LA GRANDEZA DEL LÍDER HUMILDE

"Para ser humilde se necesita grandeza"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Yo no lo sé todo, no soy excepcional, no tengo todas las respuestas, no soy un héroe, pero para liderar en este mundo actual necesito, sobre todo, ser humilde.

Ese era Jaime y la manera que empezó a comentarnos cómo había vivido la transformación de su empresa desde las trincheras, trabajando como uno más con toda su gente.

Parecía que empezábamos de nuevo, una semana después, en lo del nivel 5, la humildad, etc...

Mientras yo pensaba en el Covid-19, en la guerra de Ucrania, en Hamás, Gaza e Israel. La disrupción tecnológica, pandemias y guerras por aquí y por allá, pero cerca de casa, mientras que personas de África suben como pueden a pateras para buscar un rayo de esperanza en países que sin que ellos sean conscientes tampoco es que sean la panacea.

En las empresas tampoco es que se vivan momentos de mar en calma, nunca nadie está conforme, independientemente de la situación. Si hay poco negocio o de mala calidad, vendrán ERTES, despidos, concursos de acreedores, y temas complicados que en algunos casos sobrevuelan las mentes de directivos, mandos y operarios. Si hay mucho, desequilibrios entre carga y capacidad, ineficiencias, déficit entre la mano de obra necesaria y la ofertada por los mercados, retrasos, roturas de stock, comunicaciones y procesos improductivos; también pensaba en micro, en cómo existe paro en la zona mientras no se encuentra lo que realmente se necesita; cómo aparecen dudas en el aumento necesario de inversión en tecnología, maquinaria y oferta mientras, en lo macro, se observa que el mundo se pelea por desgarrarse a sí mismo, sin respetar las fronteras, los territorios y lo que es peor, las vidas de las personas humanas que se supone que es el principal y mayor valor de organizaciones, empresas o países.

Para cuando el liderazgo se postula como lo más importante y necesario, me revienta la pregunta en la cabeza: ¿alguien confía en los líderes que deben marcarnos el paso?

Ahora lo entiendo algo mejor, pero por momentos no sabía si Jaime hablaban en voz alta, en general, hablaba de sí mismo, de lo que era, de lo que debería ser o de lo que le gustaría ser. Pero nadie le interrumpía o le paraba. Todos escuchábamos.

Definitivamente creo que sin confianza no hay liderazgo, y sin liderazgo no hay cambio. Y no se construye confianza desde la autoridad y la cadena de mando, sino desde la autenticidad y con verdadera humildad. El líder se hace desde el respeto, y el respeto se gana con la auténtica humildad, porque tan importante es conocernos a nosotros mismos desde las fortalezas como desde el lado de las limitaciones o debilidades. Y autoconocerse de verdad se inicia desde un origen íntimo y transparente cargado de verdadera humildad.

La charla continuaba, mientras que mis pensamientos iban y venían...

Convencido de mis limitaciones, pido ayuda a los demás y reconozco las contribuciones de mi equipo. Solo puedo transformarme y transformar mi entorno sabiendo que sé muy poco, y aprovechando la fuerza y el talento a sumar de cada uno de los miembros de mi equipo.

Y acompaño la humildad con voluntad de acción; solo así navego hacia el éxito. Y el éxito no es mío, sino de todos, y así se lo hago saber, por lo que el equipo se muestra siempre comprometido con la tarea, con la organización y con el propósito. Sueño o vigilia. Realidad o pretensión. Todo da vueltas. Nada importa si nadie queda. El centro son las personas.

Si el cambio se afronta con flexibilidad y capacidad de aprendizaje, y el aprendizaje es un acto de humildad, esta característica debe ser necesaria. Conocer todas las respuestas no es el plan, sino saber hacer las preguntas adecuadas a las personas correctas. 

Líderes imperfectos, auténticos, y por supuesto sintiéndose cómodos con sus imperfecciones. Difícil de admitir y pocos aparecen desnudos para que los radiografíen, les diagnostiquen y los salven de luchar solos contra gigantes; o caer contra molinos.

