EL PLAN DE CARRERA COMO PARTE DEL SALARIO EMOCIONAL

"Es improcedente hablar de reforma 

sin hacer referencia a la forma"

Gilbert Keith Chesterton (1874-1936) 

Escritor británico

El mercado laboral cada vez es más competitivo, y atraer talento y fidelizar es hoy un reto, pero sobre todo un factor diferencial en toda organización con un proyecto que se precie.

Hacía tiempo, desde que Gema había diseñado su plan estratégico, pausado el año 20 y el 21 para procesar/digerir el descalabro proporcionado por el Covid-19, que cada incorporación en su plantilla a nivel de mandos intermedios y directivos era una etapa reina que no le permitía ni un minuto, frente al candidato, sin pedalear a tope con todas sus fuerzas. Concentración máxima en llegar a la meta y toda la artillería para convencer y mostrarles las bondades del plan.

Por supuesto que trataban el tema económico; fijo, variable, horarios, vacaciones, pagas, etc... pero cada vez pesaba más, y se trataban al detalle otros aspectos que iban arropando y acumulando puntos positivos alrededor de la cuestión dineraria; algunos lo llamaban salario emocional. Y es que existe una recompensa más allá del aspecto económico puro que impacta en el bienestar y la satisfacción en el trabajo, la cual si es valorada por el profesional también está indicando el tipo de "recurso plus" que éste representa.

Aterrizando en el último proceso de selección, nada de esto cambió. Gema y Blanca, tras haberse conocido en las dos entrevistas anteriores a nivel técnico, hablaron y discutieron más sobre aspectos de fondo que de tecnicismos del puesto.

Debatieron sobre flexibilidad horaria, responsabilidad del puesto, cómo se reconocían y celebraban los éxitos, proceso y kpis para evaluación de la mejora, situación de resistencia al cambio del personal, fórmulas de medida del variable,  participación en las decisiones de departamento y empresa, programa de bienestar, clima y ambiente laboral, involucración en la misión, compromiso en la tarea, comunicación del propósito y capacidad de crecimiento en lo personal y en la organización.

Hablaban el mismo idioma. Eran conscientes del impacto del salario emocional y como éste puede potenciar la estrategia de fidelización del talento. El capital humano debe sentirse valorado, identificarse con la tribu, redundando de esa manera en un compromiso, un sentimiento de pertenencia y una lealtad que va en aumento. A nivel general, y tras un trabajo de fondo bien cosido, se aprecia entonces una severa disminución del absentismo y un refuerzo de la estabilidad en la empresa. Y de esta forma el proyecto prospera sin muchos sobresaltos; bastantes golpes y amenazas llegan ya por otros medios.

El día que Blanca se marchó, Gema se quedó tras la última reunión un rato sola en su despacho, sin ordenador, sin teléfono, sin colaboradores. Sola con su silencio. Intentando apagar el ruido que no paraba de rodar en lo más profundo de su cabeza. Pensando en cómo la sociedad en general y las personas en particular están siempre en constante crecimiento, con una tendencia y una aspiración de progresar; tras alcanzar ciertas metas, siempre requieren más, y por ello los planes de carrera deberían llamar su atención y ser la brújula que indicara el camino que deben de tomar. Tanto a nivel profesional como personal. Y no son decisiones baladís. 

Defendía en su organización que cada líder o responsable debe de establecer un plan para sus colaboradores clave, que permita promover su desarrollo personal y proporcionarles una visión y una ruta de oportunidades de crecimiento, que genere un compromiso a largo plazo; en conjunto, como le dijo a Blanca antes de despedirse tras la reunión, todo tendrá un impacto en la cultura organizacional.

Sabía que el éxito de su proyecto pasaba por la calidad del equipo humano. Fidelizar lo bueno e implementar fichajes de altura, no solo para conservar el talento, sino para cultivar una cultura enriquecedora que acabe estimulando el compromiso y el personal entienda el reto que les lleve a conseguir con nota alcanzar el objetivo.

Ya al día siguiente, Blanca llamó y les dijo que aceptaba el plan de incorporación al proyecto. Gema suspiró y en su cara se dibujó una mueca que mezclaba satisfacción, alegría y paz. Mucha paz por sentir que había acertado en la elección de una pieza clave en su estructura; aunque nadie, ni dentro ni fuera de la empresa, todavía lo sabía ni era capaz de imaginarlo.

CALIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA

"Acepto el fraude en el precio, pero nunca en la calidad"

Thomas Fuller (1610-1661) 

Clérigo y escritor británico

Samuel seguía dándole vueltas al por qué estaban teniendo tantas reclamaciones con el nuevo cliente. Había pedido un informe de cómo llegaba ese producto a la fábrica del grupo, la cual recibía la mercancía en el mismo nivel de acabado que el cliente, pero en ese caso no había reclamaciones. 

