MUJERES, AUTOMOCIÓN Y LIDERAZGO

 

"Todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido. 

En ese sentido, aprendo de él"

Emerson (1803-1882) 

Poeta y pensador estadounidense

Coincidí con Laura y Gloria en un desayuno formativo de trabajo relacionado con liderazgo, el futuro de la movilidad y el crecimiento de la mujer en la dirección de empresas en automoción.

Ellas son amigas hace años y Gloria, desde el periodismo, siempre ha resaltado la imagen de la mujer y su valor añadido en sectores que la historia ha etiquetado desde siempre como "masculinizados". Laura, además de una amiga de toda la vida es su referente como directiva   de éxito en un mundo difícil para las mujeres.

Por suerte, Laura demuestra que se pueden dirigir grandes compañías de cualquier sector independientemente del género, y el trabajo bien hecho, el conocimiento y la meritocracia ponen con el tiempo a cada cual en su sitio.

Me gustó cómo Laura resaltó que no se crece siempre en la empresa ascendiendo. Saltar hacia arriba un grado de responsabilidad no es la única manera de crecer en una organización. Para ella, su base para alcanzar la Dirección General fue la de conseguir crecer mientras se movía de un departamento a otro de su empresa. Fue adquiriendo habilidades clave con esfuerzo y formación transversal de su empresa/sector siempre moviéndose en horizontal. Aprendía cómo se correlacionan unas partes con otras, pasando por departamentos tan diferentes como Producto, Marketing, Postventa, etc...

Nos invitó a poner en práctica con nuestros colaboradores esto que denominó rotación horizontal. "Se trata de aprender y tejer relaciones personales que hoy en día son muy importantes para el trabajo en equipo, tan necesario para la sostenibilidad a futuro del cualquier empresa u organización".- nos decía.

El sector le atrajo a Laura desde bien pequeña. Uno de los factores que le sedujo fue lo que supone el sector de la fabricación de vehículos para España, siendo el tamaño  respecto a otros países europeos un elemento que genera grandes oportunidades. Le apasiona el producto, y además define el sector como uno de los que más recursos tiene; marketing, publicidad, ingeniería, fábricas...

No menos apasionante es el cambio en el que el sector está inmerso: ecomovilidad, coches eléctricos, combustibles alternativos, autónomos, etc... además teniendo en cuenta que el cambio ha venido en 5 años, a lo sumo, la velocidad no deja sitio para mentes no inquientas. El sector tiene que reinventarse y asegurar una emisión neutra desde la transformación al reciclaje. Se trata de movilidad sostenible y digitalización; pasar de coche conectado a vehículo autónomo, a además a la velocidad de la luz.

Pero no todo es fácil y sencillo. Lo complicado es buscar el equilibrio entre lo que se genera hoy en el negocio principal y hacia donde queremos/tenemos que ir. Tanto Gloria como Laura me decían que sus jornadas están repletas de trabajo, estudio, afrontar cada momento con mucha curiosidad y por qué no decirlo, humildad para reconocer que estamos viviendo un cambio hacia conocimientos desconocidos. Y todo este reto de manera vertiginosa. 

"Nuevamente la dicotomía entre el corto y largo plazo".- pensé, siempre tirando de nosotros como  el demonio y el angelito, cada uno arrimando el ascua a su sardina.

Para ambas urgía buscar talento en general y talento femenino de cara al futuro de la movilidad y la automoción. Tarea pendiente: evitar que las jóvenes descarten esta rama del conocimiento en una etapa tan temprana como pasa hoy en día en nuestros institutos. 

Seguro que se sigue y seguirá necesitando ingenieros industriales y mecánicos para el sector, pero para temas como la sostenibilidad se buscan ya hoy químicos para el diseño de baterías, expertos en reciclaje, y apuntar como crítico los conocimientos en temas como la ingeniería de software y la ingeniería del dato. Todos ellos son campos muy creativos, lejos de ser reglados como se interpreta en la etapa de formación académica.

También se trató en la reunión cómo el exceso de confianza puede llegar a ser peligroso en una etapa de nuestra historia en la que la incertidumbre es la reina. Sin habilidades como la curiosidad constante y la valentía el triunfo es impensable. Para Laura, lo principal era la humildad que posibilita aprender de los demás. Nos convocó a ser valientes y atreverse a equivocarse. Tirarse a la piscina aun sabiendo que no se tienen todas las herramientas y el conocimiento; porque casi nunca se tiene y es necesario arriesgar, y para ello los directores deben crear un caldo de cultivo que proponga el prueba y error.

Le pedí un consejo para mi empresa y para mis equipos, a lo cual me contestó lo siguiente:

"Se trata de atreverse con los retos, poner mucha pasión, rodearse de la mejor gente, y no esperar de nuestros equipos solo obediencia ciega, sino que se debe aprender lo máximo de ellos y ser muy, muy generoso".