Si hablamos de eficacia debemos hacer un ejercicio primero de autoconocimiento profundo que nos permita conocernos en cuanto a nuestras limitaciones y debilidades, y obrar de acuerdo a las mismas, por supuesto.

Y se centró en la productividad de la organización, apuntando desde el punto de vista del liderazgo humilde. Y lo explicó en tres pasos.

El primero; un líder humilde, verdadero, siempre es capaz de contagiar. Y el contagio da paso de un individuo humilde a una humildad colectiva.

Después, esa humildad que ha traspasado la unidad y se ha convertido en colectiva genera un enfoque de promoción colectiva. No existen los pensamientos en clave individual sino que los intereses del equipo sobrepasan el interés personal. Los equipos están completamente abiertos al cambio, a la ayuda (pidiendo o prestando) y a una mayor capacidad de aprendizaje.

Y el paso final derivado de una apertura y capacidad de aprendizaje individual y colectivo termina generando una verdadera mayor productividad. Sí, al contrario de entender la humildad como debilidad, lo que verdaderamente ocurre es que los líderes y las organizaciones tienen premio, son más productivas, y acaban generando una oferta sostenible y diferencial.

Para terminar le preguntamos qué caracterizaba a un líder humilde, o dicho de otra forma, como lo detectaríamos, a lo que nos respondió de la siguiente manera:

El líder humilde tiene una conciencia profunda de sus habilidades, la capacidad de reconocer sus errores, sus deficiencias y sus límites. Siempre está abierto a nuevas ideas, atendiendo en todo momento a sugerencias contradictorias. Su enfoque no es exclusivo sobre sí mismo, sino que tiene en cuenta su entorno y a su equipo, y tiene la capacidad en todo momento de apreciar la contribución de los demás.

Antes de despedirse nos invitó a generar confianza y cercanía. Escuchad. Nunca olvidéis de dónde se viene. Valorar el esfuerzo de los que os ayudan a avanzar. Ser respetuosos con el resto. No solo con los vuestros; sino con competidores, adversarios y enemigos; el respeto debe ser vuestro mantra. Conocer cada rincón de vuestra organización y no dejar de pasear, remangarse y compartir.

BUSCANDO LÍDERES NIVEL 5

"Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Le preguntaron a Jim si era posible pasar de ser una buena empresa a una empresa excelente y no dudó en contestar que sí. 

"Pero, ¿qué debería hacer la empresa para serlo?".- le preguntamos.

No era nada sencillo, según nos indicó, ya que las empresas necesitarían gozar nada más ni nada menos de un liderazgo nivel 5.

"¡Vaya!".- Pensé. "Ya estamos de vuelta con el liderazgo. Y además, ahora con el tema de los niveles. Tendrá que explicarnos qué es eso del nivel 5, ¿no?"

Jim era de esos genios que le tocabas las palmas y se liaban a bailar. Y no dudó en esta ocasión, como siempre, en entrar al trapo.

Pues sí. Nos introdujo rápido los niveles iniciales, indicándonos que el nivel 1 era el líder altamente capaz (líder técnico, que controla la parte operativa); el nivel 2 lo ostentaba el que teniendo el nivel anterior es capaz de colaborar en un equipo, organizando a las personas y consiguiendo de manera eficiente los objetivos para el grupo; el nivel 3, el cual lo llamó líder ejecutivo competente, aprovecha los recursos tanto materiales, como los intangibles y por supuesto, los humanos que tiene a su alcance para el logro de los objetivos; el nivel 4 lo denominó líder eficaz. En este nivel nos explicó que además de alcanzar todo lo anterior, este tipo de liderazgo cataliza el compromiso de los componentes de su organización mediante una clara visión y convincente, logrando unos altísimos estándares de desempeño; y llegó al nivel 5, un liderazgo complicado de alcanzar y que pocas empresas, de muchas que había estudiado y conocido, disfrutaban vía tener en sus filas algún líder de este nivel. Pero como dijo, él había conocido alguno, por suerte; y sonrió con orgullo.

Tanto Prado como yo estábamos impacientes de que Jim nos contara al respecto, por lo que le indicamos con nuestros ojos muy abiertos en señal de estar deseando conocer sobre este nivel 5 que no cesara en describirnos ese tipo de liderazgo. 