Empezaba a dudar si era porque el producto no llegaba en las mismas condiciones en ambos casos o el personal del grupo se había acostumbrado a recibir el material no conforme y lo reprocesaba como estándar antes de completar el proceso de acabado y entrega.

Siempre le habían inculcado que la calidad no era un extra, sino parte de la cultura de la compañía. Sin esa cultura de excelencia en lo que se hace, cuidando a las personas que pertenecen a la misma, generando unos procesos mediante una plantilla motivada, no es posible generar un producto o servicio que pueda considerarse de 10.

Habían charlado con el equipo sobre clientes internos y externos. Era difícil ofrecer un buen servicio a los externos con los internos desmotivados, y tenían claro que las personas necesitan sentirse útiles, que son importantes para el desarrollo del negocio. Y era su misión valorar sus opiniones y sugerencias, delegar responsabilidades y siempre incentivar a la plantilla a contribuir en la mejora de cada uno de los trabajos realizados en pos del éxito del proyecto.

Decidió compartir la semana siguiente sus ideas para cambiar el rumbo que habían adquirido en las últimas fechas. 

En primer lugar les invitaría a considerar al más alto nivel de cuidado a sus clientes. "Si vendes algo, tienes clientes; y si no los cuidas y los pierdes, la empresa desaparecerá".- pensó.

Y los clientes tienen unas necesidades, y normalmente hay que aprender a escucharles, porque no se trata de intuir lo que quieren, sino exactamente conocer lo que quieren.

Recordó que las necesidades eran tres: las básicas o las mínimas para que el cliente no reclame; las de desempeño que son las que atienden la exigencia del cliente; y las de encantamiento que ofrecen algo que llama la atención positivamente al cliente por encima de la competencia, algo por lo que se destaca.

Continuó pensando en que tras considerar, debería instar a su equipo en enriquecer el producto para generar una mejora en la experiencia del cliente. Enriquecer, en este caso, era sinónimo de creatividad. Necesitaba desarrollar una cultura que fomentara y motivara la creatividad, para dar ideas que mejoraran recursos, generaran más eficiencia y obtuviera en definitiva mejores productos y clientes satisfechos. El ambiente de creatividad debía ser un caldo de cultivo, y las recompensas tendrían que girar en ese entorno.

Aterrizó en un tercer paso, tras pasar por la consideración o escucha, y el enriquecimiento o creatividad, y este no era otro que lo que definió como optimización.

Optimizar o proponerse como meta la excelencia pasaba por diferentes etapas. 

Primero, intentó contabilizar o reconocer el precio de fracasar en el proyecto. Se trataba que de una vez conocido el desastre que esto provocaría, realizar todo lo posible para que no ocurriera.

Después, invertir en una cultura de prevención, resumiendo las tareas en "bien, y a la primera".

Continuar obsesionándose en los detalles. Todo cuenta, y no toca ahora el "así más o menos ya está bien". El cliente observa y presta atención a los detalles, los valora y requiere esa atención por nuestra parte. Hagámoslo.

Recordó y le venía al pelo, recordando una frase de un amigo como penúltima etapa, "desarrolla una percepción de paranoia productiva por la mejora continua". Todo puede ser mejorado, y siempre toca pensar en eso, en mejorar.

Para terminar, antes de tocar la meta, deberían poder describir a todo el equipo como una plantilla en la que todos tuvieran pasión por la perfección. Ni el todo vale, ni así es suficiente. Se trata de no poner límite a la mejora.

Llegaba el fin de semana, y tenía dos días de viaje para poder disfrutar de la familia y amigos, entre conciertos, paseos por la naturaleza y reuniones por cumpleaños. Sabía que era sencillo, pero no fácil. Pero reorientarían la nave, enfocándose en la meta, a sabiendas que todo el esfuerzo merecería la pena.

UNA HISTORIA DE MOTORES, O NO...

"No se puede decir que la civilización no avance, 

en cada guerra pueden matarte de una manera distinta"

Will Rogers (1879-1935) 

Humorista estadounidense

Estuvimos un buen rato hablando del presente y futuro de la automoción. O eso pensaba yo, de inicio.

Laura tenía claro que había que seguir apostando por el eléctrico y también, para aplicaciones de pesados, largas distancias y muchas más aplicaciones del hidrógeno y su pila.

Estaban los aguafiestas. Que si la infraestructura de recarga, el tendido eléctrico instalado, la autonomía, los precios...

Mustafa tomó la palabra y nos contó una historia, algunos datos, algunas fechas. Era un erudito de la tecnología en general, y conocía bien lo que había ocurrido en el mundo del transporte y la movilidad en los primeros años tras el invento del motor de combustión.

