JARDINES, DOLOR CRÓNICO Y NIVEL DE CONFIANZA

 "Ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el concierto; 

ningún grupo puede actuar en concierto si falta la confianza; 

ningún grupo puede actuar con confianza 

si no se halla ligado por opiniones comunes, 

afectos comunes, intereses comunes"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés.

"No se puede tener éxito con otras personas si no se ha pagado el precio del éxito con uno mismo".- Cuando leí la frase en el famoso libro de Stephen R. Covey me dije a mí mismo que esta parte tenía mucha fuerza y era obligado ponerse el mono de trabajo; había que entenderlo muy bien.

Y es que la mayoría de las veces trabajamos en salir de jardines en los que solo hay una persona responsable de llegar hasta ellos: y ese no es otro que nosotros mismos.

Intentamos huir de los problemas que creamos nosotros. Una y otra vez. Intentamos cosechar donde no hemos sembrado nada. Queremos caer bien, ejercer un dominio y disciplina en terceras personas sin conocernos primero a nosotros, sin controlar nuestra manera de ser y sin tener un autodominio de nuestra manera de actuar, tanto en el plano personal como en el laboral.

Establecemos relaciones y pensamos que lo más importante es lo que decimos o lo que hacemos. Hoy me doy cuenta que no es así; lo que importa es lo que eres. Y cuando las cosas funcionan en el largo plazo con alguien con el que trabajas o vives cómodo, no es por lo que dice o hace, sino por lo que verdaderamente es. Y eso es precisamente por lo que las personas deben querer estar y trabajar contigo; por lo que realmente eres.

Todo comienza en nosotros, se genera de dentro hacia fuera, para culminar en un proceso relacional que acaba abriendo geométricas posibilidades de mejora. Esta manera de ser, no suma resultados sino que multiplica la productividad debido a interconexiones entre recursos que se respetan, y sobre todo, se vuelcan en objetivos que creen generando junto a gente en la que creen.

Con el dolor crónico que produce, a nivel interno, la falta de visión, liderazgo o incluso una falta de capacidad de administrar nuestra vida, se aprende a convivir. En cambio, cuando aparecen problemas de relaciones con personas de nuestro entorno, el dolor es puntual y agudo. Excesivo añadiría yo, y entonces queremos eliminar el mismo a base de parches y atajos.

No entender que el dolor agudo tiene una causa raíz en nosotros nos lleva a que los esfuerzos en remediar el mismo con pócimas mágicas son métodos baldíos. A veces, alejarnos del problema, intentar dejarlo a un lado, o darle un barniz para que estéticamente mejore, solo logra hacer que empeore. Ocultamos el dolor crónico de nuestra lucha interior, pero no curamos el mal que lo provoca.

Y así andaba yo, pensando en el éxito del equipo, que pasaba primero por pagar el éxito conmigo mismo. Y que el equipo confiara en el proyecto y en las personas que lo lideraban.

Y en estas que aterricé en el concepto de confianza entre personas que mantienen una relación, ya sea personal o laboral. Se necesita un buen stock de interacciones correctas y confiables para disponer de licencia para fallar, y que la otra parte no pierda la confianza necesaria para que los proyectos comunes salgan adelante. 

La pregunta fue: ¿Por qué no confían en nosotros? En este punto es necesario y toca mirarnos hacia atrás, pensar en cómo nos comportamos con nuestro prójimo. Si nos mostramos irrespetuosos, con reacciones desmesuradas, malhumorados, ignorando a quién nos necesita, sin un rumbo fijo, amenazando al personal e incluso traicionando a diestro y siniestro, el nivel de confianza depositado en nuestro equipo queda en un saldo diríamos que deudor. Dicho de otra forma, el nivel de confianza será muy bajo y no se podrá esperar nada de flexibilidad por parte de la otra parte.

Vivir o trabajar de esta manera desgasta, machaca y si no llegas a tiempo a entender que todo parte de dentro, acaba matando el proyecto. En ese caso toca vivir con un esmerado cuidado con lo que se dice, con lo que se hace, protegiendo en cada momento nuestra retaguardia, sin margen alguno, al haber perdido esa renta de confianza necesaria para fallar, en caso de que en algún momento la hubieras tenido. Imposible que nada funcione.