Y tras pedir otro café, se puso a ello.

Nos dijo que este espécimen tan raro e inusual era un líder que desarrolla una grandeza duradera mediante la dificilísima combinación de humildad y voluntad profesional que le lleva en volandas hacia el logro de sus objetivos. Haciendo un parón al margen nos indicó que es un líder más preocupado por las personas que efectúan las tareas que por las tareas que efectúan las personas.

La ecuación que los define quedaría de la siguiente manera:

Humildad (objetividad con uno mismo) + Férrea Determinación (Fortaleza y Voluntad) 

= Líderes de nivel 5

Queríamos saber más, por lo que ambos le pedimos que intentara definirlos, ya que había tenido la suerte de hacer conocido a alguno de esta clase. Y esto es lo que nos dijo:

"Se trata de directivos que siempre se ocupan primero de la gente, y después de la estrategia. Se encargan de llevar las personas correctas a su empresa, y no dudan en retirar de la misma a las incorrectas. Primero seleccionan a las personas adecuadas, y después fijan la dirección que tienen que tomar.

Y para la parte de la férrea determinación, en una cultura de disciplina los líderes que la llevan en volandas desarrollan de manera sistemática tres formas de disciplina. En primer lugar, la gente es totalmente disciplinada (no necesita jerarquía, ya que hace las cosas por sí misma). En segundo lugar, es el pensamiento de los profesionales el que es por sí mismo disciplinado, hay obsesión por lograr, por cumplir. Y para terminar, no solo se trata de cómo es la gente, y cómo piensa, sino que la acción de la misma es disciplinada, no se necesitan controles en exceso, se avanza sin necesidad de control externo, porque la obsesión de cada acción, cada pensamiento es llegar a la meta, cumplir con el propósito.

Se levantó mirando el reloj; había quedado para ver un partido de basket, en casa, con su hijo. Jim se despidió y nos dijo: "y con estos líderes de nivel 5 es con los que se consigue pasar de una buena empresa a otra excelente".

CUATRO NIÑOS, UN DISCO Y LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

 "Ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el concierto; 

ningún grupo puede actuar en concierto si falta la confianza; 

ningún grupo puede actuar con confianza 

si no se halla ligado por opiniones comunes, 

afectos comunes, intereses comunes"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés

Le preguntamos a Marc por qué era para él tan importante el trabajo en equipo y el motivo principal por el que defendía siempre aquellas organizaciones que para él despuntaban en su sector, siendo el factor diferencial la productividad de sus diferentes departamentos y secciones.

Nos puso en situación. En la empresa y en la vida, se trata de realizar un camino, prueba o reto; llegar a la meta; y en todo caso, disfrutar del camino.

Intentó explicarlo con una pequeña historia en la que participaban como protagonistas cuatro niños. 

Dibujó un camino cuyo recorrido les llevaría a la meta con dos líneas paralelas que no tenía  nada de línea recta, sino que combinaba partes horizontales con verticales, y algunas  avanzaban hacia la derecha a la vez que hacia arriba con diferentes ángulos; también dibujó otras similares, pero hacia la izquierda.

El objetivo era llegar sin salirse al final del camino, dirigiendo un disco sobre una superficie lisa y aparentemente deslizante, el cual había sido convenientemente atado con tres cuerdas a un orificio en el centro del mismo.

Había cuatro niños en el lugar de los hechos; uno de ellos era lo más de lo más, por lo que presto y veloz fue el primero en dirigirse hacia la casilla de salida, cogió las tres cuerdas e intentó dirigir el disco por el centro del camino que marcaban las dos líneas convenientemente pintadas. Imposible; no podía generar, tirando de las cuerdas para hacer avanzar el disco, la dirección y el sentido que el camino marcaba. Aun con sus altas capacidades, no era capaz de realizar los movimientos y las tareas que el reto le emplazaba. Siempre acababa saliéndose del camino o tocando las lindes.

Cuando desistió, Marc puso a trabajar de manera coordinada a los otros tres niños. Por separado no eran ni de cerca lo capaz que era el primero, pero el resultado, sin todavía vivirlo, se nos antojaba que sería, de lejos, algo mejor.

