CONFIANZA PERDIDA Y LIDERAZGO INNATO O ADQUIRIDO

"Solo en contadísimas ocasiones encontramos a alguien 

a quien podamos transmitir nuestro estado de ánimo con exactitud, 

alguien con quien podamos comunicarnos a la perfección. 

Es casi todo un milagro, o una suerte inesperada, hallar a esa persona"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Comentaba con Antonio las características de un directivo que navega en aguas cargadas de oleaje, diríamos de falta de confianza por parte de su equipo, aunque la misma siga intacta por el lado de la propiedad.

Es importante el equilibrio de un triángulo cuyos lados están formados por conocimiento, actitudes y cualidades innatas. Caímos en el debate de "se nace o se hace". Lo tenía claro: sin las cualidades innatas mínimas, necesarias pero no suficientes, la actitud sumada al conocimiento no harían al navío llegar a buen puerto.

Me indicó lo que a su parecer eran los principales consejos para dirigir y ganarse la confianza perdida, los cuales me parecieron dignos de anotación y por tangibles, mejorables y practicables disponer en forma de lista no sería ni para mí ni para mi equipo nada desdeñable.

En primer lugar, es fundamental prometer siempre y solo lo que se pueda cumplir. En momentos de encerrona, o de euforia, no se pueden alcanzar compromisos de lo que no esté en nuestras manos solo por salir del paso e irnos a otra cosa. Claro queda que se ganará la confianza de nuestros colaboradores siendo ciertos en nuestras promesas.

También el trabajo impecable por parte del director remarcará que somos jefes de confianza. Acciones, ejecución de los compromisos en tiempo y forma, etc... hacen y harán que ese liderazgo con el ejemplo, tan famoso en la teoría, sea una muestra de confiablidad en la práctica.

Por otro lado, la justicia en las decisiones. Solemos pensar en que se debe ser justo con los premios ante el acierto de nuestros colaboradores. Y es así. Pero la justicia es observada en igual medida en cuanto a cargas o sanciones, debido a que hechos acaecidos en el entorno laboral que siendo perjudiciales para la empresa quedan impunes serán catalogados como injustos para el personal que lo da todo, en positivo, y observarán desmotivándose que su esfuerzo y dedicación se queda en nada cuando lo negativo es inocuo respecto a la actuación del líder, quedando éste incluso puesto en cuestión.

Antonio me habló de que un buen líder siempre debe ser específico. Hablar de ambigüedades y dirigir marcando líneas generales hace que no se sepa dónde, cuándo ni cómo se debe disparar para conseguir el objetivo. Se necesita metas, hitos definidos y trazar caminos claros que no nos lleven donde no se quiera terminar. Y menos pensar que se está yendo donde el líder quiere y al final, no ser eso tan correcto o exacto, debido a falta de concreción.

Y por último, en cuanto a lo que se puede aprender o mejorar, aterrizó en la importancia de formalizar los despachos con las personas a su cargo y las reuniones periódicas que siguen, y persiguen el reto que hoy en día es dirigir un negocio; dirigirlo bien, me indicó, y no a tontas y a locas.

Me dejó tareas para enfocar la optimización del arte del liderazgo, pero no lo dejé escapar sin hablarme sobre las cualidades innatas de las que destacó las siguientes seis, sin orden de preferencia, ni unas más importantes que otras.

Para Antonio un líder tiene de nacimiento:

- Impulso interno para actuar ante la incertidumbre.

- Una imaginación realista.

- Una gran confianza en sí mismo.

- Iniciativa para abordar asuntos clave y complejos.

- Alta capacidad de respuesta ante lo inesperado.

-Capacidad para despertar confianza en los demás.

Pensé en un cuestionario con seis preguntas. Serviría para analizar a jefes, colegas y mandos conocidos, pero sobre todo debería servir para conocerse mejor a uno mismo. Seguro que de las respuestas al check-list saldría el recorrido que nos queda para reconocer el autentico liderazgo que empresas, organizaciones y sociedades necesitan en un mundo tan VUCA como el que hoy transitamos. O al menos saber donde estamos nosotros mismos en esta importante cuestión.