Muchas familias funcionan de esta manera, muchos matrimonios y muchas empresas. Sin rentas acumuladas de confianza todo acaba deteriorándose y "muriendo". Y eso es lo que no queremos, ¿verdad?

Darnos cuenta de este reto nos empuja a cambiar. Si para cumplir nuestras metas, completar nuestros caminos, necesitamos aumentar el stock de la confianza, comencemos por nuestros comportamientos: seremos corteses, bondadosos, honestos, comprometidos con el resto del equipo y con el resto de departamentos. No lo dudéis, la confianza crecerá, y esto será un nivel que le mantendrá a salvo de pequeños o grandes fracasos; no se os permitirá que toquéis fondo, ya que habréis ido tejiendo una red, un colchón, para cuando lo necesitéis.

Dicen que la comunicación externa, pero sobre todo la interna, es fundamental, y cuando la confianza es alta, la comunicación se vuelve más fácil, creíble, instantánea y efectiva.

Otro camino más para tener los ingredientes perfectos para el proyecto de vida de éxito que nos merecemos. Mira dentro, en la raíz y sobre todo, genera confianza con tus palabras y actos, por lo que verdaderamente eres. Tu ser es lo que importa.

ESPECIAL E INNOVADOR, A LA VEZ QUE UN ETERNO NIÑO

 "El ingenio quizás es al talento lo que el instinto a la razón"

Jules Renard (1864-1910) 

Escritor y dramaturgo francés

¿Qué le hace especial y un verdadero innovador? 

Esta cuestión sobrevoló la mesa mientras derramaba medio sobre de azúcar en el café solo recién servido en el comedor social de la empresa que este señor dirigía; y la lancé aprovechando esos segundos de silencio que ha veces surgen como invitación a cambiar de tema. El debate estaba servido.

Había gente en el grupo que lo conocían muy bien, pero llama la atención que sus respuestas siempre se iniciaban como si fueran otros los que opinaban sobre él, dotando cada idea de un respeto máximo que impactaba. Era como estar cerca, pero manteniendo una distancia de seguridad por si era necesaria una huida a ninguna parte.

Hablan de él como alguien diferente, con alta creatividad y un gran ingenio. Anoto definición resultado de búsqueda rápida en internet:

Creatividad: Capacidad o facilidad para inventar o crear.

Ingenio: Facultad del ser humano para discurrir o inventar con prontitud y facilidad.

En los dos casos se habla de inventar, y continuando en el pensamiento de cómo definir al que es verdaderamente especial y marca la diferencia en esas empresas que se diferencian del resto y que crecen a un nivel exponencial, mis compañeros se adentraron en qué ingredientes forman parte de la receta que lleva a alguien a ser un verdadero innovador.

En primer lugar, cuentan los que lo conocen de verdad, que llama siempre la atención cómo su curiosidad la lleva siempre hacia una verdadera y angustiosa obsesión. Ejemplos como Da Vinci, del que es un auténtico fan, dan testimonio a esta característica que no falla en la definición de esas personas especiales que nos encontramos en la vida y que de una determinada manera las catalogamos como personas de éxito. 

Dicen que es un humanista tecnológico. También llama la atención que esos inventores, los cuales han creado ciertas teorías, algunos grandes e innovadores negocios (como él) o se han convertido en personas de primer nivel en el mundo del arte, siempre han relacionado de manera fructífera la ciencia y las humanidades. Ni que decir tiene que no existe "cacharro" de éxito, vendible, si no es capaz de cubrir una necesidad o resolver un problema. Citando a Jobs, éste indicaba que la tecnología debía enlazarse con las humanidades para que todo cobrase sentido. Y así es, si no se acaba en el servicio a lo humano, poco sentido tiene el avance en la ciencia. Relativo a esta parte, leía hace poco qué y cómo estamos avanzando en el planeta Marte, y cómo las diferentes pruebas, tomas de muestras, generación de información y todo lo que se está realizando en este planeta rojo y relativamente cercano está orientado a una posible futura colonización. Necesitamos encontrar sentido a la visión para dejarnos la piel; todo el equipo necesita un por qué, repetía en una ocasión mi personaje enigmático.