Repartió una cuerda a cada uno; les explicó uno a uno cual sería su rol. Y les dio confianza y tranquilidad explicando que él estaría pendiente por si necesitaban algún recurso, información o les atendería ante cualquier necesidad que les fuera adicionalmente requerida por la prueba. Uno tiraría hacia la derecha, otro hacia la izquierda y el tercero hacia la dirección de la meta (hacia arriba) cuando se necesitara avanzar. Cuando la dirección fuera puramente en el eje "x" o en el "y", solo tiraría uno de los tres niños. Cuando la dirección necesitara una parte de avance en ordenadas y otra en parte en abscisas, dos de ellos tenían que combinarse y tirar de sus respectivas cuerdas; de esta manera el disco avanzaba con un ángulo determinado y nunca acababa saliendo fuera del camino.

En definitiva, solo cuando el movimiento era horizontal o vertical trabajaban de manera individual, pero en el resto de desplazamientos, el que se liberaba de tirar de la cuerda le indicaba a los otros dos como tirar para desplazarse de manera combinada hacia arriba y a la derecha o hacia arriba y a la izquierda, según los casos.

Y llegaron a la meta; y triunfaron; y cumplieron su objetivo; y disfrutaron.

Marc se mantuvo en silencio. Yo y mi equipo también. 

Pensé entonces en la importancia de tener equipos que trabajen como tal. 

Recapacité en cómo de importante era disponer de líderes que supieran sacar lo mejor de nosotros, como conjunto, sin buscar figuras que se salieran del mapa, sino equipos que dieran lo mejor de sí mismos a la hora de perseguir un objetivo, entender un propósito y desarrollar una manera de avanzar mientras disfrutaban del complejo camino hacia la meta. 

Y por último, pensé en como los talentos individuales son indispensables para un buen rendimiento, pero lo son mucho más cuando son capaces de integrarse en grupos con una serie de objetivos concretos.

Antes de irse, Marc nos dio unas claves de por qué los equipos mejoran al individuo:

- Porque crean sinergias. Un solo talento nunca tendrá el mismo impacto que un equipo solido, con objetivos claros y con sus roles muy bien definidos.

- Porque con equipos multidisciplinares se necesita menos de jerarquías rígidas, y los integrantes tienen un mayor margen de acción. Aumenta la participación, la motivación, la solidaridad, la colaboración y el sentido de permanencia, tanto a su grupo o departamento, como a la empresa.

- Porque se refuerza el empoderamiento y la responsabilidad de los participantes en la consecución del objetivo. Cada uno asume un rol y se intenta dar lo máximo para responder a la responsabilidad que se le ha otorgado.

- Porque salen a flote habilidades sociales que están aletargadas en entornos rígidos y autoritarios. Es impensable ver, cuando se trabaja de manera individual, habilidades que afloran en el caso de trabajar en equipo como son la empatía, la comunicación eficaz y la resolución de conflictos, entre otros.

- Y por último, y muy importante en el entorno que vivimos y que cada vez será más complejo, porque fortalece a las empresa ante el cambio. La sinergias hacen fuertes a las compañías ante amenazas y los continuos procesos de cambio que requieren disciplina, múltiples habilidades y resiliencia. Los grupos fuertes y unidos, con metas claras y que luchan unidos por un propósito son muchos menos permeables ante grandes procesos de cambio y crisis; y no sabemos ni cuándo ni cómo, pero el futuro nos depara cada vez antes y cada vez más potentes estados de cambio y de crisis.

EDUCACIÓN, INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y TALENTO EN LA EMPRESA

"El que no aplique nuevos remedios debe esperar nuevos males, 

porque el tiempo es el máximo innovador"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico

Cuando tocaba merienda con Javi y con Luis, nunca era una tarde cualquiera. Y esta, sin duda, me hizo disfrutar, y como siempre, aprender mucho de ambos.