Nos veríamos antes del verano, pero volví a casa resumiendo las notas que pude tomar y muy contento con todo lo aprendido. El viaje había merecido la pena, y el desayuno, por su puesto, también.

REUNIONES SÍ, REUNIONES NO

"El aburrimiento no puede existir 

donde quiera que haya 

una reunión de buenos amigos"

René de Chateaubriand (1768-1848) 

Diplomático y escritor francés

Aproveché un largo y distendido café para comentar el discutido tema de las reuniones con Patricio, conocido experto en temas de management en general y en gestión de equipos de alto rendimiento y reuniones de empresa en particular.

Está claro que las reuniones son fundamentales para gestionar y dirigir cualquier organización. También es conocido que muchas empresas y profesionales encuentran verdaderos problemas en enfocar las diferentes reuniones, causando verdaderas pérdidas de productividad e incluso hacerlas totalmente inútiles para la organización.

De manera típica se estudia una serie de normas que mejoran las reuniones como saber a qué se va, tener un orden del día, preparar la reunión, generar participación, tener un resumen lo antes posible, concluir, etc...

Todo lo anterior es muy importante, sí,  pero según Patricio los dos problemas fundamentales que existen en cuanto al tema reuniones son la falta de dramatismo y la falta de una estructura contextual.

En cuanto al tema que denominó falta de dramatismo, me explicó cómo hemos vuelto las reuniones aburridas porque se evita a toda costa el conflicto, siendo este elemento muy necesario para hacer interesante cualquier actividad en la que interaccionan personas.

El conflicto no debe evitarse nunca, ya que cualquier tema a solucionar entre personas debe y merece debate y desacuerdo entre partes que garantizará la solución de los problemas, al contrario de lo que ocurrirá si se ocultan o se evitan los mismos.

Luego estuvo algo más de tiempo comentando sobre lo que denominó como falta de estructura contextual. No se trata tanto de reducir las reuniones o el tiempo de las mismas, sino de evitar caer en la tentación de disponer de una gran reunión directiva en la que se incorporen todos los temas, tácticos y estratégicos, y salir de la misma con la sensación de que nunca se avanza nada.

Patricio lo tenía claro, y me indicó que cada tipo de reunión cubre diferentes finalidades concluyendo que en cualquier organización se deberían tener cuatro tipo de reuniones como estructura general.

En principio, siempre echa de menos una reunión diaria de repaso, muy útil para informar de las actividades que se realizarán durante esa jornada. Suele ser muy eficaz, ya que ayuda al equipo para que entienda las prioridades que tiene la empresa y como se trasladan a la acción diaria. Más de 10 minutos no son necesarios, si se hace bien.

También me comentó que las empresas necesitan una reunión semanal, centrada exclusivamente en asuntos tácticos; eso sí, no deben de durar más de 45-60 minutos, necesitándose disciplina y coherencia con el objetivo de la misma. Divide esta reunión en una ronda relámpago con los temas que cada participante quiere tratar, un informe de progresos y avances semanales y sobre todo, no caer en la tentación de acabar tratando y discutiendo temas estratégicos que no tocan en este tipo de reuniones. El líder debe retirar de la reunión de manera inmediata temas que no son de la misma sin dejar de anotar la cuestión que debería revisarse posteriormente en la reunión de estrategia mensual. Cada asunto, cuando toca y en reunión diseñada al efecto.

Precisamente en la reunión mensual de estrategia es donde se deben analizar y debatir dos o tres ejes estratégicos a lo sumo, que no queda duda que inciden notablemente en el devenir futuro del negocio. Esta reunión debiera ser algo más en cuanto a la duración, entendiendo que una hora por tema de importancia no debe ser un problema para el equipo de dirección.

Al final, y como último tipo de reunión, Patricio me habló de una trimestral, pero incidió que fuera en una ubicación distinta a las oficinas de la empresa. Además, me hablaba de incluir actividades diferentes a estar sentados alrededor de una mesa; jugar al golf, algún evento cultural, visitas a empresas de otro sector, etc...

Esta reunión trimestral debería de servir para evaluar el camino a largo plazo que no debe ser menos importante que el enfoque trimestre o año, vital para poder seguir haciendo del negocio algo sostenible. No tratar temas que ya se discuten en las reuniones diarias, semanales o mensuales es muy importante para sacar lo máximo a cada tipo de reunión y también me remarcó que era vital no cargar las reuniones de este tipo con una agenda sobrecargada pero tampoco convertirlas en algo demasiado informal, y sobre todo, no invitar a reuniones de empresa a terceras personas que cambiarán la dinámica del evento y pueden anular la principal razón por la que se celebra este tipo de reuniones, que no es otra cosa que mejorar la unión y la cohesión del equipo.