Hablan entonces de él cómo alguien que vive en su mundo. A veces se escapa de la reunión y parece "ido"; bueno, es que se ha ido en verdad, diría yo. Volviendo a Jobs, se trata de definir este estado como la creación de un "campo de distorsión de la realidad". Además, cuentan que mientras todos ven algo imposible de ejecutar, la visión de este creador de ideas disruptivas lo ve posible y alienta, empuja y si es el dueño de su proyecto, que a veces no lo es, incluso obliga a seguir un camino, no siempre fácil, para conseguirlo.

"No veo la luz, pero te sigo aunque acabemos muertos".- cuentan que le decía un colaborador hace poco tras iniciar un proyecto que nadie veía factible, ni siquiera imaginable.

Habló otro colega, llevaba tiempo callado, pensativo. Dicen que tiene una capacidad mágica de "pensar diferente". Explora por dónde nadie ha pasado. Estudia a veces alguna cosa superflua, aunque al resto de los mortales nos parezca un tema innecesario. Une cabos dónde no los hay. Bueno, donde nosotros pensamos que no los hay. Está fuera de nuestro sistema, trabaja en otra frecuencia.

Hablan que si tuvieran que definirlo, dirían que nunca ha dejado de ser un niño. Sigue maravillándose por fenómenos cotidianos que al resto, los que hemos perdido la magia del niño que nos obligaron a dejar años atrás, nos han dejado de importar. Y esto hace que nunca ha cesado en hacerse preguntas, como las personas que admira; Steve, Albert, Leonardo. 

Cuenta todo esto de él alguien que lo conoce bien, según dicen en la mesa, otros que han vivido mucho a su lado, y resume que su amor por las humanidades, su pasión por la tecnología y la manera de fusionar ambas disciplinas lo hace infalible a la hora de crear negocios. 

Especial e innovador, a la vez que un eterno niño. 

PAQUI Y SU CAPACIDAD PARA DELEGAR

 "El más importante y principal negocio público 

es la buena educación de la juventud"

Platón (427 AC-347 AC) 

Filósofo griego

Me asombra Paqui, no tanto por su inteligencia y su seguridad en la toma de decisiones, que también, sino por su capacidad de generar avances en el trabajo y su manera de abordar cada vez más negocios. Es impresionante todo lo que lleva al retortero, pero con orden y alto porcentaje de éxito en sus proyectos. De admirar.

Cuando le pregunté por su secreto, ella lo tenía claro: "Delegación efectiva".

Y es que la delegación es lo que hace escalar negocios, departamentos y permite sobre todo a los responsables de unos y otros centrarse en lo importante y no urgente, mientras lo urgente y no importante o incluso lo urgente e importante lo hacen personas aptas y capacitadas de su total confianza.

Pero esto de la delegación necesita plan y método, no basta con decirlo y pensar que sale solo. Por un lado, lo primero es darse cuenta que uno solo no puede hacerlo todo por sí mismo. por otro lado, tener a gente a tu cargo en la que confíes y dedicarle tiempo, para capacitarla de una manera efectiva, permitiendo a veces una iniciativa que puede provocar algún que otro error, lo cual cimentará el aprendizaje y el crecimiento de la persona y de tu empresa.

Cuidad en decir que delegáis y al final tener a vuestro lado "recaderos", de los que una vez dada la orden, necesitan una supervisión unitaria de cada paso que dan. Tráeme esto, alcánzame aquello, dile a éste esto, etc...

Creer que se delega y centrarse en los pasos unitarios es un error, ya que no hace escalar nuestro día a día y lo peor, los resultados no se amplían.

Esa es la clave, una delegación que se centre en los resultados, que permita a nuestros colaboradores elegir sus métodos y a la vez, les permita sentirse responsables de los resultados que de ellos esperamos. Ni que decir tiene que en los inicios de este tipo de delegación con cualquier persona lleva más tiempo, pero es la mejor inversión del mismo.