Iniciamos hablando de cómo estábamos, de la familia, de los hijos y de la educación. Iniciábamos la conversación como padres, preocupados por cómo iban y qué les podría deparar el futuro. Pero acabamos aterrizando en la empresa, como casi siempre, y cuando se trata de educación, formación y capacitación no debemos olvidar que el futuro de nuestras organizaciones también dependen de lo que hagamos con la preparación del talento interno de la empresa y de qué pedir al talento que buscamos o seleccionamos para los nuevos retos.

Convenimos que vivimos en un entorno de cambio constante y aceleración digital, por lo que sin duda existe una exigencia de adaptación de nuevas habilidades necesarias para no quedarse fuera. "No se vislumbra un buen futuro si se mantiene el desajuste entre la educación reglada y las necesidades de la empresa", pensé. Cuando se llega al primer trabajo, ante ese gap, solo se puede producir un choque entre profesional junior y la empresa receptora de talento preparado para otro tiempo. Y sin una adecuación acorde a las necesidades del mundo real, la empresa, el sector y el país pierde competitividad y la educación del mismo estará muy lejos de ser la esperanzadora palanca de crecimiento.

Me dejaron una máxima que me impactó y que tiene mucha lógica: 

"Si se aprende como empresa, país o como profesional más rápido que lo que evoluciona el entorno, se progresa. 

En cambio, si el entorno evoluciona más rápido que la velocidad de aprendizaje, entonces se regresa."

Nos hicimos la pregunta de por qué no preocupa la educación y la capacitación a nivel general si pensamos que es la base y la clave a medio/largo plazo para progresar y no desaparecer...

Repasamos la Formación Profesional, la educación Primaria, Secundaria y Universitaria. Tocamos el rol de profesor, la exigencia y el respeto comparada dentro y con otros países. Un clásico en cualquier conversación entre padres y directivos preocupados, y ocupados...

Miramos con tristeza el top 100 de universidades del mundo sin encontrar a ninguna de las públicas españolas entre ellas. 

Y nos sumergimos en una segunda parte de la sentada con el tema de la tecnología, la inteligencia artificial, y lo rápido que se están generando demandas de nuevos puestos de trabajo y cómo no hay una oferta laboral suficiente que los cubra. La demanda va más rápido que nuestra capacidad como sociedad de aprender y ofertar talento que la cubra. Como ejemplo, este año hay 25 nuevos perfiles que no existían el año pasado a nivel de puesto tecnológico.

Javi, como experto, nos indicó que la inteligencia artificial generativa estaba trayendo a nuestras vidas un nivel de disrupción brutal, en todos los sectores. Estaba automatizando, y a qué marcha, la generación de tareas que hoy todavía realizamos en nuestro día a día profesionales de cualquier sector y de cualquier nivel en la organización. Habló de que la IA realizará un 60% de las tareas que hoy hacemos; y nos invitó a contestar qué haríamos con el  porcentaje de trabajadores que, entre paréntesis, "¿sobran?". 

Lo teníamos claro, no se trata de ver como amenaza si hoy irrumpen herramientas que permiten automatizar más de la mitad de las tareas, sino verlo como una oportunidad de poder disponer de más capacidad gracias a la tecnología.

Ahí estaba la clave a nivel empresarial. "Aprovechad las nuevas tecnologías para incrementar la capacidad derivada de un aumento logarítmico de la productividad".- nos dijo. 

Luis era un gran profesional de los RRHH, y aproveché para preguntarle por cómo las empresas deberían enlazar el cambio tecnológico con las capacidades del directivo de hoy, y del futuro, en cuanto a conocer algunas reglas para la preparación del talento en las organizaciones que dirigimos.

Lo tenía claro. En primer lugar, nos indicó, que los mandos intermedios y los directivos deberían prepararse para ser humildes. Dijo que ser listo en un mundo como el actual, donde el conocimiento está a un click de nuestro dedo, es preludio de fracaso, ya que el ego es enemigo del aprendizaje.

También resaltó la capacidad necesaria para relacionarse, la capacidad de ser creativo y la preparación para cambiar desde lo que denominó operar de manera lineal a pensar de manera exponencial, a la par de la forma en la que el mundo cambia hoy.