Nos hizo imaginar cuando el transporte personal o los traslados eran cosas de ir andando, o en el mejor de los casos a bordo de un caballo, buey, elefante u otro animal lo suficientemente pausado para no tirarte de su lomo. O del carro que arrastrara.

El ferrocarril, allá por el inicio del XIX, revolucionó todo. Pero la visión era que no todo el mundo podía usarlo, calderas monstruosas, y falta de infraestructura por doquier.

Cugnot inventó un "coche", por decir algo, a vapor. Alcanzaba 3 km/hora. La caldera colgaba externamente por delante. 

En 1863, el belga Lenoir llevó su vehículo de combustión interna 11 km. a las afueras de París. Otro hito.

Ya soñaron con eléctricos e hidrógeno. Nada cuajaba, pero los sueños de muchos seguían empujando y creyendo.

Y llegó el alemán Otto con su motor de cuatro tiempos. Lo quería para instalaciones fijas, y ese fue el motivo por el que se enfadó con su socio Daimler (¿les suena?); el segundo lo quería para aplicaciones de movilidad. Pero fue otro ingeniero Alemán, Benz, en 1886 quien desarrolló el Motorwagen, siendo este conocido como el primer automóvil. Su mujer, Bertha, lo condujo sin avisarle 100 km., hasta casa de su madre, rellenando el depósito en el camino con disolvente que compraba en farmacias a su paso.

Y esto ya sí que llamó la atención tanto a la sociedad como a los especialistas/técnicos de la época.

"Pero atentos".- nos dijo Mustafa. 

1893.- Benz había vendido 69 coches.

1900.- Benz había vendido 1.709 coches.

1906.- En Alemania circulaban unos 35.000 coches.

Esperó el mundo llano, la clase media, a Ford y su modelo T, ya en el 1908. La cadena de montaje, lineal, repetitiva puso el precio de los vehículos para que los compradores tuvieran el poder adquisitivo suficiente para permitirse la compra.

Imaginen que el precio medio era de 2000 dólares y Ford pudo vender su T por 800. Y Mustafa nos dio algún dato más:

1915.- El 10% de los estadounidenses tenían coche.

1920.- Ford vendía coches no por miles, sino por millones,

1930.- El 60% de los estadounidenses tenían coche.

Hoy hay más de dos mil millones de motores de combustión, de los cuales mil cuatrocientos en automóviles.

Laura dijo: "Los motores no impulsaron solo vehículos, sino la historia".

"Cierto".- pensé. 

Se construyeron autopistas, carreteras, gasolineras, calzadas, y sobre todo, lo que era un gran reto cuando tocaba un pequeño desplazamiento, se convirtió en una forma de vida, tanto para el trabajo como para el ocio. Las distancias cambiaron su escala. Y el mundo se empezó a unir abriendo fronteras antes inalcanzables con lo que sería un inicio de globalización, al menos a nivel región o país.

Mustafa nos hizo pensar en la locura que era, si pensamos en términos de inicio del siglo XIX, época en la que todo lo que hoy es, hubiera resultado ciencia ficción si no imposible. Pero esos pioneros e inventores motivaron una espiral de cálculos, inventos, desarrollos, pruebas, y juegos con combustibles, fuegos, chispas, volantes de inercia, etc... que posibilitaron un cambio de era.

Me fui para casa, y tenía claro que Laura pensaba en camiones eléctricos y de hidrógeno. Pero de lo que habíamos hablado no era solo de una historia de motores y coches. No eran solo Benz, Daimler, Otto y Ford. Se trataba de cómo las revoluciones tecnológicas, cada vez son y serán más disruptivas, vertiginosas en velocidad y con demanda masiva que provocará más oferta, con más servicios y funciones, y más económicas.

Pensé en cómo las personas y las empresas no deben cesar de innovar, no deben dejar que nada ni nadie fije la cadena y la estaca para no dejar que la sociedad crezca. Se trata de seguir soñando para seguir creciendo, mejorando y haciendo que todo lo que nos rodea sea un mundo más sostenible, y justo, Merece la pena intentarlo, ¿verdad?

Laura y Mustafa me habían tocado por dentro. No nos habían mostrado una historia de automoción, sino un patrón de lo que es la tecnología en sí misma. Gracias por todo y ojalá volvamos a encontrarnos en el camino.

MALOS JEFES

"Reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, 

sino los que saben mandar"

Sócrates (470 AC-399 AC) 

Filósofo griego

Había quedado una tarde bastante tranquila, pero Julio siempre sabía como sacar el mejor partido de la cuadrilla, incluso cuando la tertulia se quedaba un poco sosa y los temas que salían no eran tan interesantes como en la mayoría de las ocasiones.