AFABILIDAD, CONFIANZA Y BUEN GOBIERNO

"El amigo de todo el mundo no es un amigo"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Luis inició la charla comentando su postura ante el tema de la amistad en la empresa; en cambio, él era un defensor de la afabilidad. Recordando al gran Aristóteles, en Ética a Nicómaco, y comentando sobre las relaciones sociales (convivencia, intercambio de palabras, intercambio de acciones, etc...) y como las personas se mueven entre la complacencia y el descontento.

Los primeros, complacientes, no paran de alabar para agradar, no se oponen a nada, y se creen en la obligación de no causar molestias a cuantos interaccionan con ellos. Los segundos, pendencieros, a todo se oponen, y no se molestan ni lo más mínimo de no molestar por donde actúan, valga la redundancia. Por extremos, ambas son formas de ser censurables, y el termino medio sería, sin duda, la forma de ser laudable. 

Ni amistad ni desprecio, sino una posición afable. Afabilidad como virtud, entendiendo que en los polos opuestos a la misma encontramos la adulación y el descontento, como ejemplos de donde no nos debemos posicionar.

Y como Luis me comentaba, de la afabilidad se descuelga la confianza, siendo un factor de gran importancia en la dirección de la empresa. Sí, convenimos que en las relaciones comerciales existen contratos, y procedimientos en términos de funcionamiento interno, pero sin un mega-contrato perfecto (el cual no existe, dicho sea de paso) todo acaba funcionando en cuanto existe una confianza mínima necesaria en cada grado o situación.

El control sin confianza no es eficiente. Lo que no significa que no deba existir la medición, el seguimiento y las métricas que permitan decidir si continuar o pivotar en tareas o ideas, según se viere o interese.

Los responsables deben gobernar y definir el marco de actuación, el propósito y la dirección del negocio. A partir de ahí sería intromisión injusta e ineficaz si no se permite gestionar a directivos, mandos intermedios y profesionales dentro de su área de actuación.

Cambiamos de tercio, y Luis y yo, de ahí pasamos a comentar sobre lealtad, y cómo la lealtad entendida como completa no es éticamente exigible, siempre que derive a una dedicación exclusiva a los fines de la empresa. Estábamos de acuerdo que la persona trasciende a la sociedad, por lo que nunca debería quedar sometida la primero a la segunda.

Lo que si está claro es que todo proyecto necesita de un mínimo de gobierno, porque lo que el profesional no admitiría es ni una total indiferencia o un postureo adulador. Y entonces convenimos de lo imprescindible y necesario de la confianza interna para el funcionamiento exitoso de la empresa. Y el éxito es con y de la gente. Y hacer empresa  supone entusiasmar a un grupo de personas por uno o varios fines que serán comunes a todos y que orientan las tareas de cada uno de los profesionales que forman la misma. 

Acabamos entendiendo que empresa y persona no son lo mismo, pero tampoco incompatibles por naturaleza. Es cuestión de equilibrio entre la fortaleza de la persona y la medida en la exigencia por parte de la empresa. Recordamos que las empresas, independientemente de su tamaño, exigen mucho, y la gestión no es otra cosa que un pozo sin fondo. Del auto-cuidado y de una perspectiva suficiente sobre su persona, así como métodos de trabajo que permitan dominar su agenda vital dependerá si un profesional navega por la empresa sin problemas o acaba hundido en el pozo comentado profundo que es la gestión a alto nivel.

Éramos dos, pero el término medio, el equilibrio y la huida de los extremos se me antojó como que compartíamos mesa y mantel con el mismo Aristóteles. Me fui contento, pero entendí que no es fácil flotar en afabilidad en un mundo de enfrentamiento y extremos. Pero merecía la pena intentar seguir los buenos consejos y la sabiduría de Luis.

LA JARDINERA Y EL LÍDER DE ÉXITO

¿Dices que nada se crea?, 

no te importe, con el barro de la tierra, 

haz una copa para que beba tu hermano.

Antonio Machado (1875-1939) 

Poeta y prosista español.

Me comentaba Elisa que el error estaba en pensar que su tarea era directamente criar plantas, desarrollarlas y generar flores, entre otras cosas.