En definitiva, y en esto estábamos muy de acuerdo, el futuro de la educación está más en los cómo que en los qué. Por supuesto, el qué tiene que aprenderse, pero el cómo será diferencial. Y el directivo crecerá si es capaz de organizar sus recursos teniendo en cuenta todo lo que la tecnología va a hacer por él. La tecnología que haga su parte, y el directivo que aproveche lo que aporta valor a su trabajo, lo consustancial a sus tareas verdaderamente de dirección.

Javi resaltó que a modo de árbol sano el tronco, el conocimiento, debe ser fuerte; a partir de él, la tecnología, las herramientas y los equipos construirán las ramas. La inteligencia emocional te devolverá un informe, un plan, un trabajo, pero tú debes saber cómo se hace, interpretarlo y saber sí tiene sentido, lógica, pero sobre todo deberás tener capacidad para la correcta toma de decisiones y por supuesto tener pensamiento crítico ante la propuesta de la tecnología; nadie nos quitará el olfato, el duende. Se trata de reconocer e interpretar el producto de salida de la inteligencia artificial. Y lo más importante, conocer y saber realizar las preguntas adecuadas.

Quedarán por encima las empresas y los profesionales con más capacidad de aprender que los expertos del conocimiento o los especialistas. Triunfará el que más rápido desaprenda, y por supuesto, vuelva a aprender porque las capacidades diferenciales necesarias y los conocimientos cada vez serán menos perennes en un mundo que cambia a la velocidad que hoy vivimos. Lo que hoy sabes y te sirve para despuntar, sin retoques, sin derivadas, mañana no es diferencial y pasado estará obsoleto.

Me fui a casa pensativo; aproveché para resumir mientras la carretera me dirigía de vuelta al hogar. Como siempre, será un tema de actitud, de mirarse hacia dentro, asumir que el entorno es estresante, y nos va a estresar. Asumir que el cambio nos deja siempre nuevas normas de juego, es volátil e incierto, por lo que se necesita aprender y emocionarse, emocionarse y aprender. Si realmente se quiere cambiar, hay que aprender a tener más nivel de emoción que de estrés, y esto te hace avanzar; y eso se llama actitud para el avance.

DE CALCULAR TORNILLOS A DIRIGIR PERSONAS

"Intentar, desafiar, persistir, perseverar, ser fiel a sí mismo, 

pelear a brazo partido con el destino, 

dejar asombrada a la catástrofe cuando ve qué poco miedo nos da, 

ora enfrentarse al poder injusto y ora rebelarse contra la victoria ebria, 

resistir, plantar cara: 

ése es el ejemplo que necesitan los pueblos y la luz que los electriza"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés

Cuando cambias desde un puesto técnico a una responsabilidad de dirección, ya sea tanto de una empresa como de un área o departamento, lo que más normalmente preocupa es si se será capaz de afrontar los objetivos y retos que este cambio plantea.

En esencia, por ejemplo, si estás como ingeniero calculando, diseñando y generando especificaciones y planos, y de repente cambias o te cambian a un puesto de responsabilidad, de manera automática ningún problema ya tiene una fórmula exacta por detrás que soporte las decisiones sino todo lo contrario, siempre depende de muchos, muchos factores y causas, y entornos. Incluso a veces la situación depende de cómo se levantó hoy éste o aquel, cómo pasó la noche o cuál fue la última llamada justo antes de entrar a la fatídica reunión...

En definitiva, gestionar personas es y siempre será lo más difícil, además de lo más incierto. Está claro que nadie te presta la guía, nadie tiene la verdad a priori y ningún maestro puede donarte toda la experiencia que con el tiempo y la iteración prueba-error ha ido cimentando a base de afrontar decisiones y problemas que el acierto y el fallo han depositado para siempre en su know-how como directivo.

Cuando se piensa en algún profesional para ascenderlo y proponerlo para liderar un equipo, se da por hecho que es un gran profesional en el ámbito técnico, que conoce el producto, el mercado en su caso, a la competencia, a los proveedores, etc... Distinto es, (aquí es donde hay que tener olfato desde la alta dirección) en el caso de las habilidades y capacidades necesarias para la dirección de personas.