Les propuso recordar las características peores sufridas en primera persona a través de jefes que le hubieran hecho la vida imposible. Se trataba de no solo explicar qué vivieron sino cómo podría bautizarse el jefe observando sus características.

Empezó Juan recordando uno que tuvo en Jaén, en su primera etapa. Siempre centrado en sí mismo (le faltaba un espejo portátil para estar mirándose continuamente en sí mismo), de tal manera que siempre buscaba la admiración constante y nunca tenía ni en gesto hacia compañeros o personal a su cargo. O sea, además, nivel de empatía... cero.

Ni que decir tiene que intentaba tomar siempre crédito del trabajo de otros trabajadores, el feedback era inexistente por su parte, y continuamente despreciaba a diestro y siniestro.

Juan lo tenía claro, y lo bautizó como "El Narcisista".

Clara cambió el tercio de tipo de mal jefe, y explicó lo que le ocurrió un poco antes de llegar a su trabajo actual. Fue poco tiempo, pero nunca olvidará qué manera de ejercer el control; minucioso y al detalle, sin dejarle respirar en ningún momento. Se metía en cualquier tarea, incluso quitándole el teléfono para rematar alguna llamada que entendía no estaba siendo dirigida hacia lo que él quería. Había una falta clara de confianza en sí mismo que trasladaba a una total desconfianza en cualquiera de sus colaboradores.

Todos acordaron llamarle "El MicroManager". Era el típico jefe que chequeaba constantemente sus progresos, delegaba tareas (por decir algo) para luego o rehacerlas o estar al lado mientras se intentaba generar el trabajo; en definitiva, la autonomía que dejaba era ninguna, sintiendo Clara incluso que en un futuro no podría volver a hacer cosas por sí sola.

Era el turno de Marta, y recordó a uno que tuvo antes de venirse a Madrid, en Zaragoza, al que llamaban "El Sargento de Hierro". Autoritario, siempre demandando obediencia ciega y rígido en el planteamiento de cualquier asunto, y en cualquier momento. 

"No guiaba, sino que ordenaba y nunca dejaba nada de espacio a la reflexión en equipo o a la discusión de cómo hacer o salir de los problemas. Se trataba de recibir órdenes y no salirse ni un milímetro de las misas".- recordaba.

Eugenio comentó uno al que le podría bautizar como "El Criticador". Siempre criticando, a todos y en cualquier tipo de situación. Enfocado en remarcar los errores, no recuerda un cumplido por algo que él o sus compañeros hubieran rematado bien. El feedback constructivo no estaba dentro de sus habilidades; se le había perdido dentro de la caja de herramientas que todo jefe lleva para poder dirigir al equipo.

"Los elogios no eran su fuerte; siempre todo estaba mal. Siempre resaltando las mínimas fallas, acabó soterrando mi auto-confianza".- acabó remarcando.

Le tocó a Paco, y habló desganado del que denominó como "El Promesas". Siempre prometiendo gratuitamente con cantos al Sol. Compromisos por doquier sin seguimiento; como salvas al aire. Nula responsabilidad en lo que prometía hacía que al final se quedaba siempre solo. 

"Siempre cambiando los planes, nunca cumpliendo sus promesas y echando la culpa a otros, balones fuera. Así lo recuerdo".- remató Eugenio.

La última en hablar fue Alejandra. Parece ser que este solo le duró tres meses. Y es que conociendo a la colega, con su capacidad de trabajo, pragmatismo y pudiendo representar la productividad pura y dura, es impensable que hubiera compartido departamento con un jefe al que llamó "El Asesino del Tiempo".

Ineficiente, distraído de manera fácil, y siempre priorizando en asuntos triviales y sencillos. 

"Lo recuerdo siendo un artista de la procrastinación cuando la tarea era importante, manteniendo e inventando innecesarias reuniones eternas, y lo peor, había perdido el sentido de dirección, como si se hubiera quedado sin brújula, por lo que a quién dirigía lo llevaba sin rumbo, o lo que es peor, dando la sensación de que no se movían del sitio".- les contó Alejandra.

Fueron buenos ejemplos los que salieron como tipos de liderazgo negativo aquella tarde, por lo que a Julio se le ocurrió que se puntuaran cada uno y a los demás, del 1 al 5, en cada uno de los tipos:

- El Narcisista. - El MicroManager. - El Sargento de Hierro. - El Criticador. - El Promesas. - El Asesino del Tiempo.

Cada uno se llevó sus puntuaciones medias, y se comprometieron a observar su comportamiento en su día a día, con sus equipos. Se trataba de mejorar cada uno en su trabajo, poniéndose en el lugar de profesionales que podían sentirse parecido a lo que ellos vivieron de manera podríamos decir extrema; o al menos así la recordaron esa tarde.

Si no les gustó ser dirigidos con esas características, no debían dirigir ellos de esa manera. ¿verdad?