"Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad.
El hombre que llega más lejos es, generalmente,
el que quiere y se atreve a serlo"
Dale Carnegie (1888-1955)
Empresario y escritor estadounidense
Hace unos días me comentaba un antiguo amigo que habían cometido el error de ascender a un gran técnico, el cual trabajaba desde hace muchos años en la empresa, y muy bien por cierto (como técnico) a director de departamento. "Craso error".- se lamentaba mi colega ya que en menos de tres meses estaban estudiando cómo deshacían el entuerto sin herir, al menos de muerte, al hasta hace un trimestre uno de sus trabajadores más felices, efectivos y fieles que tenía dentro de sus profesionales maduros de confianza.
Cuando me lo estaba contando, en mi cabeza resonaba la eterna verdad que reza el famoso "Principio de Peter", así como la cuestión de si debemos premiar a un verdadero gran técnico con un puesto ejecutivo, o simplemente tenemos que ver cómo se premia a ese técnico sin torturarlo con funciones para los que no está diseñado. Es verdad que trabajar como ejecutivo, creando equipos y estableciendo relaciones, es lo que hace que se avance y no nos quedemos estancados, pero lo mismo todos no valemos para estas lides ¿verdad?
Es fundamental, en el tema de dirección de equipos hacer lo que amas. Es una norma vital para que otros, los miembros de tu equipo, colaboradores o jefes amen lo que tú haces. Sólo de esta manera crearás una marca personal, de valor añadido y que generará un impacto positivo en tu empresa y entorno. Además, si quería que el técnico en cuestión se autorrealizara, como sinónimo de máximo rendimiento, tendría que haber medido mejor las cualidades del susodicho.
Un buen ingeniero, economista o electrónico no tiene por qué ser un buen ejecutivo y ahora, tras su experiencia, mi amigo ya lo sabe. Vaya que si lo sabe. Para ganarse a la gente hay que ganarse el corazón en primer lugar y, tras ello, después, el intelecto, ya que antes que racionales somos seres emocionales. Y las mentes de perfil técnico, como podemos imaginar, no están diseñadas para trabajar enfocadas en los sentimientos, LO SIENTO.
Por ello, cuando buscamos un responsable de equipos, un puesto de mando intermedio con perfil ejecutivo, tenemos que vislumbrar cómo es en el trato con las personas. En primer lugar, no tiene que ser de los que intentan quedar encima del resto, creyendo que triunfar sobre el rival es un triunfo como tal y no entender que fuera del tablero del win-win, cuando el rival pierde se está dañando su orgullo y su vanidad. La batalla terminó, pero no la guerra, y el campo de batalla se hace pequeño quedándose en luchas internas muy alejadas del objetivo de la empresa y su lucha, seguramente con objetivos de competición hacia fuera.
Siempre he potenciado, ya que los recursos, el tiempo y la energía son escasos en nuestras empresas, que nadie de los que se dicen "hombres/mujeres de empresa" pierdan un mínimo de esfuerzo en luchar contra ningún compañero o departamento de la compañía que defendemos, sino que es necesario siempre luchar CON y no contra, todos y cada uno de los que conforman la cadena de valor de los productos y servicios a entregar al cliente.
Volviendo al tema que hoy nos ocupa, como propuesta a su intento de volver a reconducir al técnico a su redil, le indiqué que intentara hacerlo sin herir su orgullo. Nada de ataques ni ensalzar los errores o las faltas que pudiera haber cometido fuera de su "ambiente" durante este período de tiempo. Ya sabemos que a nadie le agrada que le den órdenes y recibimos mucho mejor digamos que "sugerencias". Además, le recomendé que preparara la conversación en un sitio agradable y que tuviera un listado de las muchas gestiones y trabajos realizados en el pasado para alabarlas, de manera sincera, debiendo después entrar al tema, haciéndole entender que el cambio sería lo mejor para todos. No era fácil, pero cuántos casos que no se han deshecho a tiempo han acabado con el profesional fuera de la empresa, sin comerlo ni beberlo.
No se lo dije, pero como fiel lector, seguro que me leerá esta semana, y es que es muy importante que sea capaz de admitir que el error fue de él, como director. De esta manera relajará la tensión que se produce cuando la responsabilidad está difusa. Es un tema importante, ya que una vez admitido el error, el asunto queda zanjado.
No lo tiene fácil, pero hay que operar lo antes posible, una vez se ha reconocido que el tumor es pequeño, pero puede crecer e incluso llegar rápidamente a metástasis.
Para terminar y reconocer a grandes perfiles ejecutivos que seguro tenemos a nuestro alrededor, con ganas de ejercer como tales, es muy importante que tengan grandes dosis de EMPATÍA. Sólo de esta forma siempre, con una gran paciencia y la característica de saber escuchar bien, y mucho, este nuevo mando no nos fallará, sabiendo ponerse en el lugar del otro, comprendiendo a la gente y en definitiva, sacando lo mejor de su equipo. No debemos olvidar que lo que en el fondo, todos queremos es sentirnos queridos, sentirnos importantes y sentirnos reconocidos.
Aquí tenéis unas notas como resumen:
- No pierdas un buen técnico llevándolo a ser un mal ejecutivo.
- Ante los errores, decide rápido sin herir sentimientos, pero no dejes que se cangrene.
- Busca en tus directivos y mandos intermedios la cualidad de escucha activa y sobre todo, la EMPATÍA.
Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.
