DEL CONTROL A LA INCERTIDUMBRE

"Sé prudente. Lo mejor en todo es escoger la ocasión."

Hesíodo (Siglo VII AC-Siglo VI AC) 

Poeta griego

Sofía no lo estaba pasando nada bien. Desde que su madre se había jubilado por un problema de salud y le había dejado al frente de la empresa, una pyme familiar, había dirimido muchos entuertos de los que ni en sus peores pesadillas había soñado que algún día tendría que gestionar y afrontar.

Antes, cuando estaba su madre, ella controlaba su departamento sin problemas, y el resto venía solo. No sabía de dónde venían las decisiones ni lo que provocaba que todo fuera siguiendo su curso. Además, cuando era invitada a quedarse como oyente-aprendiz en reuniones, visitas, etc... nunca lo veía necesario, y por supuesto, no se quedaba. "Cuando tocara lo haría sin problemas".-, pensaba. "Tampoco era tan difícil, si lo hacía su madre y su tío sin carrera ni nada".

El momento clave fue cuando se quedó por circunstancias al frente. Pasó de la noche a la mañana de ser la que hacía a la que ahora tenía que tomar decisiones para que otros hicieran. Y estaba siendo complicado, difícil, por no decir incluso angustioso. 

Se dio cuenta que la diferencia no era una cuestión de tener simplemente más responsabilidad, sino que el entorno de certeza en la que se movía en su anterior puesto de mando intermedio había pasado a uno de total incertidumbre. De tener partitura para todo, o recetas y fórmulas, a tocar de oído o cocinar o ojo, sin báscula, a base de pizcas y cantidades poco científicas...

Llamó a Julián, viejo amigo y colaborador de su madre durante años en el equipo de dirección y le propuso pasar una semana de nuevo en la fábrica para que pudiera diagnosticar lo que le estaba sucediendo, y si fuera posible indicarle cómo enfocar sus siguientes pasos en la empresa.

Y durante esta visita, él fue el que le habló por primera vez de la prudencia como una de las principales virtudes de un buen líder. Le enseñó que la prudencia es el arte de decidir sabiendo interpretar como se afecta al entorno. Le abrió los ojos de cómo y por qué cada decisión implicaba un análisis previo, por qué cada problema no tiene una única solución, y cómo muchos directivos se bloquean cuando ascienden desde puestos técnicos que normalmente solo requieren formación, conocimientos y fórmulas a aplicar.

Sofía recordaba con añoranza su anterior etapa con procedimientos claros y órdenes secuenciales; Era un proceso lineal que comenzaba con unos síntomas bastantes claros seguidos de unos diagnósticos, los cuales remataban con soluciones que más o menos siempre le funcionaban. La clave estaba en que normalmente contaba con un contexto definido.

Eso sí, ahora estaba aprendiendo a marchas forzadas que los factores no siempre están o son tan claros, por lo que la prudencia se convierte en virtud. Y ser virtuoso en algo no es una característica que se compra o se genera de manera automática.

En un entorno incierto las variables son difíciles de medir. Solo la experiencia, la empatía, el aprovechar lo que ya te había ocurrido cuando decidiste esto o aquello, el saber que las consecuencias van más allá de un corto plazo, te posicionan como buen líder y directivo.

La transformación que necesitaba en su gestión era como pasar de solucionadora de problemas a interprete de la situación, tanto pasada como futura.

Una vez entendido todo esto preguntó cómo podía desarrollar esa prudencia que ahora sí, veía en su madre, a lo que ella misma respondió recordando al mismo tiempo todas las oportunidades que había tenido de aprender de los mayores cuando había rechazado acompañarles en el apasionante mundo de la dirección. 

"Debo desarrollar la prudencia que el puesto necesita a base de escucha activa, experiencia, prueba y error, y sobre todo mucha reflexión. Debo evaluar mis decisiones pasadas, y sus consecuencias. Ajustar el juicio a lo que va ocurriendo en el camino y no buscar en cada problema y solución sólo el qué sino también el cómo."

Julián siempre le decía que no tenían nada que ver esos directivos que improvisan respecto a los que anticipan los impactos. Cuando no se tiene una visión de lo que la decisión implica más allá de un paso, se acaba apagando fuegos de manera constante. Y todo se complica y tiende al caos.

Sofía entendió por qué no se hablaba en un ambiente de mando intermedio y técnico de la prudencia. Era algo etéreo, intangible, incluso que si no se profundizaba en su significado en el mundo del management se podría confundir con cautela, inseguridad o falta de decisión. Pero ahora sabía de lo importante que era dominar ese valor a la hora de dirigir para tomar decisiones acertadas en contextos complejos e inciertos. 

Además, se dio cuenta también que necesitaría muchos conocimientos pero no menos habilidades relacionales. Las personas y su interacción son fundamentales en el resultado de esta ecuación. Porque no se trata de tener siempre razón, sino de saber cuándo actuar, cuándo no, cuándo esperar, cuándo acelerar, cuándo buscar ayuda, etc...

Escuchar y saber aceptar que no se sabe todo, y en todo momento. Le resonó resumido todo en una palabra en lo más profundo de su pensamiento, y por fin entendió que se trataba de MADURAR.

Sofía se esforzó por describir dónde quería estar durante el fin de semana que remataba la semana de la visita de Julián. Se imaginó a sí misma en un futuro, y se dibujó como una directiva que aprendería de cada una de sus experiencias, meditando las decisiones, actuando siempre con visión de conjunto, responsabilidad, serenidad y con una continua afinación de su juicio que le permitiera dirigir cada día mejor.

Y se propuso combinar conocimiento técnico con experiencia y capacidad de leer el entorno. No aspiraría a ser la más brillante en ninguno de los temas específicos que necesitaban en su negocio, pero sí que se esforzaría en entender mejor las implicaciones humanas en el discurrir futuro de su empresa, de su organización, decidiendo no tanto qué hacer en cada momento sino cuándo, cómo y a través de quién era conveniente ejecutarlo,