Me fui satisfecho de este rato productivo que me sentó, por suerte, con Patricio. Ahora tocaba pensar cómo diseñar, cambiar y/o complementar los hábitos de nuestra organización en torno a las reuniones y los valiosos consejos de este experimentado y buen conocedor de estos y otros temas empresariales.

IRENE Y EL LIDERAZGO HUMANISTA

“Un líder es como un pastor. Se queda detrás del rebaño 

dejando que los animales más hábiles caminen adelante 

mientras todos los demás los siguen sin darse cuenta 

de que en realidad están siendo dirigidos desde la retaguardia”

Nelson Mandela

Irene se definía como una directiva que le gustaba montar equipos, construir organizaciones y ayudar a las personas a desarrollarse.

Desde su experiencia en la dirección de empresas y personas, entiende que el propósito es vital para cualquier profesional o proyecto. Ahora está más en la mesa porque las organizaciones son personas y las personas han alcanzado un nuevo nivel de conciencia; se trata de vivir más y mejor consigo mismo. Devolver parte de lo que se nos da, sabiendo que a la vez nuestra propuesta se refuerza y retroalimenta de manera consistente y real.

El propósito ha pasado de ser primero una herramienta de marketing, y posteriormente una forma de retener talento, a durante el proceso de obtener un propósito real y entendible dentro de las organizaciones, éstas darse cuenta de la importancia que ello supone para la correcta sostenibilidad de las mismas.

¿Por qué el apellido de humanista a lo del liderazgo?.- le preguntamos.

Como resumen, cree que el paso por la reciente pandemia nos hizo más humanos y nos ayudó a preguntarnos, tanto a nivel individual como a nivel compañía, para qué estamos aquí. Y el liderazgo humanista, en ese aspecto, rebasa la empresa para tener un verdadero impacto en la sociedad y dejar una huella realmente positiva tanto a nivel interno como externo.

Por otro lado, para Irene el liderazgo del futuro y eficaz debe de ser vulnerable. Piensa firmemente que hay fortaleza en reconocer los errores, pedir perdón. Si queremos transformar el mundo es necesario tener una vulnerabilidad que permita mejorar; esta fue una de sus frases que 

No se le escapa la empatía activa como parte de su forma de liderar, la que impulsa a hacer cosas y maridarla con el liderazgo compartido, repartir el poder y liderar con equipos de personas con fortalezas diferentes. A día de hoy, se queda a un lado el líder 360 que hace todo bien, que para ella ya no existe y se pasa a un necesario trabajo de equipo con grupos de dirección que en diferentes especialidades se vuelcan en la consecución del verdadero propósito común, obviando intereses particulares.

Ser vulnerable es de valientes. Pero es que el liderazgo tiene que ser valiente. No pagan al líder por alto, guapo, simpático o más listo, sino por tomar decisiones, responsabilidad y por valentía. Irene recordaba a su mejor jefe, el cual le enseñó muchas veces a decir no sé; no pasaba nada, sino que el equipo se ponía a trabajar juntos, con él y a buscar soluciones, soluciones sinceras que hacían que la rueda rodara. Un equipo sincronizado y tendiendo a la excelencia formado por individualidades imperfectas que dudaban y crecían a través de la ayuda del resto cuando a problemas contestaban no sé.

Pero esto no va de sistemas y herramientas, sino de cambiar la cultura. Este liderazgo es más innovador, más creativo, más justo y que funciona con montar equipos de equipos. Todos deben sentirse líderes en sus áreas. Todos tienen una serie de fortalezas, y nadie tiene superiores como recordamos de antaño sino superiores que empujan, te hacen reflexionar y acaban guiando a su gente porque cree en el potencial de las personas, y hacen que los profesionales no esperen que las órdenes lleguen sino que crean valor por sí mismos.

Todo lo que se viva en la empresa debe ser consistente con los valores que se publiquen. Lo que se escribe debe coincidir con lo que se practique. Y el líder humanista pregunta, escucha, apunta, aprende y empuja fomentando la colaboración, la empatía y la vulnerabilidad.

Para Irene lo del cambio no es baladí. Y si hablamos de cultura, más difícil todavía. Por todo, se trata de ponernos metas pequeñas, micro-metas. No se puede cambiar ni mucho, ni rápido, pero debe hacerse un test por semana de hacer algo de modo diferente, medirlo y comprobar lo que ocurre. Y volver a retarse, micro-retarse, diría yo.

Y nos indicó de la importancia en la empresa de la correcta elección de la coalición del cambio. Nos hizo pensar en los que tienen influencia en la empresa, no en los que están arriba en la jerarquía ni en los que nos caen mejor, sino en esas personas que por motivos varios generan seguidores que toman la dirección que ven que esos líderes naturales deciden. Antagónicamente a los enemigos del cambio no se les debe hacer ni caso, y en algún caso apartarlos del proyecto, quitarlos de en medio, aunque esta parte sea dolorosa...

