

Dale Carnegie (1888-1955) Empresario y escritor

"Tenemos que aprovechar esta gran oportunidad que nos presenta el sector".- así remataba Pedro la reunión, justo antes de levantarse y como siempre, con una mano alzada a modo de despedida salió de la pequeña sala de juntas de su empresa dejándonos al resto recogiendo papeles, proyector, etc...

Mi gran amigo sabía que con la situación actual de su empresa podía dar un gran salto, eso sí, tenía que saber cómo transmitir a todo su equipo, y éstos al resto de la plantilla esa sensación de "sentido de urgencia" que tanta falta hace para generar cambios pausibles y notorios en organizaciones maduras sin muchas ganas de removerse del sillón.

Ya le había comentado que no estaba el trabajo hecho, por su parte, simplemente con haber diseñado y enunciado su nueva "Visión" (lo que trataba que fuera su organización para aprovechar la gran oportunidad), ni tampoco dejarse guiar por las nuevas iniciativas estratégicas que diseñadas y ejecutadas rápidamente y bien, deberían hacer realidad su "Visión"; necesitaba llegar a "su gente" con una buena DECLARACIÓN DE LA GRAN OPORTUNIDAD.

Y eso es exactamente lo que me pidió como ayuda, cuando entendió que era vital para preparar el cambio en su compañía prepararla para la próxima convención de su empresa, prevista para la última semana de Septiembre, como todos los años.

Pedro tenía claro que debía ser realizada por él y por sus tres directivos de confianza, pero me indicó que le gustaría que le indicara unas trazas y características necesarias según mi criterio para que la declaración fuera efectiva y calara en el personal, independientemente del nivel jerárquico del mismo.

Aquí os dejo las características que a modo de consejos, le fui describiendo, en términos generales:

En primer lugar, la declaración debe de ser corta. Siempre menos de una hoja; si es un cuarto de hoja, mejor. Piensa que debe ser fácil de entender, fácil de compartir e incluso hacerse viral en tu organización para crear una sensación de urgencia en mucha gente.

No te olvides de hacerla racional, ya sabes, hoy en día la gente quiere historias con sentido, reales tanto dentro como fuera de su empresa. Para ciencia ficción, ya tienen las pelis de las sagas interminables...

Explícales en pocas palabras de qué, por qué, por qué nosotros, por qué ahora y por qué merece la pena que todos nos centremos y nos tomemos la molestia de ponernos manos a la obra.

Por otro lado, no te centres sólo en la razón, sino que debes apelar al corazón. Una efectiva declaración debe hablar a todos, o mejor dicho, al corazón de todos tus empleados sin excepción. En definitiva, debe ser cautivadora.

Cómo estás vendiendo el formar parte de una oportunidad, enúnciala en un tono positivo y auténtico. Por un lado, no estás intentando salvarlo de las llamas de un incendio, sino que estás describiendo un deseo ardiente de ser parte de la historia. Y por otro, haz que suene real, auténtico, demostrando que se cree en la declaración y se desea hacerla realidad.

Recuerda en redactarla de forma muy clara. En mi vida, he leído declaraciones cortas, racionales y cautivadoras pero que no eran claras, haciendo que los miembros de una organización perdieran el foco y no desarrollaran el cambio prentendido.

Por último, para terminar por hoy y dejando constancia de la importancia de este último punto, es de obligado cumplimiento que la declaración, para ser efectiva, esté alineada con el comportamiento de los grandes directores, mandos intermedios, el resto de estrategias de la organización y con la cultura de la empresa. Sin esta característica vital, todo quedará en papel mojado.

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 3 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: EL MEJOR DISCURSO DE...

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

¿ERES DE MARCA O GENÉRICO?

LA AUTOCOMPLACENCIA COMO FRENO DEL CAMBIO

"El éxito genera complacencia. Alimenta la complacencia y obtendrás el fracaso. Sólo los paranoicos sobreviven".

Andy Grove

Jesús tenía claro que los hábitos eran el principal problema que aferraba a su gente a no moverse del sitio. Dentro de la caja estaban bien, protegidos, sin riesgo, ¿sin riesgo?, preguntamos a la vez los otros tres amigos que estábamos alrededor de la mesa, tranquilos y con todo lo de la semana ya supuestamente controlado.

Y sí, los hábitos nos llevan a hacer "siempre" lo que hacemos "siempre". Nos oponemos a que nos empujen en otra dirección incómoda que no tiene mucho sentido para nosotros. Vamos, que nos sujetamos a un clavo ardiendo, tercamente, aferrándonos a lo que valoramos y tememos perder.