"Ni es mi misión ni mi principal trabajo".- sentenció.

Las plantas crecen solas, se desarrollan solas y se crían solas. Y dan flores solas. Y aquellos árboles, dan frutos solos. Me señaló unos manzanos que se disponían a ambos lados del camino de entrada a la finca.

Mucho me había hablado de sus orígenes, y cómo su negocio había ido creciendo con mucho esfuerzo, estudio y dedicación. Todo empezó a funcionar, a ir bien, cuando ella misma se dio cuenta que su trabajo no era otro que crear las condiciones idóneas para que las plantas crecieran.

Estudió y creó condiciones para que hubiera un suelo óptimo, fértil. 

Desarrolló un sistema de calidad en cuanto al tipo de agua, la cantidad que cada clase y especie necesitaba, los sistemas de distribución, el mejor momento...

Cuidó la luz, la cual provee la energía necesaria para que sus plantas realicen la fotosíntesis y produzcan la materia orgánica para su crecimiento y desarrollo. Estudió los programadores de clima, invirtió en cuanto pudo y controló con pantallas de sombreo, pantallas de oscurecimiento y con luces de asimilación los tiempos e intensidades que interesaban a sus caprichos (así llamaba a sus plantas, por cierto).

Y aprendió a retirar las malas hierbas cuando no convenía, a podar lo sobrante y a reparar o eliminar lo que aunque en el pasado había resultado productivo ahora estaba lastrando la vitalidad del conjunto.

Pero se dio cuenta, en una etapa de su vida, cuando su negocio empezó a ir bien, que nada de esto ocurría si las plantas no hacían lo que verdaderamente querían en una primera instancia.

"Y esta es la clave, la auténtica verdad, dondequiera que encontremos un líder de éxito".- me dijo mirándome fijamente a los ojos.

Esta última frase me sorprendió de inicio. La verdad, no me esperaba el cambio de tercio, pero en breve me centré y entendí que toda la conversación versaba sobre lo que a ambos nos apasionaba. Cambié el invernadero por la empresa, y las plantas por las personas que la formaban. Elisa era un ejemplo para toda la familia y siempre había sido nuestra referencia para inspirar nuestros retos y objetivos. Era sabiduría en estado puro.

Y mientras se quitó el mandil y los guantes, y se lavaba las manos en el fregadero que tenía justo a la salida de su bonito invernadero me repitió varias veces lo siguiente:

"Crear las condiciones es la parte verdaderamente dura".

Me invitó a un café y no hablamos de liderazgo, ni de management, ni de empresa o del negocio. La verdad, pensé, la clase maestra ya me la había dado mientras conversamos en el terreno y había comprobado directamente cómo ella disfrutaba mimando y creando el ambiente que sus caprichos necesitaban.

PERFECTO, ÓPTIMO, NECESARIO O SUFICIENTE

"Nunca se alcanza la verdad total, 

ni nunca se está totalmente alejado de ella"

Aristóteles

(384 AC-322 AC) Filósofo griego

Charlaba con Jaime sobre su obsesión por la búsqueda de la tarea o el trabajo perfecto. 

Era su naturaleza. Él hablaba de optimización, búsqueda de eficiencia, etc... pero yo lo veía como lejos de esa supuesta optimización cuando la tarea se volvía algo así como rizar el rizo, rizarlo y volverlo a rizar...

Ya de pequeño, contaba, para él era un suplicio como su cabeza pensaba en cómo minimizar las veces que recurría al armario para buscar la ropa que tocaba, cuántas veces iba a la nevera mientras preparaba la merienda, pensaba y calculaba los metros recorridos por casa y día, y muchas más métricas que se me antojaban cercanas a la manía por medir todo cercando a la misma obsesión. Cuánto comía, cuánto tardaba, cuántas veces se reunía con sus amigos, cuánto leía, cuánto visitaba tal museo, cuantas pelis veía por temporada, etc..., etc...