Tras un rato hablando de todo un poco, Irene tocó el tema de la salud mental y la importancia del bienestar de todo el personal por encima de todo, siendo el faro para todas las decisiones que deben tomarse en un contexto de incertidumbre global, guerras, inflación, etc...

Cuidar al personal es uno de los valores que siempre impone en la organización donde trabaja. Puso ejemplos que había implantado en empresas donde había trabajado como terapias pagadas para el que lo necesitaba, en otra ocasión probaron con dos viernes de vacaciones extras al mes cuando llegar a plazos implicaba trabajar al 110% durante largas jornadas, y significó cómo un colaborador, una vez pasó a su despacho, y le agradeció que liderara al equipo dejándoles que se equivoquen (esto reduce mucho el estrés), importando de verdad lo que se aprende para que no se repita nunca más el error y que se fijara el conocimiento para un continuo aumento de productividad del negocio y una verdadera mejora continua de los procesos.

Podíamos habernos quedado unas cuantas horas más, pero el personal tenía que cerrar y sentíamos que la luz del local no era de la misma intensidad que la que habíamos disfrutado durante la cena, además de sentir cómo no quedaba mesa, salvo la nuestra, sin los manteles blancos y bien planchados esperando el desayuno de los clientes del día siguiente por la mañana. Nos levantamos para retirarnos a nuestras habitaciones, satisfechos tras haber repasado temas de importancia y habiendo recibido una clase magistral sobre liderazgo, propósito, cultura y gestión del cambio, y yo sabía que tendría que escribir sobre todo lo escuchado activamente antes de que el tiempo borrara tanto bueno...

CLARIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA EN LA EMPRESA

"Una voz fuerte no puede competir con una voz clara, 

aunque ésta sea un simple murmullo"

Confucio (551 AC-478 AC) 

Filósofo chino

Le pregunté a Jose cual era el principal valor que veía en una organización que iba con un tiro respecto a otra que navegaba a baja velocidad. 

Y para él estaba claro; es cuestión de claridad.

Me indicó que la claridad es más veces de las que creemos una cualidad menospreciada dentro de las empresas. Y dudar nunca es bueno, porque muchos profesionales y en muchos niveles deben tomar decisiones cada día, cada hora, cada minuto; y decidir sabiendo claramente donde se va es cuestión de eso precisamente, enfoque y claridad.

Está claro que existen prioridades diferentes en nuestro día a día, pero disponer de brújula y claridad en el enfoque se muestra fundamental a la hora de planear, organizar y sobre todo, actuar con productividad y eficacia.

Y es que si existen una infinidad de decisiones multinivel que se convierten en actividades dentro de un proceso que no resulta del todo claro puede que acciones posteriores queden carentes de una efectividad muy necesaria que no olvidemos, es vital para la generación de una respuesta idónea al mercado.

Por lo tanto, la empresa activada e impulsada hacia el éxito siempre será una empresa con un proceso de toma de decisiones claro y efectivo. Claro y efectivo que permitirá aumentar la productividad en todos los niveles de la organización, generando unos procesos equilibrados, decisiones mejor aceptadas e incluso cuando las decisiones soportadas por seguridad y claridad no fueran tan buenas, si las mismas estuvieran soportadas por un proceso decisorio transparente eliminarían mucha pérdida de tiempo y frustración.

Recuerda, me dijo Jose, que no se puede solucionar un problema sin encontrar y eliminar la causa. Y por desgracia he conocido muchas empresas que tienen a buscar soluciones atajo sin identificar la causa verdadera del problema; es más habitual de lo que tú te crees. Por todo, recuerda como fundamental en toda definición del proceso la claridad. 

             Claridad en la búsqueda de las causas. 

                      Claridad en confirmar la causa una vez encontrada. 

                             Claridad en confirmar que la causa ha sido verdaderamente eliminada.

Y la claridad os llevará a la productividad, siendo sin lugar a dudas una ventaja competitiva para vuestra empresa. Y por ende, vuestros directivos, mandos intermedios y el resto del personal deberán ser conscientes de la importancia de esa cualidad y la magnitud que tiene en la consecución de la sostenibilidad del negocio.

Para terminar, un destino claro siempre es preludio de pasar con paso firme a la acción. Y eso se define con una excelente especificación, siendo la clave en muchas ocasiones. Se trata de saber la dirección, saber lo que se quiere, saber indicar de forma clara el camino y que todo el mundo conozca dónde está la meta haciendo muy probable que las personas que empujan en tu organización puedan trabajar y poner los medios correctos y necesarios para conseguir vuestro objetivo.