Este tipo de delegación, la verdaderamente efectiva, supone la comprensión clara y un auténtico compromiso mutuo.

Indagué en el método de Paqui, la cual me explicó que dedicaba mucho tiempo a dejar claro las expectativas en cinco áreas, antes de delegar cualquier trabajo a un colaborador. 

Lo primero era dejar siempre claro el resultado deseado. Qué quiero, y nunca el cómo. Lo dicho, el foco lo ponía en el resultado y no en el proceso. Dedicaba a esta parte mucho tiempo y siempre hacía que su colaborador le explicara lo que había entendido con sus propias palabras. También hacía que la otra persona le diera una idea del tiempo en el que pensaba que podría tener el resultado indicado.

Al no centrarse en el proceso, para que no pareciera que había libertad total en el método, siempre indicaba los parámetros generales por dónde tenía que moverse su colaborador. Dejaba claro las restricciones importantes en la forma de actuar, relacionados con normas, valores, etc... No se trata de coartar la libertad, pero sí de entender que hay unas reglas del juego y el "no todo vale" forma parte del mismo. También en este punto, Paqui indicaba los caminos que le habían llegado a hacer este trabajo regular en el pasado, y se trataba de que el aprendizaje fuera más rápido al aprender de los errores de otros. O sea, señalaba lo que no hay que hacer, pero no decía lo que había que hacer. 

A veces se nos olvida, pero me pareció muy importante cuando me indicó que siempre hablaba de los recursos con lo que cuenta. Recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales, los cuales deben de estar claros al inicio del proceso de delegación de la tarea para permitir al colaborador plantear el camino hacia la consecución de la misma.

¿Cómo te voy a medir? ¿Cuándo te mediré? Esta parte de la delegación es vital. Recordaba el mantra "sin medida no hay mejora". Saber las normas de rendimiento y cómo y cuándo nos evaluarán es fundamental a la hora de planificar un trabajo, por lo que no deberíamos nunca restar importancia a esta área, la cual se olvida normalmente. Cuánta razón tenía Paqui al decirme que casi todos obviamos esta parte tan importante del método que seguía, y que tan bien le resultaba.

Para rematar, el colaborador siempre debe de saber las consecuencias del resultado, tanto para bueno, como para malo. Está claro que estamos para trabajar, y trabajar bien. Pero los profesionales tienen que saber si existen tras el trabajo bien hecho recompensas económicas, recompensas psicológicas, otras tareas de mayor relevancia a futuro, promociones, y sobre todo, cómo con sus resultados está ayudando a la misión general de la empresa.

Interesante descubrir que detrás de una directiva a la que le va bien las cosas, y que aparentemente tiene una gran capacidad de generar tareas y negocios, existe una virtud como es la delegación efectiva, y más a más, detrás de la delegación hay un método que le funciona y se puede "industrializar", aprender y perfeccionar.

Tras la charla, me marché pensando si sería posible poner en práctica el método propuesto, convencido que merecería la pena. Anoté en la libreta el listado con las cinco áreas con el objetivo de volver a ellas como recordatorio cada vez que tocara encargar tareas a mi equipo, que era a diario, dicho sea de paso.

Explicitar los resultados deseados.

Generar directrices principales.

Enumerar los recursos que se tienen para la tarea.

Establecer normas para la rendición de cuentas.

Especificar las consecuencias de obtener los resultados y de no obtenerlos.

Y tú, ¿tienes recaderos o encargados capacitados? ¿Trabajas el día a día o siembras para crecer y escalar? Los límites los marcamos nosotros, con nuestros hábitos y capacidades, pero una actitud de crecimiento pasa por una delegación efectiva y hoy mismo es el primer paso para afrontar el reto de hacer crecer a tu equipo, mientras que te ayudan a crecer a tu departamento o a tu empresa.

