LOS RETOS DE UN BUEN GOBIERNO

"Como la dicha de un pueblo depende de ser bien gobernado, 

la elección de sus gobernantes pide una reflexión profunda"

Joseph Joubert (1754-1824) 

Ensayista y moralista francés

Le rondaba en su cabeza, una vez que dentro de su objetivo no había otra idea que la de seguir creciendo, cómo poner en marcha un consejo de administración de verdad, más allá del papel firmado...

Aprovechó que tenía cerca a Alfonso, y Jaime habló con él sobre el tema. Retos y no pocos tenía por delante, y necesitaba aclarar cuales eran y pensar en que si no lo hacía bien la herramienta podría convertirse en todo un infierno en lugar de una ayuda a gobernar para el futuro.

En primer lugar, no es cuestión de moda, sino de entender bien las funciones del mismo, tomando decisiones correctas de responsabilidad, equidad y transparencia en cuanto los propietarios familiares han delegado en el consejo el gobierno del mismo, y por tanto requieren que éste rinda cuentas de sus decisiones y de su gestión.

Alfonso le comentó que no se debe confundir el consenso necesario respecto a que todos deban opinar lo mismo. A veces hará falta votar, pero una vez visto el tema de mayorías, la aceptación de buen grado es necesaria. No se trata de ceder y guardársela a algún consejero para la próxima.

Está claro que el consejo debe estar preparado para su función de control y seguimiento, y esto necesita formación, preparación y rodaje. Y no se trata de controlar todo; eso forma parte de la función del comité de dirección, con un buen cuadro de mando. Se trata más bien de controlar lo que es CLAVE.

Y por supuesto, apuntilló Jaime, con el beneplácito de Alfonso, que habrá que asegurarse en no perderse en cuestiones de lo que en interno se describía como "temas de nivel tornillo", sino asegurar el debate estratégico que proyecte la empresa de cara al futuro. Luces largas, gafas de ver de lejos, validación con el orden del día de que se transita por la misión y visión de la familia empresaria.

Alfonso siempre ponía el énfasis en la eliminación de agendas ocultas. Qué analizar, qué debatir, qué decidir. Y tener claro el reparto para que cada palo aguante su vela: los accionistas, el equipo directivo y el propio consejo debe saber cuales son sus cartas y qué le toca decidir, sin confundirse cuando las mismas personas, a veces, coinciden en los diferentes tableros del juego.

Durante un rato Jaime habló y contó de algunas cuestiones que estaban mezclando emociones y tradiciones, sin dejar tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos. Claro que los valores familiares deben ser trasladados a los valores de la empresa, le dijo Alfonso, pero eso no significa que deban confundirse con sensaciones y decisiones particulares que no dirijan a la empresa vía estudio de la realidad, de los hechos objetivos y la información veraz contrastada que corresponda.

Además, el puesto en el consejo se debe ganar por meritocracia y no llenar nunca las sillas de personas que no tengan las capacidades y experiencias adecuadas sin aportar valor al mismo. No se olvide que el consejo de administración es el jefe del CEO y de su equipo directivo; por lo tanto, debe ejercer un apoyo profesional y dar ejemplo de que sabe lo que hace, siendo esta parte fundamental para que la dirección y la lucha por el proyecto sea un trabajo sin condiciones.

No hay atajos en la confección del consejo. Ni gente que no de la talla ni muy joven para aprender del negocio; no es una escuela. El nuevo talento familiar tiene que aprender a bregarse fuera de este órgano, incluso fuera del comité de dirección. Jaime pensaba que incluso fuera del ámbito de su empresa familiar. Ni competir con consejeros experimentados ni darles el sillón con la opción con voz, pero sin voto. Formación y capacitación de fuera a dentro, y de abajo a arriba. Lo dicho, no hay atajos.

Alfonso estaba muy de acuerdo en incorporar algún consejero externo que aportara valor; siempre vía meritocracia e independencia. Huir de los "yes-man", y contratar consejeros externos definiéndolos como "incómodos".

Por último, ser capaces de separar los temas familiares, emocionales y relaciones interpersonales de los temas de la empresa. Para ello, se debe tener una órgano que trate los temas de la familia (consejo familiar), y solo de la familia, llegando al consejo de administración con todo llorado, aclarado y bendecido.

Siempre Alfonso acababa respondiendo a cuándo y con qué tamaño era necesario un consejo de administración; su opinión, y de esto sabía algo, era cuanto antes mejor. 

"Sin un gobierno potente quizás tu empresa seguirá siendo siempre pequeña".

Jaime sabía que era cierto. Un proyecto de empresa familiar necesita para crecer muchas cosas, pero de inicio un modelo de gobierno robusto y eficiente que logre compromiso y vinculación entre accionistas familiares, directivos y el resto de la plantilla. El glue es el consejo de administración, el cual reforzará la unión mediante la toma de decisiones clave, el control y lanzamiento de su CEO y la protección y crecimiento de su patrimonio empresarial.