Y no debería valer para aprobar el que fuera capaz de realizar con nota las tareas típicas teóricas, necesarias pero no suficientes, de planificar, organizar, dirigir y para cerrar el círculo, controlar. Aprobar y seguir aprendiendo para nota tiene que ver con tener capacidad y actitud para mejorar unos roles que si no se adquieren o hay una tendencia a implementarlos la situación será, a la larga, insostenible y el fracaso estará asegurado en el nuevo puesto.

Dándole una vuelta a las habilidades blandas que se necesitan se me ocurre, en primer lugar, que un buen líder o director debe sentirse a gusto trabajando entre personas, por ellas y para ellas. Si no se está cómodo entre personas y entre sus problemas, es difícil liderar nada y a nadie.

También, y esto deriva de lo anterior, debe ser un responsable muy abierto, o sea, dispuesto a escuchar mucho, y una vez recopilada información  suficiente y relevante, tomar decisiones, a veces sencillas, pero la mayoría de las veces difíciles por estar inmerso en un entorno complejo, volátil, y retador pero que además debido a los tiempos que corren, el tiempo de toma de decisiones encaminadas a las acciones debe ser y es más reducido que hace apenas unos años.

En cuanto a los roles que un directivo debe tener, se me ocurre, en relación a las personas, que debería ser capaz de aparecer como líder a nivel interno, motivando, desarrollando talento y cuando toque sancionando comportamientos perniciosos para el proyecto. También debe ejercer de cara a la parte externa de la empresa como cabeza visible en cuanto a la relación con los diferentes stakeholders de la misma. Y por último, ejercer de enlace con una red de contactos que debe tejer, y entre ellos encontrar personas u organizaciones que generen valor tanto para él como para su empresa.

También debe jugar un rol de monitor, buscando y recibiendo información, la cual le servirá para una mejor toma de decisiones que le corresponde tomar. Nuevamente, le toca ejercer de comunicador hacia los dos lados con los que interactúa, el interno y el externo. Hacia dentro, por la necesidad de hipercomunicar debe ponerse el sombrero de divulgador, y hacia fuera, hacia el exterior de la organización, enfundarse el sombrero de portavoz.

En definitiva, para ser un gran directivo se debe ser un gran comunicador, ya que es necesario para tener éxito en esta tarea "conectar". Y si no se comunica bien, es difícil acabar conectando con la gente.

Sí que avanzando en más roles que necesitaría un colaborador para pasar de buen técnico a buen directivo, mi cabeza acababa aterrizando en cuestiones más puramente operativas. No bastaría alguien que fuera bueno motivando, gestionando personas y comunicando de nota si no fuera capaz de tomar decisiones y resolver conflictos o problemas.

Se debe observar si además de estar gestionando bien temas internos, siempre está observando lo que está ocurriendo ahí fuera, y lo que puede venir, o lo que es lo mismo, que se tenga el sexto sentido, o el olfato para los negocios, como se suele decirse cuando se maneja ese rol de verdadero empresario.

Además, no debe dolerle en prenda aplicar medias correctivas cuando el rumbo no es el esperado, teniéndose que poner en ese caso la gorra de solucionador u organizador. Y está clarísimo que debido a que los recursos nunca son infinitos, ante conflictos y problemas, es muy necesario ser muy hábil cuando toca ponerse el traje de negociador.

Me propuse hacer una lista y puntuar a priori y por supuesto, generar un seguimiento continuo a las personas que disfrutan de posiciones de liderazgo en las organizaciones/áreas que dirijo, y por supuesto, poner nota a todos los roles intentando medirme a mí mismo mientras me pregunto qué se puede hacer para mejorar en todos los vértices del polígono, y en cada uno de los elegidos para esta gran obra que nos ha tocado escribir, dirigir y en consecuencia vivir.

- Líder

- Enlace

- Cabeza visible

- Divulgador

- Portavoz

- Monitor

- Solucionador

- Negociador

- Empresario

¿Y tú? ¿Cómo te ves? ¿Cómo te sientes? Y sobre todo, ¿Qué puedes hacer para ir mejorando cada rol, cada habilidad y aportar lo máximo posible en el desarrollo de la organización, área o departamento que hoy, por tus méritos, estás dirigiendo?