OUTSIDE-THINKING, ORGANIZACIONES BIMODALES, CROSS-SILO, AGILE Y MUCHO MÁS EN EL CAMINO HACIA LA TD

"A los que corren en un laberinto, 

su misma velocidad los confunde"

Séneca (2 AC-65) Filósofo latino

A vueltas con la transformación digital (TD) mantuve una interesante conversación con Lourdes, justo antes de iniciar las vacaciones de Semana Santa.

Tiene claro que realizar con éxito esta necesaria transformación pasa por un cambio cultural de la empresa tradicional. Fácil de decir, complicado de realizar...

Si definimos cultura empresarial como conjunto de creencias compartidas que se reflejan en prácticas de trabajo, intentó explicarme qué creencias y qué prácticas se observan en organizaciones exitosas en llevar a cabo una positiva transformación digital en cuanto a sus negocios se refiere.

Tiene claro que todas las transformaciones vividas en su larga experiencia habían sido evolutivas, de dentro hacia fuera, de tal manera que la empresa tenía el conocimiento, la experiencia y el control del cambio. Hoy el cambio ocurre fuera del perímetro y del control de nuestras empresas; nuevas tecnologías, cambios en el comportamiento del cliente, regulaciones medioambientales, etc... hacen que no exista control ni posibilidad de una planificación a largo plazo, por lo que el reto es mayúsculo y dota de incertidumbre el futuro de las organizaciones.

Toca pensar desde fuera hacia dentro. Pensamiento "outside-thinking" lo llama Lourdes, y es ejecutar de verdad lo tan teóricamente vendido/divulgado a los siete mares de poner las necesidades del cliente en el centro. Lo dicho: "fácil de decir, dificilísimo de ejecutar".

Pero no se puede cambiar un órgano por otro, ni una organización clásica por una digital de la noche a la mañana. Mi colega insistía en simultanear el modelo de negocio tradicional y los pilotos de negocio que generarán el negocio del mañana. Es generar una organización bimodal. Esto permite a las empresas en su camino a la transformación digital en tener dos focos, el tradicional centrado en los resultados financieros, y un segundo foco centrado en el aprendizaje. 

Learning by doing, práctica, aprendizaje, error y vuelta a la práctica...

Respondiendo a mi pregunta de cual había sido su principal reto me comentó que sin lugar a dudas, hacer que los dos mundos de su actual organización se entiendan.

Imagino a un equipo comercial que ha trabajado toda una vida de una manera tradicional al que ahora se le dice que abran sus mentes y aprovechen las oportunidades que los nuevos canales de comunicación y ventas les ofrecen. En definitiva, que deben digitalizar sus procesos y sus cerebros...

También reconocer que para que los jóvenes encargados de la digitalización aprendan cómo funciona el negocio necesitan y mucho de la experiencia de los equipos comerciales tradicionales. Es vital transformar el negocio, pero sin perder de vista la realidad comercial.

La principal diferencia en nuestros tiempos es la velocidad, y esto no es posible con departamentos estancos. Las estructuras organizativas deben de ser transversales (colaboración cross-silo), de tal manera que los cambios se realicen rápido, validando productos mínimos viables en el mercado, diseñando con equipos compuestos multidisciplinares, ágiles y flexibles.

Diseñar, probar, rectificar y diseñar de nuevo con profesionales con perfiles, conocimientos y puntos de vistas muy diversos y enriquecedores. En un mismo lugar (ya sea físico o digital), con un mismo objetivo. Se trata de cambiar el diseño en forma de cascada a otras técnicas tipo Scrum o Kanban.

Para terminar, acabamos hablando del dato como centro de un sistema digital, por lo que compartir datos, trabajar con API y empresas colaboradoras que añadan valor como especialistas es vital para el éxito de esta transformación. Se trata de tomar decisiones, no solo a pasado, si no con modelos predictivos, por lo que nuevamente la interacción entre especialistas científicos de datos y profesionales conocedores del negocio se hace fundamental.

Espectacular el trabajo y las vivencias que se nos avecinan, pero para que la construcción de la transformación digital sea sostenible y robusta, nunca olviden que es necesario un cambio cultural, a través de un conjunto de creencias que sean coherentes con las prácticas de la organización. 

Ya saben, como dijo aquel: "El papel todo lo aguanta".