Si lo pensamos bien, lo mismo comportarnos de otra manera sería menos que humano.

El humano forma parte de una estructura jerárquica enfocada en la gestión (fiable y eficiente en el presente), la cual tiende a oponerse al cambio significativo. Y no son otros que las reglas, los planes a corto y los cargos de la estructura de poder lo que genera lo que se conoce como "autocomplacencia". Y no olvidéis que la autocomplacencia colectiva es una de las fuerzas mayores del universo contra el cambio...

En un determinado momento Esteban le dijo a Jesús, en una de sus pocas intervenciones (pero como decimos en el grupo, cuando habla, habla): "Tienes que buscar la solución única que existe a este problema, la cual ya he vivido con éxito en alguna de las organizaciones que he estado, y no es otra que crear una fuerza lo suficientemente poderosa  para reducir y contrarrestar esta inclinación tan formidable a oponerse al cambio a gran escala". 

Yo no podía estar más de acuerdo. Había estado bastantes veces con gente de la empresa de Jesús; algún directivo, mando intermedio y dos jefes de obra y operarios, debido a un proyecto que habíamos realizado en común y siempre, desde todos los niveles escuchaba los típicos "nunca cambiaremos", "siempre pasa así", "no llega el material, como siempre, pero es mejor no cambiar nada", "al final toca rectificar ya que los planos siempre viene mal", "no entienden el trabajo porque no salen", "mejor que no toquemos nada"...

Y lo tengo claro; ni los grupos tradicionales, ni las primas, ni los planes estratégicos realizados por un pequeño equipo de élite, ni los consultores estratégicos pueden ni siquiera acercarse a la fuerza necesaria para vencer a la oposición al cambio, asentada durante años en muchas de las organizaciones tipo que conocemos, como la de Jesús, que muy interesado en el tema preguntó cómo podía conseguir esa energía para derribar la "autocomplancencia".

La solución a este problema tan general arranca en conseguir desarrollar una auténtica sensación de urgencia entre las masas (de todos los niveles) de tu empresa, amigo Jesús. Pero debemos reconocer urgencia en el sentido de que muchas de las personas de tu organización se levantan todas las mañanas con el deseo oculto en su mente y en su corazón por hacer algo distinto para impulsar a tu empresa  hacia una oportunidad distinta e importante, estratégica y que desborde su día a día.

Pero lo normal es encontrar alrededor de nuestras empresas mucha autocomplacencia. Personas satisfechas de sí mismas (haz una encuesta) que no ven razón para cambiar la manera de hacer y que no piensan por qué son ellas las que deben buscar formas de desarrollar una ventaja competitiva. Su máximo deseo es seguir haciendo lo mismo. Verdad que a veces, cuando el guión lo requiere, realizan un pequeño "sprint" para arreglar algún contratiempo, preparar una posible subida de sueldo o salir de algún problema puntual, pero siempre que suponga poco esfuerzo y poco tiempo; lo suficiente para devolver el mar a la calma y continuar en el estado de eficiencia y de equilibrio.

Para terminar, antes de dar por concluida la sesión y partir cada uno para casa y dar inicio al fin de semana, concluimos que si el problema es global, la solución debe ser global. No debemos olvidar que la gente jamás reconoce su autocomplacencia, pero el mundo está lleno de ella, y a veces ni las personas reconocidas como las más competentes la reconocen. Es un problema del sistema donde han crecido y debido a ello, es el mismo sistema en el que operamos el que nos ciega ante la autocomplacencia de las personas, y por ende, la autocomplacencia en la que tenemos inmersas nuestras organizaciones. 

Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 2 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.

El vídeo de la semana: FÁBULA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE

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DECISIONES POR MINUTO: MIDIENDO AL LIDER

FEEDBACK EFECTIVO Y DEL BUENO

"No deberías ir por la vida con un guante de béisbol en ambas manos, 

necesitas ser capaz de lanzar algo de regreso"

Maya Angelou

Acababa de terminar la reunión y no podíamos perder tiempo, ni siquiera en el café que nos gustaba de la esquina dónde habíamos dejado aparcado el coche; teníamos que trasladarnos urgentemente hacia el siguiente cliente ya que se nos había hecho tarde.

De todas maneras, el cambiar de un sitio a otro en coche nos daba la oportunidad de generar un feedback entre compañeros de camino que nos permite llenar el tiempo diríamos que, "conversando para mejorar".

