DE FUNDADOR "PULPO" A EMPRESA PROFESIONAL

"La vida es una ininterrumpida e intermitente sucesión de problemas 

que sólo se agotan con la muerte"

Ingmar Bergman (1918-2007) 

Cineasta sueco

Fernando tenía 72 años y se sentía, tanto físicamente como "de cabeza" (como el decía), mejor que nunca.

Le gustaba comer y gastar la tarde con Juan una vez al mes, como mínimo. Siempre había contado con él para muchas de las decisiones más importantes que en la empresa, y por lo tanto en la familia, le había tocado decidir en sus más de 50 años de empresario. 

Confiaba en su criterio, pudiendo ser además uno de sus mejores amigos, pero sobre todo, le respetaba en cuanto a sus criterios empresariales y de negocio. 

Fernando era un fundador de un gran imperio, creado a sí mismo, con un único hobby: su empresa. Todavía, a pesar de tener tres hijos en diferentes departamentos de la organización, no dejaba de tener todo bajo control, opinando en cualquier ámbito, dirigiendo con una gran energía con el estilo presidencialista también conocido como estilo "pulpo".

Juan le había comentado sobre un email que había llegado a su bandeja de entrada, por casualidad, en la que un directivo de su empresa había enviado una propuesta de nuevo proyecto en la que aparecía la palabra Presidente 4 veces y el nombre de Fernando otras 3 más. En total, dos párrafos y 7 veces usado el nombre y la posición de Fernando para empujar y hacer que se prestara atención al importante proyecto, según el directivo, a la vez que rebajaba el nivel del directivo a escribiente o secretario.

Fernando, al principio no veía nada raro en el escrito, pero se quedó pensativo cuando Juan le indicó que pensara quién rellenaría su nombre cuando ya no estuviera. 

La conversación tornó si había pensado en cómo separar familia y empresa. Según Juan, no se debían mezclar los dos ámbitos. Además, si de padre pintor, no nace un pintor, era bueno suponer que de padre presidente, puede que no nazca hijo presidente.

Lo habían visto muchas veces, pero era sano configurar y profesionalizar los órganos de propiedad, los de gobierno y definir las responsabilidades de los principales actores del comité de dirección.

¿Qué deberían conocer y en qué deberían estar formados los que forman parte del Consejo de Administración? ¿Quería Fernando que la empresa continuara? ¿Cómo debía afrontar la profesionalización del Consejo de Administración? ¿Y qué debía de hacer sobre la sucesión?

Estaba claro que hace unos meses le molestó muy mucho que le hablaran de su edad, de la posibilidad de la muerte, etc... Pero Juan sí que le había hecho ver que la empresa era como un hijo más, y al igual que había estado preocupado en darle una educación a cada hijo, en definitiva haber intentado que tuvieran unos cimientos en condiciones de cara al futuro, profesionalizar y asegurar el futuro de su empresa debería ser también parte de su misión como fundador del negocio.

Fernando decidió que sería su último trabajo estratégico, su legado. Su modelo había sido muy valioso para tener una empresa como la que había alcanzado desde cero. Con mucho esfuerzo. Pero su modelo vale y valió para él, y no será válido para sus hijos, y menos para sus nietos. Participará y será una pieza clave en el protocolo de empresa, que será la guía que haga la empresa sostenible y rentable muchos años más.

Sabía que su hija mayor podría ser el pegamento a nivel familiar. CEO (Chief Emotional Officer). Pero tenía que arreglar la distribución y separación de funciones de lo que era la familia respecto de lo que era el ámbito empresarial.

Se comprometió en no poner un sucesor a dedo, y conociendo que tienen el derecho a saber qué se espera de ellos, comunicarles de manera explícita lo que piensa a ese respecto. Es un deber de los fundadores con sus hijos ser transparentes en lo que será de ellos, para organizarse en su vida, tanto a nivel personal como laboral. Además, el elegido deberá prepararse de manera distinta, colaborar en todo lo que la empresa necesite en cuanto a la nueva organización, e incluso generar un Consejo de Administración que le aporte valor, coincidiendo con su estilo de dirección. Un buen Consejo será el que deba de gobernar la empresa y conservar un legado, una visión y un propósito que la familia debe de definir, a través de sus órganos familiares.

Juan le instó primero a preguntarles si quieren, y después, evaluar con un equipo externo profesional, sus capacidades para serlo.

Sabía que la clave estaba en sensibilizar a Fernando, a la generación anterior, a ver la empresa como "el hijo adicional". Y hacer los deberes para no dejar a este hijo huérfano, sin padre. 

Por otro lado, identificar lo que era innegociable para Fernando, como su plaza de garaje, su secretaria tomando notas con libreta y boli Bic, y sus tres directivos de siempre, en esos departamentos de siempre, con esas funciones de siempre. Dejadlos a su cargo, por siempre, era fundamental.

Y preparar un retiro que no dejara al fundador con esa sensación de vacío que mata a cualquiera. Se necesita una despresurización lenta, o infinita, a sabiendas que su hobby es la empresa. No hay necesidad de hacerle afrontar el pánico a la agenda vacía.

A Juan le gustaba el predecesor que cede el cargo de Presidente, pero que queda en la organización como Gobernador; entre otras cosas porque la misión que se le encomiende se ejecutará mejor que si la realizara cualquiera; siempre que esté bien elegida.

Se citaron para el mes que siguiente, despidiéndose con un gran abrazo, y Juan se dio cuenta que Fernando lo había entendido, ya que con una gran sonrisa le dijo que prepararía con su equipo cómo pasar de su modelo actual "pulpo" a uno con Consejo de Administración, equipo Directivo y protocolo familiar; eso sí, cada uno en el ámbito que le corresponda: empresa o familia.