Pero en el trabajo todo se complicó. Cada posición tiene unas herramientas y unas necesidades para que la observación, la tarea y la respuesta sea adecuada al puesto o situación. Desde una visión general, panorámica, a vista de pájaro hasta una visión en detalle con un microscopio profesional; todo ello pasando por vuelo rasante, a simple vista y/o con lupa de aumento 3x ó 10x a lo sumo.

Para mí, demasiado es siempre demasiado. Y sobre todo, en un mundo dominado por la entropía, en la que nos toca siempre vivir luchando contra el caos, el desorden. El pasarse de lo correcto es un desgaste de energía que nos aleja del éxito. No hay tiempo ni vida para tanto, por lo que cuando se llega a lo que el mundo define como suficiente, toca darlo como acabado y a otra cosa, mariposa.

"Demasiado, correcto y suficiente".- pensé. Tres grados subjetivos y difíciles de definir para eliminar riesgos y alcanzar la ansiada e imposible certeza.

Cayó la pregunta de: entonces, ¿Cuál es la forma óptima de optimizar? La respuesta es saber definir lo que se denomina utilidad. Para lo que sirve. Y Jaime me preguntó entonces (se la dejé botando, entiendo) sobre si era útil la sobremesa que estábamos teniendo. ¿Cómo medimos la utilidad de una sesión de tarde tras una buena comida con buenos amigos maridada con unos buenos refrescos y mejores personas?

Y si lo suficiente es mejor que lo óptimo, ¿Cómo se puede navegar hacia los suficiente en un mundo imperfecto en cuanto a relaciones personales, trabajos, familia, amigos, enemigos? ¿Qué es perfecto? ¿Qué es lo óptimo? ¿Qué es lo necesario? ¿Y lo suficiente?

En un mundo que la correcta toma de decisiones, en tiempo y forma, marca la diferencia, las personas detallistas y perfeccionistas sufren y se autogeneran una ansiedad por disponer de muchas opciones a su alcance donde apuntar. Se introducen en situaciones de parálisis por análisis. Se trata de tener "La respuesta", como la única, la suprema, y yo les diría, "la que no existe". O el humano no la puede encontrar como única.

Lo peor es que lo óptimo suele caer en rigidez. Y en un mundo VUCA se nos pide todo lo contrario: FLEXIBILIDAD.

Comentamos la paradoja de la elección correcta. Lo perfecto siempre es enemigo de lo bueno, y la obsesión por mejorar la obra, elegir lo mejor, optimizar hasta el límite es y será siempre una barrera para romper las cosas y avanzar en un mundo que nos pide innovación.

La norma está clara: "si se pierde flexibilidad, hay que dejar de optimizar".

Según la situación debemos asumir que tenemos que vivir/trabajar en marejada, o al menos en marejadilla. Debemos darle mucho valor e importancia a lo suficiente. No arregles lo que ahora funciona. Si duermes con ese ruido de los vecinos de al lado, no insonorices la habitación, porque cuando toque dormir fuera, en ese hotel, la insonorización no irá contigo y puede que te acuerdes de no haber convivido con ese tabique normal pero no perfecto.

Fundamental saber discernir cuándo tiene sentido optimizar, porque la situación lo requiere, y cuándo hay que dejar las cosas estar. Eso lo da la madurez, o el olfato, según los casos. A veces es innato, otras lo genera la experiencia. Porque es cierto que no todo vale, en plan boceto. 

Y por otro lado convenimos también que es necesario una serie de ejecuciones estructurales a modo de cimentación y pilares en nuestras vidas, tanto en lo personal como en lo laboral. Y tanto la base como los pilares deben estar lo suficientemente optimizados para sustentar todo lo demás que nos viene y vendrá. Se trata de disponer de sistemas que usaremos para protegernos de nosotros mismos y de nuestro entorno. En este caso, el acercarse al óptimo sí que es útil, y sí que es necesario para asegurar contenido y continente. El soporte debe ser y estar bien estructurado y estudiado.

Nos despedimos y llegué a casa debatiéndome entre la perfección y lo aprobado por los pelos: 

            ¿dónde dejar de actualizar la obra?

                                ¿hasta qué detalle será necesario definir?

                                                                                         ¿óptimo o suficiente?

Como todo en la vida, el equilibrio es vital, y no los extremos.