Y es que una charla de feedback informal no es otra cosa que una conversación no planificada, que suele surgir después de haber compartido un momento y que busca expresar y/o conocer una opinión sobre lo que ha ocurrido en esa reunión o hecho destacado, vivido en común entre varias personas o profesionales. Herramienta que, sin duda, nos permite cambiar y hacerlo mejor en la siguiente ocasión.

Pero, ¿quién puede dar feedback? Desde mi opinión, cualquier persona puede dar y debe recibir feedback (para enfrentarse a la mejora y al cambio), siempre que éste sea oportuno, objetivo y muy importante, se cuente con el beneplácito del interlocutor para escucharlo. A saber que si la otra parte no quiere o siempre se encuentra a la defensiva a la hora de recibirlo, sólo la conversación puede retornarse en discusión, provocando un efecto adverso y no requerido.

Entonces, si la reunión se ha producido con dos personas de tu empresa a cargo de la misma, ninguna tiene más jerarquía que la otra para dar mayor feedback sobre los hechos, sino que ambas tienen el derecho (y la obligación) de aportar ese granito de mejora para la siguiente ocasión. 

Es sabido que las personas, tras una situación de estrés en alguna reunión, prefieren apartar su mente de lo ocurrido y ponerla en "standby mode", pero no tiene sentido perder la oportunidad de afinar (para mejorar) todo lo sucedido de manera sincera y sin heridas lo antes posible, cuando los sentimientos y los recuerdos están todavía calientes, recién salidos del horno, por lo que la posibilidad de mejora es en esa situación, ENORME.

Debemos como directivos, padres, amigos, conducir bien una conversación de este tipo, para que sin duda, nos reporte a las partes grandes beneficios. Algunos ejemplos:

- Nos generará un impacto positivo, si sabemos hacerlo, ya que estudios han demostrado que no estamos muy preparados como personas a recibir feedback.

- Si creamos un clima de confianza, generaremos opiniones más sinceras, más bien porque las personas en ese clima estamos más relajadas.

- Al ser una reunión informal, se elimina la ansiedad que la formalidad nos genera.

- Aprovechando la inmediatez, evita la saturación de reuniones formales y reguladas que al estar preparadas específicamente para dar feedback y seguimiento de los rendimientos nos llevan hacia el automatismo y la auto-defensa.

- Si sabemos introducir el feedback positivo, refuerza los buenos comportamientos, generando una gran seguridad en nuestras fortalezas.

- Nos empuja hacia la reflexión sobre ciertas áreas de mejora, sin interpretarse como crítica.

En general, crea una cultura enfocada en el cambio constante en la empresa, independientemente de la edad de los empleados, su nivel jerárquico y con la independencia de los años que lleven en la empresa. Todos necesitamos alguien que quiere nuestro mejor, y que desde la objetividad nos indique cual serían los retoques que nos encumbrarán en el éxito que buscamos, y que seguro que con ayuda, conseguiremos.

En la dirección lo teníamos claro, era necesario, pero ¿cómo se hace con esas personas técnicamente válidas pero que nunca admiten el feedback sin defenderse, a veces con voces, a veces de manera agresiva y con enfado? 

Está claro que no es agradable ni tampoco cómodo, pero hay que coger el toro por los cuernos y desplegar nuestra mayor habilidad comunicativa posible, además de entrenarnos en nuestras competencias emocionales para no tornar una reunión de mejora de desempeño en una discusión llena de reproches y ataques personales.

Las claves:

1.- Contenido claro, breve y conciso.

2.- No cambiar nunca el tono de voz neutro que requiere este tipo de conversación.

3.- Mantenerse firme en la misma posición y mensaje.

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El vídeo de la semana: FEEDBACK EFECTIVO

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EL MODELO DE NEGOCIO: CÓMO UNA ORGANIZACIÓN CREA, ENTREGA Y CAPTURA VALOR

EL MAPA DE EMPATÍA: CONOCIENDO DE VERDAD A NUESTRO CLIENTE

"Quien no comprende una mirada

 tampoco comprenderá una larga explicación"

Proverbio árabe

Esta claro que la clave del éxito es tener un producto o servicio que encaje al 100% con lo que el cliente necesita y que además, éste esté dispuesto a pagar lo que queremos. Pero, entonces, me dijo Julio, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo lo que se ve sino también las necesidades latentes que se vislumbran).

Precisamente, la herramienta conocida como el mapa de empatia, nos ayuda a ir más allá de lo que entendemos que quiere nuestro potencial cliente o incluso descubrir de verdad lo que significa en realidad lo que dice que quiere. En definitiva, es el soporte que nos alumbra para verdaderamente entender lo que nuestro "target objetivo" quiere.

No es nuevo lo de comprender al cliente para alcanzar el éxito, pero el problema estriba en cómo se hace. Sabemos que una forma tradicional para conocer mejor a nuestros clientes es agruparlos en segmentos y en base a los mismos, con sus necesidades comunes, intentamos construir ese producto/servicio que sirva a las supuestas necesidades del grupo. El problema es que casi siempre acabamos diseñando en torno a hipótesis, y por desgracia, hipótesis sin contrastar...

Grandes posibilidades se aprecian de fracasar con tanta intuición y generación de supuestos, hipótesis y creencias, por lo que la clave, según me explicaba mi colega, está en empatizar (de verdad) con el cliente, comprender sus aspiraciones, sus necesidades y sus frustraciones, las cuales son la auténtica base para construir lo que se conoce como una robusta "proposición de valor". El esfuerzo estriba en intentar comprender al cliente, no como cliente, sino como persona, rodeada de un determinado entorno cultural y en general, entender el contexto que existe alrededor de ese actor en determinado ecosistema. El final, que nos conducirá al éxito, será tener un nexo que nos permita construir relaciones a largo plazo y además sostenible en el tiempo.

"Pero, ¿cómo funciona?".-  le pregunté, ya totalmente interesado por sus razonamientos.

A lo que el bueno de Julio me contestó:

"Bueno, Edu, como suele suceder en estos casos y siempre que hablamos de herramientas, tienes que entender que no se trata de un oráculo mágico que, cual fórmula magistral, te ofrecerá respuestas exactas y precisas, sino que simplemente (y no es poco) te ayudará a conocer mejor y desde una posición más humana a tu cliente. Por ello, ten cuidado y siempre ten en cuenta que las herramientas son el medio, no el fin. Para conseguir llegar a tu objetivo tienes que entender las siguientes cuestiones sobre tu público objetivo, lo que completaría el mapa de empatía:

1) ¿Qué piensa y siente tu cliente?

Anota sus mayores preocupaciones, así como sus principales aspiraciones.

2) ¿Qué ve tu cliente?

Estudia su entorno, sus amigos y lo que el mercado le ofrece y compra actualmente.

3) ¿Qué escucha tu cliente?

Analiza lo que le dicen sus amigos, su pareja, su jefe y en definitiva, qué le cuentan las personas que influyen en sus decisiones.

4) ¿Qué dice y hace tu cliente?

Revisa cómo actúa en público, qué apariencia tienen, qué comportamiento tienen hacia con los otros."

Sólo queda que te pongas, una vez llegues a ese conocimiento tan profundo de tu cliente, a diseñar y construir esa "proposición de valor" que elimine sus frustraciones, miedos o riesgos y además le ayude a derribar los obstáculos que encuentra en el camino de sus objetivos, y por otro lado, conociendo lo que le motiva, le ayude a cubrir sus necesidades consiguiendo lo que de verdad le gusta, utilizando tus productos para alcanzar "su éxito".

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El vídeo de la semana: El mapa de empatía

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SEGMENTA Y VENDERÁS

LANZAMIENTO DE NEGOCIO VS TIPOS DE CLIENTES

"Cualquier tecnología suficientemente avanzada 

es indistinguible de la magia"

Arthur C. Clarke (1917-2008) 

Escritor inglés

Cuando Luis queda tan callado, durante tanto tiempo y además con la mirada muy perdida en el horizonte, os puedo asegurar que algo le preocupa, y mucho.

Así es como quedó el otro día durante la mayor parte del almuerzo, por lo que en cuanto la gente empezó a rebullirse, mientras tocaba la parte café y copa (opcional) me coloqué a su lado para conocer qué le estaba pasando por esa cabeza tan, diríamos privilegiada pero a la vez tan compleja de entender.

Me estuvo explicando cómo le iba en el lanzamiento de su último nuevo negocio (una nueva línea de uno de sus productos) y lo complicado que estaban siendo las primeras ventas y en esa línea, estuvimos comentando lo difícil que resulta encontrar estos clientes que arriesguen, ya que los que normalmente tenemos en cartera nos demandan productos maduros, probados y seguros en su fiablidad antes siquiera de considerar una prueba con posiblidad de fallar. 

En esas estábamos cuando David se unió a la post-comida y tras ponerle un poco al día, surgieron las siguientes cuestiones:

¿Se estaba Luis dirigiendo a los clientes correctos? ¿debería intentar llegar al mercado de otra forma?

Esa creo que era la clave del problema. Tenía un producto muy innovador, pero como siempre, la tendencia había sido ofertarlo al mercado de masas; ese mercado que nos compra actualmente y el que posee un gran número de clientes potenciales. En este punto descuidamos el detalle (gran y vital detalle) de lo que demanda este público "target": madurez y diseño consolidado, normalmente no suele ser compatible con el lanzamiento de un nuevo producto (nada maduro y con un diseño muy lejos de la consolidación).

Entonces, con estas condiciones, es normal lo que le estaba ocurriendo y le hicimos saber que no son pocas las empresas que, tras un fracaso en su estrategia de lanzamiento al mercado, dan como fallido el nuevo negocio, debido a que no han tenido éxito suficiente entre el público objetivo. Pero lo que no saben es que el problema no es su producto, ni su nuevo enfoque de mercado, sino que han tenido un error de "concepto" a la hora de elegir su público objetivo en esa fase de desarrollo de mercado. 

Establa claro: ese NO era su público objetivo. Tenía que encontrar los famosos "earlyadopters", también conocidos como "visionarios".

Sabemos que cualquier nuevo producto que se lanza al mercado no es adoptado de golpe por todos los perfiles de clientes, sino que que acepta de manera secuencial. Por todo, para llegar a la masa crítica de los conocidos como pragmáticos, los conservadores y los inalcanzables escépticos es necesario pasar por los innovadores (aquellos que adoptan primero cualquier producto, sintiéndose muy cómodos con la tecnología y priorizando la función sobre la forma) y alcanzar de lleno a los ya comentados "visionarios" o "early- adopters".

Para Luis, saber cómo se comporta este tipo de clientes objetivo y el cómo alcanzarlos era en el punto de su nueva línea que estaba lanzando vital, por lo que nos paramos en intentar definir y conocer a este segmento.

Concluimos lo siguiente:

- Son las personas que se atreven a adoptar una tecnología o producto cuando entienden que su uso puede ser beneficioso para su negocio, aunque no tengan ni encuentren muchas referencias similares en el mercado. 

- Son personas que además, influyen en su entorno y son respetados, dado que en ciertos aspectos son modelo para otros, y siempre están dispuestos a gastar recursos si el producto les soluciona su problema.

Para esta parte final de la pequeña reunión "improvisada" se nos habían incorporado Jorge y Agustín, con lo que, tras chocar nuestros vasos a modo de brindis me comentaron que si podía realizar un pequeño resumen, a modo de fin de jornada (creo que esto me pasa por el defectillo de sacar la libretilla en medio de una reunión informal para tomar notas), a lo cual no me negué siempre que me dejaran escribir esta historia, que era de ellos, en mi blog personal, ya que todo me había parecido muy interesante; a lo cual, Luis y sus amigos asintieron sin problemas.

Os dejo el resumen en forma de "reglas":

- Si estás lanzando un nuevo producto o servicio, no te dirijas a dónde se encuentra la mayoría de los clientes, a esa gran ansiada masa...

- Los clientes pragmáticos y/o conservadores piden productos maduros testados, estéticamente impolutos y con muchas referencias en el mercado).

- Enfócate en los clientes "early adopters" o "visionarios".

- Los clientes visionarios tienen un perfil de negocio y tienen un problema o una necesidad que resolver que tu producto puede solucionar.

- Los clientes visionarios están siempre dispuestos a trabajar contigo para mejorar el producto.

- Enfócate en conocerles, qué les mueve, cómo son y cuales son sus problemas para entender cómo puedes ayudarles con tu producto o servicio.

- Y para terminar, nunca olvides que el visionario no sólo se trata de un cliente especial dispuesto a adoptar tu producto inmaduro y con aspectos a pulir, sino que es alquien que, al ser referencia en su entorno es capaz de prescribir su uso y actuar como un perfecto abanderado del mismo. 

En definitiva, los clientes "visionarios" serán tu principal primer equipo de comerciales-usuarios resultando crítico para que puedas dar el salto al mercado de masas y cruzar el gran abismo.

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El vídeo de la semana: Early Adopters Through History

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

LOS PROBLEMAS NO SE ESCONDEN, SE AFRONTAN